Parin Mehta: 谷歌和 Airbnb 总经理的职业生涯、从技术主管到创始人教练以及领导力建议 - E450
"我积极从事教练工作已经有 10 年左右的时间了 ， 最大的变化是对沉着冷静的适应。在早期的教练生涯中 ， 我热衷于证明自己能够产生影响 这往往会让被教练者错失良机 这往往会让被教练者错失良机 ， 因为我们没有在不适的环境中坐足够长的时间 让真正的洞察力和清晰度浮现出来。现在 ， 我真的尝试在可能涉及长时间沉默或不适感的时刻为被辅导者留出空间 ， 这最终会导致更深入的思考 ， 让洞察力有机地产生 而不是强迫或过早地推动它们。 而不是强迫或过早地推动它们。 帕林- 梅塔 ， Menyala 风险投资合伙人兼董事会成员
"我最大的体会是 ， 在正确的时间提出正确的问题 ， 其影响力是惊人的。大多数经营者或建设者都清楚地知道自己最终想做什么 但他们却很难找到实现目标的具体行动。辅导的一个重要方面就是能够亲临现场 ， 捕捉对方的情绪 ， 并在正确的时间提出正确的问题 ， 从而开启洞察力 ， 促成行动。这真的非常非常重要。因此 ， 在每节课上 我都会通过提出正确的问题 我都会通过提出正确的问题 ， 帮助被辅导者感受到真正的理解 从而为他们提供洞察力和清晰度。 帕林 帕林 梅塔（ parin mehta） ， Menyala 风险投资合伙人兼董事会成员
"Airbnb 吸引我的有两点。首先 ， 共 事过的许多优秀员工都转到了 事过的许多优秀员工都转到了 ainbnb ， 共 事。其次 ， Airbnb 有强大的、由创始人领导的企业文化 还有我喜欢使用的产品。在规模不断扩大的公司里 还有我喜欢使用的产品。在规模不断扩大的公司里 ， 你不可能每天都工作得很愉快 有些日子真的很难熬。你需要一种潜在的动力来坚持工作 ， 完成工作 ， 完成管理团队的艰巨任务。对我来说 这种动力就是对产品的热爱 ， 以及看到全世界尽可能多的人使用它的愿望。我特别喜欢我在 ainbnb
Menyala风险合伙人兼董事会成员Parin Mehta和Jeremy au谈论了三个要点 ：
1. 谷歌和 Airbnb 总经理的职业生涯 ： 帕林的职业生涯始于父母从乌干达移民到英国。到日本教英语是一次转变性的经历 ， 激发了他有朝一日重返亚洲的愿望。他分享了自己如何在 激发了他有朝一日重返亚洲的愿望。他分享了自己如何在 2007 年从管理咨询公司跳槽到谷歌 迅速在美国、欧洲、非洲和新加坡发展。之后 ， 他担任 Airbnb 亚太区总经理 ， 领导该部门实现增长 ， 并渡过了大流行病的难关。 并渡过了大流行病的难关。
2. 从技术高管到创始人教练 ： 起初 ， 由于他所领导的团队拥有更多的合格人才（这使得指挥他们的效率降低） ， 因此教练是必要的 ， 因此他专注于提出问题并消除阻碍因素。这自然而然地演变成了一种教练风格 ， 多年来 ， 他通过实践、认证和有意识的发展 ， 将这种风格完善为一种更具反思性的方法。他分享了在正确的时间提出正确问题的乐趣和力量。 将这种风格完善为一种更具反思性的方法。他分享了在正确的时间提出正确问题的乐趣和力量。 将这种风格完善为一种更具反思性的方法。他分享了在正确的时间提出正确问题的乐趣和力量。
3. 领导建议 ： 高管和创始人往往是孤独的 ， 被困难的决定所困 ， 实际上要对他们现在面临的公司挑战负责。寻求辅导的人最终会明白 ， 辅导不是为了得到答案 ， 而是通过深思熟虑的问题发现真知灼见。他强调了为反思和深入思考创造安全环境的重要性 ， 反思和深入思考会带来更有意义的行动。 反思和深入思考会带来更有意义的行动。 反思和深入思考会带来更有意义的行动。
杰里米和帕林还讨论了教练与被教练者之间化学反应的重要性、对教练与咨询或指导的误解以及 Covid-19 对团队动力的影响。
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(01:41) Jeremy Au ：
Hey, Parin, gut hast du in der Show. 嘿 ， 帕林 ， 很高兴你能来参加节目。 很高兴你能来参加节目。
(01:42) Parin Mehta:
Hey, Jeremy. 很高兴见到你。
(01:43) Jeremy Au ：
傍晚时分 ， 我们总能在植物园里散步。我想是时候在勇敢播客上分享一下你的故事了。 我们总能在植物园里散步。我想是时候在勇敢播客上分享一下你的故事了。
(01:53) Parin Mehta:
听起来不错。和你说话 ， 而不是和你一起散步 ， 感觉有点怪怪的 ， 我们会试试的。 我们会试试的。
(01:57) Jeremy Au ：
So lustig. 就像现在我们变得非常呆板、颓废和专业。帕琳 ， 能和我们分享一下你自己吗？ 能和我们分享一下你自己吗？
(02:03) Parin Mehta:
谢谢你邀请我 ， 杰里米。谢谢你邀请我 ， 杰里米。我叫帕林。我对教练和人才培养有着浓厚的兴趣。真的 ， 我想说我未来几年的使命就是真正帮助创业者建立公司。我来自英国。我的父母是来自东非的印度人。在独裁者伊迪-阿明（ Idi Amin ）驱逐乌干达人民之后 ， 他们在非常幸运的情况下来到了英国 来到了一个安全的国家。因此 ， ， 我在英国出生和长大 在那里上大学 ， 在那里度过童年。然后我去日本教了几年英语 在那里度过童年。然后我去日本教了几年英语 ， 这可能是我做过的最好的工作之一。
在那段时间里 ， 我意识到消费互联网正在蓬勃发展。或者说在中国、印度、印尼等地开始蓬勃发展 ， 或者说至少看到了蓬勃发展的前兆。于是我想 ， 我真的想在某个时候回到亚洲 ， 从事消费互联网方面的工作。 从事消费互联网方面的工作。 从事消费互联网方面的工作。
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(03:24) Jeremy Au ：
真了不起。显然 ， 在经验方面要经历的事情太多了。你能不能分享一下 ， 因为听起来去日本对你来说是一次变革性的经历。那是你的开始吗？ 因为听起来去日本对你来说是一次变革性的经历。那是你的开始吗？
(Parin Mehta:
"
(04:20) Jeremy Au ：
了不起。有趣的是 ， 你说过你也开始意识到消费科技的存在 ， 但这也是你做出的类似管理咨询的决定。那么 ， 你能分享一下这是怎么发生的吗？因为听起来你在了解技术的同时 ， 也选择了做管理咨询。结果如何？ 也选择了做管理咨询。结果如何？ 也选择了做管理咨询。结果如何？
(04:36) Parin Mehta:
是的 ， 我觉得在那个时候 ， 当你处于职业生涯的早期阶段 你只需要学会如何被驯化。我想不出更好的词来表达这个意思 ， 但我想说的是如何沟通、如何展示、如何写邮件、如何以一种连贯的方式组织你的思想 ， 从而影响一群人朝着一个方向前进。因此 ， 我认为管理顾问绝对是最好的培训 ， 可以学习到很多关于如何运作、如何与一大群人 事的基本技能 ， 但很快 ， 我也意识到这对我来说并不是一个完美的环境 ， 因为在创意与流程之间 ， 我更喜欢创意驱动。因此 我一直在寻找一种方式 我一直在寻找一种方式 ， 让我可以在一个更具创造性的环境中运用我所掌握的很多技能。
(05:14) Jeremy Au ：
是啊 有趣的是 ， 你选择做管理顾问 ， 然后又选择离开 ， 你说你不是一个好的管理顾问。我很好奇 ， 当你还是一名管理顾问时 ， 你知道自己并不优秀吗？还是更多的是推与拉？你是如何反思的？ 你知道自己并不优秀吗？还是更多的是推与拉？你是如何反思的？
(05:27) Parin Mehta:
"
(05:58) Jeremy Au ：
那你是怎么进入技术行业的？
(06:00) Parin Mehta:
"
"
(07:00) Jeremy Au ：
了不起。有趣的是 ， 你不仅选择加入谷歌 ， 还选择在谷歌工作很长一段时间。这段旅程是怎样的？ 还选择在谷歌工作很长一段时间。这段旅程是怎样的？
(07:07) Parin Mehta:
是的 ， 现在回想起来真的很有趣。我想说的是 ， 就像我提到的 ， 一开始就是天时地利人和 对吧？我的一个朋友正在寻找其他朋友加入 对吧？我的一个朋友正在寻找其他朋友加入 ， 但我喜欢那里的工作经历的原因是 ， ， 因为那段时间谷歌的发展非常迅速。因此 ， 当我加入时 ， Android 、 Chrom 、 youtube 都还没有问世 ， ， 都需要在全球范围内进行推广。因此 ， 我在谷歌做的最有趣的事情之一 我在谷歌做的最有趣的事情之一 ， 就是加入了负责推出现在的谷歌云的早期团队。 就是加入了负责推出现在的谷歌云的早期团队。
但当时还只是 Google Mail ， 对吧？向企业销售 Google Mail 。之后 ， 另一项非常有趣的工作是向东南亚的出版商推出一些出版商平台 ， 如 DoubleClick 和 和 。因此 ， 我非常享受与客户或高级利益相关者合作的过程 ， 并帮助他们了解新技术如何对他们有用。我认为这本身就是一种辅导 ， 我当时可能没有意识到这一点。但事后我意识到 如果你能随时随地为别人提供帮助 ， 不一定是告诉他们什么 而是向他们提出问题 而是向他们提出问题 ， 了解他们在寻找什么 ， ， 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 我当时可能没有意识到这一点。但事后我意识到 我当时可能没有意识到这一点。但事后我意识到 我当时可能没有意识到这一点。但事后我意识到 我当时可能没有意识到这一点。但事后我意识到 如果你能随时随地为别人提供帮助 如果你能随时随地为别人提供帮助 了解他们在寻找什么 了解他们在寻找什么 ， 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 ， 我当时可能没有意识到这一点。但事后我意识到 ， 如果你能随时随地为别人提供帮助 如果你能随时随地为别人提供帮助 不一定是告诉他们什么 ， 了解他们在寻找什么 ， 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。 这可能是一种真正富有成效的双赢关系。
(08:13) Jeremy Au ：
成为谷歌的一员是什么感觉？因为在员工、结构、产品、层级等方面 ， 谷歌也正处于一个大发展的时期？ 谷歌也正处于一个大发展的时期？
(08:21) Parin Mehta:
是的 ， 这是一种持续的 冒名顶替综合症 冒名顶替综合症 ， 因为我把它比作一个电子游戏 ， 对吧？你玩一个视频游戏 ， 完成这一关的奖励是你可以进入下一关。谷歌发展如此迅速 ， 我们完成了一关又一关。你会从一个完全的初学者开始下一关。大约一两周后 你就会意识到 ， 你对新环境一无所知 ， 而且你的技能可能远远不足以完成接下来六到九个月的工作。这一点非常重要 ， 因为我认为 ， 首先 我认为当你在职业生涯中还比较年轻的时候 我认为当你在职业生涯中还比较年轻的时候 ， 可能会有一些夸夸其谈的成分。
"
(Jeremy Au:
我们肯定会回到教练这一方面。只是你后来也选择了在 Airbnb 担任总经理。所以 ， 在不同的行业中担任不同的角色 ， 这绝对是一个进步。这种转变是怎样的？ 这绝对是一个进步。这种转变是怎样的？
(09:38) Parin Mehta:
是的 ， 非常棒。Airbnb 吸引我的有两点。一是我在谷歌 共 事过的很多优秀员工都去了 Airbnb ， 共 事。其次 ， Airbnb 的企业文化非常浓厚 由创始人主导 由创始人主导 ， 产品我也非常喜欢。我认为这在当时非常重要 ， ， 你不可能每天都工作得很愉快。有些日子真的非常非常难熬。因此 ， ， 才能继续投入工作 才能继续投入工作 完成管理团队的艰巨任务。而这种潜在的动力往往是你热爱产品 完成管理团队的艰巨任务。而这种潜在的动力往往是你热爱产品 ， 你希望看到全世界有更多的人使用它。因此 ， 在 ainbnb 的经历真的很棒。我特别喜欢它的国际扩张方面。
我们的核心产品在美国和欧洲都有市场。我的工作就是在亚洲实现这一目标 ， 然后在亚洲开发全新的产品类别。因此 ， 我们做的一项有趣的工作是 ， 我们推出了一项名为 体验 体验 的全新业务。我们一个国家一个国家地去寻找房东 的全新业务。我们一个国家一个国家地去寻找房东 ， 让他们加入平台 建立社区 建立社区 帮助他们为客人创造这种美妙的产品。 帮助他们为客人创造这种美妙的产品。 帮助他们为客人创造这种美妙的产品。 帮助他们为客人创造这种美妙的产品。
(10:35) Jeremy Au ：
比如说 ， 谷歌和 Airbnb 之间的文化差异是什么？
(10:38) Parin Mehta:
是的 ， 我从未见过比 Airbnb 更强大的员工文化。这是一个非常特殊的时刻。我认为这在很大程度上归功于公司创始人领导的性质 ， 对吗？这让你有能力承担更长期的风险 ， 尤其是在上市前。我发现这真的很神奇 ， ， 即使它们没有短期的结果。所以我觉得 ， 这真的很神奇 ， 因为我在谷歌的时候还没有上市。我是在谷歌上市后加入的 因为我在谷歌的时候还没有上市。我是在谷歌上市后加入的 ， 所以情况略有不同。 所以情况略有不同。
我觉得第二件事是 Airbnb ， 你真的可以经常与房东和客人互动。我几乎每天都和房东说话。我在那里一待就是六年。所以 ， ， 因为它对一些外部利益相关者产生了影响 因为它对一些外部利益相关者产生了影响 他们的生计在某种程度上依赖于你的产品。因此 他们的生计在某种程度上依赖于你的产品。因此 这两个因素结合在一起是非常强大的 ， 因为它让你非常非常自豪地成为其中的一部分 ， 同时它也是吸引优秀人才的一种方式 ， 他们也想成为这样的事情的一部分。 他们也想成为这样的事情的一部分。 他们也想成为这样的事情的一部分。
(11:34) Jeremy Au ：
很好。然后 ， 一路走来 ， 你也决定开始你的教练生涯。你能分享一下这方面的情况吗？ 你也决定开始你的教练生涯。你能分享一下这方面的情况吗？
(11:40) Parin Mehta:
是的 ， 我几乎是在偶然的情况下开始做教练的 ， 但我想说 最终还是因为需要。我的意思是 ， 我是第一次带队 ， 也不知道自己在做什么 也不知道自己在做什么 对吧？没有接受过真正的培训 ， 也没有对领导风格有明确的观点。很快我就发现 由于我做的很多工作都集中在国际扩张上 由于我做的很多工作都集中在国际扩张上 我雇佣的人比我更有资格、更有能力胜任这份工作。因此 ， ， 这很快就变得毫无用处 而且坦率地说 ， 对团队成员来说 ， 被人指挥、被人告诉该做什么可能会非常烦人。 被人指挥、被人告诉该做什么可能会非常烦人。 被人指挥、被人告诉该做什么可能会非常烦人。
因此 ， 我发现我和我的团队成员之间更有效的合作方式是 ， 我提出问题 ， 并尝试帮助他们弄清他们想做什么 ， 以及如何去做。然后消除任何障碍 ， 或找到任何需要的资源。就这样 我对教练产生了兴趣 ， 但实际上我并不知道教练是什么。所以 ， 这只是一种因需要而产生的行为。然后 这只是一种因需要而产生的行为。然后 我觉得我对其他人天生的好奇心又放大了这种好奇心。 我觉得我对其他人天生的好奇心又放大了这种好奇心。 我觉得我对其他人天生的好奇心又放大了这种好奇心。
总之 ， 快进几年后 ， 我开始更具体地了解教练是什么。我想 ， 这听起来真的很有趣。我想做更多这样的事情。同样 ， 这也成为了一种需要 ， 因为我领导的团队越来越大、越来越复杂、越来越多样化。同样 我不得不越来越多地采用这种提问而不是下达指令的方式。因此 ， 这已经成为我领导风格中非常自然的一部分。多年来 ， 我对教练工作产生了浓厚的兴趣 我对教练工作产生了浓厚的兴趣 并有能力通过教练工作产生影响。 并有能力通过教练工作产生影响。 并有能力通过教练工作产生影响。
(13:00) Jeremy Au ：
在教练方面 ， 您一路走来学到了什么？ 您一路走来学到了什么？
(13:02) Parin Mehta:
是的 ， 我认为我学到的最大一点是 ， 在正确的时间提出正确的问题会产生难以置信的影响力。我的意思是 大多数经营者或建设者对他们最终想做的事都有相当清晰的认识 ， 但他们纠结的地方在于如何找到具体的差距、采取具体的行动来实现这些目标。因此 但他们纠结的地方在于如何找到具体的差距、采取具体的行动来实现这些目标。因此 我认为教练的重要作用之一 ， 就是能够捕捉到对方的情绪 ， 然后在适当的时候提出适当的问题 ， 从而激发出行动的洞察力。我认为这真的非常非常重要。所以 这将是我在课程中一直在寻找的最大亮点 这将是我在课程中一直在寻找的最大亮点 以了解课程是否有影响力。我是否可以通过提出正确的问题 以了解课程是否有影响力。我是否可以通过提出正确的问题 ， ， ， 从而为他们提供洞察力和清晰度？ 从而为他们提供洞察力和清晰度？ 从而为他们提供洞察力和清晰度？
(13:40) Jeremy Au ：
有趣的是 ， 你将教练作为一种通常人们不具备的管理技能 ， 变成了你自己选择具备的技能。然后 ， 你还选择将其进一步发展为一种表面现象。您能分享一下您学习教练的演变过程吗？ 你还选择将其进一步发展为一种表面现象。您能分享一下您学习教练的演变过程吗？
(13:56) Parin Mehta:
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(14:50) Jeremy Au ：
当你说你在摸索自己的教练风格时 ， 你会如何描述他是如何改变的 ， 或者你对自己的教练风格有什么发现？ 或者你对自己的教练风格有什么发现？
(14:58) Parin Mehta:
"
(15:49) Jeremy Au ：
为什么被辅导者感到不舒服是有价值的？因为在现代医学中 ， 你头疼了 ， 给你一片必理痛 ， 对吗？而技术就是解决问题 ， 对吗？你感到孤独 ， 这是社交媒体 对吗？那么 对吗？那么 ， 为什么你会觉得这种不适有治疗作用或帮助呢？ 为什么你会觉得这种不适有治疗作用或帮助呢？
(Parin Mehta:
"
(17:11) Jeremy Au ：
有趣的是 ， 你谈到了管理者与教练角色的区别 ， 我这才意识到 ， 你一定花了至少五年时间既做管理者又做教练。那么你能分享一下这两件事之间的区别吗 ， 因为我知道有重叠的地方 ， 但它们有什么不同呢？ 但它们有什么不同呢？
(17:26) Parin Mehta:
是的 ， 我想说的是 ， 总结起来 我认为管理者的很多角色是指导或讲述。因此 ， 他们通常是主题专家或领域专家 ， 而他们团队中的人可能资质较低或经验较少 ， 只能听从指挥。我认为 ， 如果采用教练式管理方式 作为领导者 ， 你就能发挥更大的影响力 ， 因为首先 ， 你可以创造一种环境 ， 让那些比你更了解情况、比你更专业的优秀人才能够加入进来 而不会感到威胁 ， 反而能真正发挥他们的作用。其次 作为领导者 作为领导者 ， 你能够对自己一无所知的事情负责 ， 对吗？我不是产品经理、工程师或设计师 ， ， 因为真正的目标是让他们想办法取得成功 ， 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 而不是告诉他们如何取得成功。 ， ， ， ， ， “
(18:09) Jeremy Au ：
从交付的角度来看 ， 我很好奇 ， 它是什么样的？我不知道 ， 有一天你是经理 ， 朝九晚五 ， 然后下午五点到七点 你是教练 你是教练 ， 你会切换代码或改变你的语言吗？ 你会切换代码或改变你的语言吗？
(18:20) Parin Mehta:
不会。我认为这只是一种做事风格和方式。事实上 ， 我给你举个有趣的例子 ， 对吧？有时候我和别人聊天 ， 他们会说 你看 你看 ， 我知道你在做什么 但其实我现在并不想要教练模式。我只想知道我们应该怎么做 ， 或者我只想知道你的观点 ， 对吗？我不想你教我怎么做。因此 我认为这更像是一种行为风格 我认为这更像是一种行为风格 ， 但反方的观点是 ， ， 并加以控制 ， 因为它并不适合每种情况。我就举个例子 ， 对吧？ 对吧？
显然 ， 在 covid 期间经营航空旅行业务的 Airbnb 受到了 covid 的严重影响 ， 我发现自己犯了一个错误 那就是在真的是消防演习、真的很紧急、很重要的情况下试图切换到教练模式。值得庆幸的是 ， 我的几个团队成员说 ： ： ： 嘿 ， 听着 ， 我明白你想做什么 但我现在其实不需要辅导。我只需要明确的指示。我当时想 ， ， 是的 是的 你是对的。好吧 ， 我们走。一、二、三。30 分钟后再来看 ， 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 ， 哦 是的 你是对的。好吧 ， 我们走。一、二、三。30 分钟后再来看 ， 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 ， ： ， 我们走。一、二、三。 30 分钟后再来看 ， 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 哦 ： 你是对的。好吧 我们走。一、二、三。30 分钟后再来看 ， 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 哦 ： ， 我们走。一、二、三。30 分钟后再来看 ， 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 ， ， 是的 你是对的。好吧 我们走。一、二、三。30 分钟后再来看 ， 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 ， 哦 ， 是的 ， 30 分钟后再来看 ， 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 ， 哦 ， 是的 你是对的。好吧 我们走。一、二、三。30 分钟后再来看 ， 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 ， 哦 ， 是的 你是对的。好吧 我们走。一、二、三。30 分钟后再来看 ， 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 然后我们可以做四、五、六。 ， 哦 是的 是的 你是对的。好吧
(19:10) Jeremy Au ：
我喜欢这样。通常是反过来的 ， 对吧？嘿 ， 你能不能别那么混蛋 ， 多体谅一下我现在的处境？ 多体谅一下我现在的处境？
(Parin Mehta:
是啊 ， 是啊。我想说的另一个建议是 ， 也不要试图指导你的家人和配偶。这样做一般也不会有好的效果。 也不要试图指导你的家人和配偶。这样做一般也不会有好的效果。
(19:22) Jeremy Au ：
哦 ， 等等 ， 我洗耳恭听。这里有什么发现？ 我洗耳恭听。这里有什么发现？
(19:26) Parin Mehta:
没错。就像我说的 ， 我们不需要你以教练的身份出现。我们只需要你的观点或意见。 我们不需要你以教练的身份出现。我们只需要你的观点或意见。
(19:31) Jeremy Au ：
在家里？我不知道。我觉得我正好相反。我觉得在家里没人想听我的意见。
(19:36) Parin Mehta:
我想两者都有位置吧。
(Jeremy Au:
是啊 ， 所以我回家的时候肯定也是冷场。很明显 ， 你对教练有哪些误解？ 你对教练有哪些误解？
(19:44) Parin Mehta:
"
因此 ， 当我第一次开始与人合作进行辅导时 ， 我给出的健康警示之一就是要真正清楚这是什么 ， 他们可以期待什么 以及事实上会有一些延迟满足的因素。有时 以及事实上会有一些延迟满足的因素。有时 ， 你会在一次课程中立即得到一些启发 但往往需要在课后花一些时间进行反思 ， 才能得到真正有质量的启发 ， 进而推动下一步或需要采取的行动。 进而推动下一步或需要采取的行动。 进而推动下一步或需要采取的行动。
(20:38) Jeremy Au ：
感觉也有很多不同类型的教练 ， 对吗？如果我是创始人 ， 正在寻找教练 ， 我会想 ， 好吧 ， 有 nlp 神经语言编程教练。教练的类型太多了。那我该如何开始思考我需要什么样的教练呢？
(20:53) Parin Mehta:
"
(21:44) Jeremy Au ：
这里超级吸引人。我同意你的观点 ， 这与教练的流派无关 ， 而是像你说的 ， 化学反应和方法。有趣的是 你也执教过多种类型的人 你也执教过多种类型的人 ， 对吗？所以 如果你辅导的是经营者、生意人 ， 你也会辅导高管 ， 比如企业的高级管理人员 ， 你也会辅导创始人。所以我很好奇 ， 作为一名教练 ， 你觉得这三种类型的课程或这三种类型的角色之间有不同的味道或区别吗？ 你觉得这三种类型的课程或这三种类型的角色之间有不同的味道或区别吗？ 你觉得这三种类型的课程或这三种类型的角色之间有不同的味道或区别吗？ ， 你也会辅导高管 你也会辅导高管 ， 你也执教过多种类型的人 ， ， 你觉得这三种类型的课程或这三种类型的角色之间有不同的味道或区别吗？ 你觉得这三种类型的课程或这三种类型的角色之间有不同的味道或区别吗？ 你觉得这三种类型的课程或这三种类型的角色之间有不同的味道或区别吗？ 你觉得这三种类型的课程或这三种类型的角色之间有不同的味道或区别吗？ 你觉得这三种类型的课程或这三种类型的角色之间有不同的味道或区别吗？ 你觉得这三种类型的课程或这三种类型的角色之间有不同的味道或区别吗？ 你觉得这三种类型的课程或这三种类型的角色之间有不同的味道或区别吗？ 你觉得这三种类型的课程或这三种类型的角色之间有不同的味道或区别吗？ 你觉得这三种类型的课程或这三种类型的角色之间有不同的味道或区别吗？ 你觉得这三种类型的课程或这三种类型的角色之间有不同的味道或区别吗？ 你觉得这三种类型的课程或这三种类型的角色之间有不同的味道或区别吗？ 你觉得这三种类型的课程或这三种类型的角色之间有不同的味道或区别吗？ 你觉得这三种类型的课程或这三种类型的角色之间有不同的味道或区别吗？ 你觉得这三种类型的课程或这三种类型的角色之间有不同的味道或区别吗？.
(22:10) Parin Mehta:
当然有区别 ， 但我觉得更有趣的是相同之处。我认为相同之处在于 ， 这三个职位上的很多人都处于非常孤独的境地 ， 对吗？他们无法与董事会进行超级坦诚的对话。他们无法与团队成员进行超级坦诚的对话 因为团队成员希望他们成为领导者并制定计划。尤其是在大公司里 因为团队成员希望他们成为领导者并制定计划。尤其是在大公司里 ， 他们的同僚之间可能会有一些政治因素。因此 我发现 ， 这三种情况中的很多人都在寻找一个局外人 ， 给他们一些空间 ， 让他们谈谈自己的经历 让他们谈谈自己的经历 ， 并想办法将其整理成行动计划。 并想办法将其整理成行动计划。
因此 ， 我认为最大的价值在于 ， 我喜欢武术 ， 喜欢拳击和柔道。因此 ， 我总是想到 陪练 陪练 陪练 这个概念。这三种情况中的很多人通常都在寻找一个高质量的陪练伙伴 ， 以提高他们的技艺。 以提高他们的技艺。
(22:54) Jeremy Au ：
当这些高管在他们孤独的地方时 ， 你注意到什么是正常或常规的方法？因为很明显 ， 他们有一些自我行为来应对 ， 然后 ， a 点 ， 很明显 点 ， 他们已经在和你一起工作了 ， 但我只是好奇 a 点是什么样的 ， 也许之后的第二个问题是 ， 是什么催化他们去找教练？ 是什么催化他们去找教练？
(23:16) Parin Mehta:
"
(24:08) Jeremy Au ：
与问题建立关系意味着什么？
(24:10) Parin Mehta:
是的 ， 很好。这真是个好问题。老实说 ， 我想这是我下半辈子都要回答的问题 ， 因为它非常复杂。但我认为 ， 我们经常最终会做的是 ， 因为我们白天没有时间和空间去深入思考 我们会给自己讲一个关于某种情况的故事 ， 对吗？但如果我们更深入地反思一下 ， 原因可能不止 x 、 y 和 z。
(24:41) Parin Mehta:
我认为这才是真正的洞察力 ， 对吗？举个例子 ， 我最近一直在和一些人合作 ， 他们想离开高职位 ， 但他们非常非常害怕失去高职位带来的身份认同感。尽管他们非常有资格、有很好的人际网络、积累了财富 ， 但还是有些犹豫要不要离开那个高职位。 但还是有些犹豫要不要离开那个高职位。
他们中的一些人形容说 ， 我很害怕找出谁是真正的朋友 ， 谁是交易朋友。这意味着 ， 谁是熟人或朋友 因为工作头衔 ， 谁是真正的朋友。所以 ， 这就是一个很好的超越表面的例子。这里的表层对话是 ， 我想离开 工作岗位 工作岗位 去从事 去从事 工作。更深层次的对话是 ， 当我离开 x 工作岗位 ， 去做我下一步需要做的事情时 ， 我如何看待我的身份？ 我如何看待我的身份？
(25:29) Jeremy Au ：
当你这么说的时候 ， 有朋友和不是真正的朋友之分 ， 然后他又回到了你说的关于孤独感的问题上。在工作场所 ， 是什么导致了这种情况的发生？ 是什么导致了这种情况的发生？
(25:39) Parin Mehta:
这个问题问得好。听着 ， 我已经有一段时间没有在大公司环境中工作了。已经有几年了 ， 所以我没有最新的信息 但从我的经验来看 ， 我想说的是 ， 这只是一个非常狂热的节奏 这只是一个非常狂热的节奏 对吗？通常情况下 ， 对于高管或领导者来说 你整天都在背靠背地开会。你几乎没有五分钟的时间来深呼吸 你整天都在背靠背地开会。你几乎没有五分钟的时间来深呼吸 喝杯水 ， 晒晒太阳 晒晒太阳 出去走走。你还要不断地接受其他人的要求或请求 ， 要么做出决定 ， ， 要么采取行动。因此 要么采取行动。因此 ， 我认为光是这一点就非常困难。 我认为光是这一点就非常困难。 我认为光是这一点就非常困难。
然后我认为 ， 我们在 我们在 我们在 工作的那些年 我们无法实际接触 ， 尤其是对于全球团队来说 ， 他们无法旅行去见对方 ， 无法了解对方的言行举止 无法当面交流 ， 甚至无法在视频或电话之外建立更深层次的关系 ， 这就进一步加剧了这种困难。因此 ， 我认为这两点是相辅相成的 ， 才有了今天的局面 即领导者需要找到一种方法 ， 与他们的同事建立联系 并获得双向理解。因此 并获得双向理解。因此 领导者要理解他们的团队 领导者要理解他们的团队 ， 团队要理解他们的领导者 ， 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 即领导者需要找到一种方法 与他们的同事建立联系 甚至无法在视频或电话之外建立更深层次的关系 领导者要理解他们的团队 ， 团队要理解他们的领导者 ， 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 无法当面交流 ， 领导者要理解他们的团队 ， 团队要理解他们的领导者 ， 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 无法当面交流 甚至无法在视频或电话之外建立更深层次的关系 ， 团队要理解他们的领导者 ， 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。 然后公司里的所有领导者要相互理解。
(26:40) Jeremy Au ：
从你的角度来看 ， 人们是如何决定要不要高管教练的？因为这么说很奇怪 ， 对吧？我的意思是 你知道 ， 你问我 你问我 杰里米 ， 保持孤独。我会说 ， 是啊 ， 我很乐意保持孤独。嘿 杰里米 杰里米 去找个高管教练 去找个高管教练 ， ， ， 为什么？你认为是什么催化剂或阈值时刻让某人说他们想要得到一些帮助？ 为什么？你认为是什么催化剂或阈值时刻让某人说他们想要得到一些帮助？ 为什么？你认为是什么催化剂或阈值时刻让某人说他们想要得到一些帮助？
(27:00) Parin Mehta:
我想说的可能不是孤独。我认为这通常源于商业问题 ， 对吗？这就是大多数问题的起点。对于高管或创始人来说 ， 他们需要通过自己的业务实现一些目前还无法实现的目标。他们的初衷与现实之间存在差距。因此 ， 我发现大多数富有成效的辅导 尤其是针对高管的辅导 ， ， 都非常注重目标 必须有明确的业务目标。然后 ， 我们往往会弄清楚 ， 好吧 今天的现实是什么？实现目标的障碍是什么 今天的现实是什么？实现目标的障碍是什么 然后你接下来具体要做什么？我们称之为 然后你接下来具体要做什么？我们称之为 成长模式 成长模式 成长模式 这在教练行业非常流行。因此 ， 我认为目标通常是需要解决的业务问题或公司问题。然后 最有成效的工作方式不仅是解决这个问题 最有成效的工作方式不仅是解决这个问题 ， 还要解决个人与这个问题的关系。
(27:43) Jeremy Au ：
关系？你用了很多 关系？你用了很多 关系 这个词 这个词 尤其是与问题的关系。我个人觉得有趣的是 ， 很多高级行政领导人 ， 如果他们面临问题 ， 很可能是他们自己造成的 ， 因为这并不是说问题已经存在 ， ， 所以他们在找教练。更多的情况是 ， 他们已经担任企业领导多年 ， 今天问题的存在是过去的商业决策和他们对问题的责任的结合。那么 ， 你如何解决这种关系 ， 或者说 如何解决你所说的鸡生蛋、蛋生鸡的问题呢？就像你造成了一个问题 如何解决你所说的鸡生蛋、蛋生鸡的问题呢？就像你造成了一个问题 ， 而这个问题现在又给你带来了问题。你怎么解决这个问题？
(28:18) Parin Mehta:
是的 ， 所以我认为这里有两个非常重要的步骤 ， 对吗？一是找出问题所在 二是鼓励当事人主动改变现状。实际上 ， 我给你举个非常具体的例子。这是我多年来最喜欢的教练互动之一 ， 有一位高管来找我 他的目标是 ： ： "嘿 ， 听着 ， 我的领导团队每半年就要换一次人 我就是找不到合适的人才。 我就是找不到合适的人才。 三节课后 ， 我们的结论是 我的领导风格可能不合适 ， 我在留住人才方面遇到了问题 对吗？我非常钦佩这位辅导员的一点是 对吗？我非常钦佩这位辅导员的一点是 ， 他们愿意重构问题 ， 尽管重构问题的方式让他们对问题的根源产生了怀疑。 尽管重构问题的方式让他们对问题的根源产生了怀疑。 尽管重构问题的方式让他们对问题的根源产生了怀疑。
因此 ， 最初的重构会让他们感到有些不适 ， 但从长远来看 ， 这样做更有成效 因为他们能够将许多因素纳入自己的控制范围 因为他们能够将许多因素纳入自己的控制范围 ， 进而解决问题。我最钦佩的教练 就是那些能把最初感觉是别人对他们做的事情 ， 想办法纳入自己控制范围的人。然后 ， 他们就能更有意识地改变他们不满意的状况。 他们就能更有意识地改变他们不满意的状况。 他们就能更有意识地改变他们不满意的状况。
(29:12) Jeremy Au ：
这是一个很好的例子 ， 我也经常看到这样的情况。事实上 ， 我同意你的观点 ， 这是一个常见的问题重构。是否存在承认自己错了或自己造成了问题的问题？因为 ， 比如你举的例子 ， 我觉得中间的自然步骤就是哦 我是个糟糕的管理者。要么我只是回避这种认识而不去改变 我是个糟糕的管理者。要么我只是回避这种认识而不去改变 ， 要么我觉得这种认识很可怕。 要么我觉得这种认识很可怕。
(29:36) Parin Mehta:
是的 ， 你说得很对。可以有。我认为这就是一开始的化学反应非常重要的地方 ， 对吗？所以 ， 当我评估是否要与某人合作时 我通常会看两点 ： ： 第一 ， 他们是否能清晰地表达问题？第二 他们是否有内在的动力去解决这个问题？所以我想 ， 我们都认识一些人 ， 他们曾说过想要改变什么 ， 对吗？比如我想变得更健康。我想学习一门语言。我想做 x 、 y 和 z ， 但他们从来没做过。他们就是从不去做。年复一年 ， 他们从未做到。 他们从未做到。
他们口口声声说要做 ， 却从来没做过。因此 ， 我在寻找与之完全相反的情况 ， 即有人能清楚地阐明过去他们发现问题并去解决问题的情况 ， 因为这只会让双方的辅导更有价值 ， 更有成就感。最终 你会产生影响 你会产生影响 ， 而这正是每个人都想要的。 而这正是每个人都想要的。
(30:17) Jeremy Au ：
你能分享一下你个人勇敢的经历吗？
(30:20) Parin Mehta:
是的。我提到的从在大公司工作到较小规模、较早成立公司的转变 ， 很大程度上是出于对不同生活方式的向往。大约两年半前 ， 我的背部受了很严重的伤。两块椎间盘滑脱 ， 做了一个很大的脊椎手术 恢复了大约六个月。这很奇怪 恢复了大约六个月。这很奇怪 ， 因为当时我并不觉得这是件大事 因为我真的没有时间考虑其他事情。我唯一有时间关注的就是康复。尽快康复起来 ， 这样我就能和家人在一起 ， 支持和养活我的家人。 支持和养活我的家人。 支持和养活我的家人。
"
因此 ， 我一直在思考 ， 一般来说 ， 他们在复利中的勇敢体现在哪里？什么是最不光彩的勇敢 ， 即你承诺做某件事情 ， 并且每天都做 日复一日 ， 不管情况如何 ， 因为你想改变你的处境 因为你想改变你的处境 从现在的状况到未来可能的状况。 从现在的状况到未来可能的状况。 从现在的状况到未来可能的状况。
(31:45) Jeremy Au ：
你说过 ， 你经历的事情和你现在看到的事情没有那么严重。这里的差距是什么？你是怎么意识到它更严重的？ 你经历的事情和你现在看到的事情没有那么严重。这里的差距是什么？你是怎么意识到它更严重的？
(31:53) Parin Mehta:
是啊 ， 我觉得你进入了隧道视野 ， 对吧？你会进入战斗或逃跑模式 生存模式。因此 ， 除了做该做的事 ， 你什么都不会想。我认为 ， 只有在事后或反思中 ， ， 好吧 ， 我从这次经历中学到了什么？哪些地方可以做得更好？哪些地方做得好？我怎样才能帮助其他遇到类似情况的人。我发现这种情况经常发生在经历过困难的人身上。我也辅导过经历过裁员的人 ， 他们也说过类似的话。当时 ， 他们没有意识到这种情况的影响。这在很多方面都是一种自我防御机制 因为这帮助他们超级专注于找出正确的事情 ， 但一两年后 他们意识到 他们意识到 哇 ， 我经历的这其实是一次相当大的经历 我经历的这其实是一次相当大的经历 ， 我作为一个人已经改变了很多。 我作为一个人已经改变了很多。 我作为一个人已经改变了很多。
我明白了自己想要什么 ， 不想要什么。因此 ， 我认为 ， 回顾这些关键时刻 并想清楚 并想清楚 ， 好吧 我从那段经历中学到了什么 ， 我可以为未来学到什么 ， 这是很有价值的。 这是很有价值的。 这是很有价值的。
(32:49) Jeremy Au ：
当你考虑到这一点时 ， 你觉得未来你会学到更多的东西是什么？ 你觉得未来你会学到更多的东西是什么？
(32:55) Parin Mehta:
是的 ， 我只是想回到 复利 复利 这个主题上来 ， 对吗？我坚信 ， 我的余生都将从事教练工作。如果我继续照顾好自己 ， 我还能再做四、五十年。我只想不断进步。不断进步就是与更多的人一起解决棘手的问题 从而产生更大的影响。我很清楚自己下半辈子要做什么。我将与创业者和建设者合作 从而产生更大的影响。我很清楚自己下半辈子要做什么。我将与创业者和建设者合作 帮助他们创建自己想创建的企业 ， 为他们提供一些思考和反省的空间 ， 让他们真正搞清楚自己想做什么 让他们真正搞清楚自己想做什么 ， 以及如何实现目标。 以及如何实现目标。 以及如何实现目标。 从而产生更大的影响。我很清楚自己下半辈子要做什么。我将与创业者和建设者合作 从而产生更大的影响。我很清楚自己下半辈子要做什么。我将与创业者和建设者合作 从而产生更大的影响。我很清楚自己下半辈子要做什么。我将与创业者和建设者合作 ， ， 对吗？我坚信 让他们真正搞清楚自己想做什么 以及如何实现目标。 以及如何实现目标。
(33:23) Jeremy Au ：
教练是如何变得更好的 ， 对吗？我相信在早期阶段 ， 你会读一本书。无论如何 你是一名经理 ， 你的下属就是你的教练。所以我认为早期阶段是有意义的。但是 ， 一旦你把它变成全职工作 一旦你把它变成全职工作 很明显 ， 这是一对一的 没有人观察你在做教练 没有人观察你在做教练 你会不会 ， ， 我不知道 教练对教练 ， 你知道 ， 就像那是如何工作的？ 就像那是如何工作的？ 就像那是如何工作的？
(33:41) Parin Mehta:
是的 ， 100%。这就像提高任何技能一样 ， 对吧？首先要弄清楚成功的原子单位是什么。我认为对于教练来说 ， 就是问题的质量。因此 ， 就我个人而言 ， 我一直在努力找出我的问题库中有哪些问题可以帮助别人获得真知灼见。其中一部分就是 通过我每周发送的时事通讯 通过我每周发送的时事通讯 对吧？向世界各地的人发送一个简单的辅导问题 ， 让他们练习并获得实时反馈。我看了很多标准的喜剧 ， 就像喜剧演员在不同的场所做表演 ， 只是为了测试新的段落并完善它们。所以我会这么做。我在提问时也会这样做。我会尝试对问题进行压力测试 ， 让它们变得越来越好 让我能看到它们在帮助别人开启洞察力。所以我认为这是第一点。第二件事是 ， 当然 ， 作为一名教练 ， 你需要接受各种培训。 你需要接受各种培训。 你需要接受各种培训。
"
(35:01) Jeremy Au ：
关于这一点 ， 非常感谢你的分享。我想总结一下这次谈话给我带来的三大收获。首先 ， 非常感谢你分享了你早期的技术职业生涯 ， 分享了日本是如何给你带来转变的 ， 以及你是如何决定在谷歌担任管理顾问和在 Airbnb 担任总经理时做出不同的职业决定的。
其次 ， 非常感谢你分享了自己作为一名教练开始新篇章的职业历程。我认为 ， 听您讲述自己如何在工作中起步的经历非常吸引人。我认为 ， 听到你如何发展教练的艺术和科学 ， 如何通过练习和接受教练指导来提高和完善自己 ， 也同样令人着迷。 也同样令人着迷。
最后 ， 非常感谢你分享了对寻求教练的人的建议。我认为 ， 听到一些常见的见解非常吸引人 ， 例如 高管可能会感到孤独。他们有关系 高管可能会感到孤独。他们有关系 ， 有问题 他们必须认真审视自己和自己的动态 ， 做出最终决定 ， 并在采取行动之前坐在自己的不适之中。 并在采取行动之前坐在自己的不适之中。 并在采取行动之前坐在自己的不适之中。
在此 ， 非常感谢 parin 的分享。
(35:58) Parin Mehta:
谢谢 ， 杰瑞。是的 ， 你总结得比我好。谢谢。 你总结得比我好。谢谢。