哈佛大学 MBA 教授 Tom Eisenmann 所著《初创企业为何失败 ： 6 种灾难模式及如何成功》 - E397

"我是在为创始人和经营者以及想成为创始人的人谈论这个问题。当你翻开报纸 ， 看到某件事情正在失败时 ， 你要深思熟虑 ， 这只是一个观点。更深层次的观点是什么？内部人士的观点是什么？拥有事后诸葛亮、经验和反事实知识的执行团队的观点是什么？我们有哪些经验教训？ -Jeremy au

"事实上 ， 很多成功都是由于可避免的错误而失败的。可避免的错误之所以发生 ， 是因为我们不愿直面失败。这就是我们进入创始人可能会有的反馈泡沫的原因 ， 因为创始人经常会面临家人和朋友的反对 ， 他们会问创始人为什么要做这件疯狂的事情。他们会受到很多没有根据的批评。另一方面 ， 他们也会有自己阵营的人支持他们。创始人身边很少有支持他们的人或顾问。他们希望公司成功。他们花费时间 拥有充分了解业务所需的经验。如果创始人没有这些 ， 公司就会分崩离析。 公司就会分崩离析。 Jeremy au

"当我们描述初创企业的失败时 ， 我们要从深思熟虑的角度来看待这个问题 ， 即失败是由多种因素造成的 ， 而不是由单一因素造成的。我们必须明确归因于什么 ， 这既包括环境 ， 也包括团队的个人行为。" - Jeremy au

Jeremy Au以哈佛 MBA 教授 Tom Eisenmann 的研究和著作为基础，讨论了创始人、风险投资人和高管如何需要了解可预测的失败模式，以避免灾难并取得成功。他强调，90% 以上的初创企业都失败了，只有 4% 的公司实现了 10 倍到 50 倍以上的资本和汗水回报，这种几率比人们想象的要糟糕得多。他详细解释了为什么很难客观地评估失败，因为存在单一原因谬误、基本归因错误和了解真相的时间差。他通过多个案例分析，解释了初创企业失败的六种类型： 1. "好主意，坏伙伴"（被团队问题扼杀，Quincy 公司 100 万美元） 2. "错误的开始"（错误判断产品与市场的契合度，Triangulate 公司 200 万美元） 3. "错误的肯定"（早期的热情并没有转化为广泛的市场吸引力，Baroo 公司 400万美元） 4.

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(01:40) Jeremy Au ：

大家好！我想借此机会评论一下我非常喜欢的一本书。这本书叫《初创企业为什么会失败》 ， 作者是汤姆-艾森曼（ Tom Eisenmann ）教授。他是哈佛大学 Mba 的一位伟大教授 ， 向他学习是一次非常有趣的经历 ， 因为他正在研究这个没有人愿意谈论的话题 ， 那就是初创企业的失败。 那就是初创企业的失败。 那就是初创企业的失败。

创业失败的有趣之处在于 ， 人们真正谈论的是这个话题 ， 而不是具体谈论创业失败。我这么说是什么意思呢？显然 我们都知道在杂志上看到的英雄形象 ， 对吗？创始人们似乎拥有一个完美的企业 ， 一切都井井有条 一切都井井有条 如果我们深入了解一下 ， 我们经常会听到一些几乎失败的故事 对吧 对吧 关于他们如何经历了一些非常艰难的时期 ， ， 但他们如何能够从帽子里掏出一只兔子 他们能够避免灾难 ， 因此 ， 他们最终的成功看起来更加令人惊叹。 他们最终的成功看起来更加令人惊叹。 他们最终的成功看起来更加令人惊叹。

我们还谈到了硬币的另一面 ， 即灾难性的失败。因此 ， 我们经常会看到像 Theranos 这样的欺诈行为 ， 或者像 或者像 或者像 或者像 这样急速扩张的公司。然后 我们谈论他们的失败 ， 从利益冲突到信托责任 ， 再到他们的不聪明 ， 结果他们做得不好。因此 ， 我们谈论的是这些大公司的失败。 我们谈论的是这些大公司的失败。

汤姆-艾森曼（ Tom Eisenmann ）教授所做的 ， 我觉得很有意思 ， 就是他真正去讨论了初创企业失败的原因。它发生的集群或原因是什么？因为从他的角度来看 ， Mba 学生 从他的角度来看 从他的角度来看 这些人在智力、社会资本、筹集初始资金的能力等方面确实拥有一切有利条件 这些人在智力、社会资本、筹集初始资金的能力等方面确实拥有一切有利条件 ， 他们最初能够取得成功 ， 但后来他开始发现这些人开始失败的模式。 但后来他开始发现这些人开始失败的模式。 但后来他开始发现这些人开始失败的模式。 但后来他开始发现这些人开始失败的模式。 学生 ， ， ， ， ， 但后来他开始发现这些人开始失败的模式。 但后来他开始发现这些人开始失败的模式。 但后来他开始发现这些人开始失败的模式。 但后来他开始发现这些人开始失败的模式。 但后来他开始发现这些人开始失败的模式。 但后来他开始发现这些人开始失败的模式。 但后来他开始发现这些人开始失败的模式。 但后来他开始发现这些人开始失败的模式。 但后来他开始发现这些人开始失败的模式。

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换句话说 ， 如果你有一家很棒的酒店 ， 它能给众多人中的少数人带来最好的体验 ， ， 但如果很多人的酒店体验都处于失败状态 ， 那你猜怎么着？你会得到许多一星级的评价和少数五星级的评价 ， 那就不是一家很好的酒店了。我很欣赏汤姆 那就不是一家很好的酒店了。我很欣赏汤姆 艾森曼教授的分享 因为他真正关注的是创业的天职、职业和专业化 ， 而不仅仅是创业的机制和模式 ， 还有企业的成长和规模化。我认为这些都是很好的经验 ， 不仅是对我自己 ， 也希望对其他正在思考创业过程的人有所帮助 不仅是作为风险投资人 ， 也是作为希望建立自己公司的创始人 也是作为希望建立自己公司的创始人 或者是作为与执行团队携手避免这些失败模式的经营者。 或者是作为与执行团队携手避免这些失败模式的经营者。 或者是作为与执行团队携手避免这些失败模式的经营者。

那么 ， 初创企业失败的问题到底有多大？关于创业失败这个词 ， 有很多数字 ， 而事实上 我们在前几期节目中已经讨论过 我们在前几期节目中已经讨论过 ， 失败是一种默认情况。我的意思是 ， 初创企业的成功实际上是说 我们建立了一家人们需要产品的公司 ， 而且是一种新产品。消费者并不一定真的知道他们今天想要什么 ， 但这是一个先兆 ， 是一个有力的产品。那么问题是 是一个有力的产品。那么问题是 创业失败有多常见？这个问题有多大？好吧 ， 如果你打开《福布斯》 30 位 30 岁以下创"

(06:01) Jeremy Au ：

让我们来定义一下失败。汤姆-艾森曼（ Tom Eisenmann ）教授将失败定义为早期投资者向公司投入资金 ， 但未能收回资金 ， 也未能从公司获得回报。从人们的角度来看 ， 这显然有点技术性。如果你创建了一家初创公司 ， 它一路高歌猛进 花了 花了 20 年或 30 "

你拼命工作了 10 年、 20 年 ， 你达到了目的 ， 或者没有回报 那就不值得。因此 那就不值得。因此 ， ， 因为它给了我们一个体面的定义。这显然意味着 ， 如果你是一家下了明智赌注的初创企业 ， 但却没有得到回报 ， 那么它仍将被视为失败 因为即使你执行得很好 因为即使你执行得很好 你知道未来会发生什么 ， 你知道未来是什么 而且你早在 年前就建立了这家公司 年前就建立了这家公司 年前就建立了这家公司 ， 但从风险投资的角度来看 ， 从建立这家公司的创始人个人的角度来看 从建立这家公司的创始人个人的角度来看 ， 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 你知道未来是什么 ， 而且你早在 年前就建立了这家公司 但从风险投资的角度来看 ， 从建立这家公司的创始人个人的角度来看 ， 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 ， 如果你是一家下了明智赌注的初创企业 ， 但从风险投资的角度来看 ， 从建立这家公司的创始人个人的角度来看 ， 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 如果你是一家下了明智赌注的初创企业 ， 但从风险投资的角度来看 ， 从建立这家公司的创始人个人的角度来看 ， 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 如果你是一家下了明智赌注的初创企业 ， 但从风险投资的角度来看 ， 从建立这家公司的创始人个人的角度来看 ， 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 如果你是一家下了明智赌注的初创企业 如果你是一家下了明智赌注的初创企业 但从风险投资的角度来看 ， 从建立这家公司的创始人个人的角度来看 ， 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 ， ， ， 而且你早在 年前就建立了这家公司 但从风险投资的角度来看 从建立这家公司的创始人个人的角度来看 ， 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 ， 你知道未来是什么 ， 而且你早在 年前就建立了这家公司 年前就建立了这家公司 但从风险投资的角度来看 从建立这家公司的创始人个人的角度来看 ， 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 ， 你知道未来是什么 而且你早在 而且你早在 年前就建立了这家公司 年前就建立了这家公司 但从风险投资的角度来看 ， 从建立这家公司的创始人个人的角度来看 ， 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。

Jibo 就是一个很好的例子。jibo 是世界上第一个社交机器人。它是一个漂亮的工具 ， 可以放在床边与你互动。它可以和你聊天 可以谈论天气。这是一种非常美好的对话体验 可以谈论天气。这是一种非常美好的对话体验 ， 人们不仅会觉得它是一个有用的助手 还会对它产生感情。这家公司成立于 2013 年。它筹集了 7300 万美元 于 于 2018 年关闭。在这个过程中 他们有了一个漂亮的最小可行产品。人们喜欢这个概念和原型 ， 但在工程设计过程中 ， 他们了解到 正如你所想象的那样 正如你所想象的那样 ， 硬件以及与之相关的中间件要比他们想象的昂贵得多。因此 ， 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 他们有了一个漂亮的最小可行产品。人们喜欢这个概念和原型 ， 但在工程设计过程中 ， ， 正如你所想象的那样 硬件以及与之相关的中间件要比他们想象的昂贵得多。因此 ， 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 他们有了一个漂亮的最小可行产品。人们喜欢这个概念和原型 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。

例如 ， 他们所拥有的光传感器主要用于工业和商业用途 ， 但在家庭环境中 ， 这些传感器不足以检测到人与人之间的互动以及社交互动的要求。因此 ， 他们必须创建新的中间件 ， 同时还必须考虑到实际需要的硬件。这就增加了成本。然后 你可以想象 ， 如果一个消费级社交机器人的成本很高 ， 那么消费者就不会购买 那么消费者就不会购买 因为他们对价格很敏感。 因为他们对价格很敏感。 因为他们对价格很敏感。

还发生了其他一些事情。首席执行官被诊断出患有白血病。身为联合创始人的首席技术官不得不出任临时首席执行官。首席执行官的病情最终好转并复出 ， 但在此期间 ， 亚马逊 echo 问世了 ， 当时谁也没有想到 ， 因为当时亚马逊主要是一家购物和商务公司。他们不得不突然推出亚马逊 echo ， 而且定价非常便宜 只有 只有 只有 或 200 美元 ， 比 Jibo 机器人便宜得多。而这只是语音。显示屏上没有传感器。没有光线传感器 ， 所以他们只专注于语音助手。 所以他们只专注于语音助手。 所以他们只专注于语音助手。

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现在我们知道 ， 2022 年、 2023 年发明的 chatgpt 为这些家庭社交机器人注入了新的活力 ， 现在我们开始看到这种想法的进一步传播 你知道的 ， 这恰恰说明 ， 从经济角度来看 ， Jibo 是失败的 ， ， ， 并且诚实地提前多年看到了未来。 并且诚实地提前多年看到了未来。

因此，我们之所以谈论这个结果，就是在谈论这种经济失败是多么常见。而这种经济失败的定义也相对简单明了。那么事实的真相是，这种情况有多普遍呢？Correlation Ventures 对 22000 笔融资进行了分析。这是由风险投资公司完成的所有融资的集合。也就是说，如果你没有获得风险投资，你就不在这个数据集中，这一点很重要。但长话短说，只有 4% 的公司能够获得 10% 的收益。事实是，只有 4% 的公司能够获得 10 倍到 50 倍或更高的回报。因此，这意味着约有 96% 的公司确实没有取得很好的成果。再往下看，65%的公司取得了零到一倍的回报。你损失了总和。约有 25% 的公司实现了 1 到 5 倍的回报，约有 5% 到 6% 的公司实现了 5 到 10 倍的回报。另外 25% 的资本回报率并不高。真正产生这种结果的只有 4%到5%。

(11:37) Jeremy Au ：

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(14:22) Jeremy Au ：

汤姆-艾森曼（ Tom Eisenmann ）教授做了一个很好的工作 ， 从三个方面谈到了分析失败的难度。第一个方面是单一成本谬误。第二 ， 是归因错误。第三 ， 当然 ， 就是要努力找出真相。 就是要努力找出真相。 就是要努力找出真相。

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第二部分是根本性的归因错误 ， 即当我们观察他人时 ， 我们倾向于将运气不好的原因归咎于他们的根本、人员、团队和执行力。然后 我们倾向于淡化情境因素 ， 也就是环境和运气因素。当然 ， 如果情况相反 如果情况相反 是我们自己做错了事 ， 我们就会说 ， 哦 是环境、行业不好 是环境、行业不好 ， 我们会淡化我们自己的责任。当然 ， 我们也会反过来说 当事情以积极的方式发生时 ， 我们会说 好吧 好吧 这都是我的个人能力 这都是我的个人能力 与环境无关。而当别人取得积极成果时 与环境无关。而当别人取得积极成果时 ， 他们就会说这是他们的执行力和领导力的功劳 ， 与 与"

(17:07) Jeremy Au ：

所以 ， 我在这里想说的是 ， 当我们描述初创企业的失败时 ， 我们真的要从深思熟虑所有不同部分的角度来看待这个问题 它是由多种因素造成的 它是由多种因素造成的 ， 而不是由单一因素造成的 我们必须明确归因于什么 ， 这既包括环境 ， 也包括团队的个人行为。最后 ， 当然是要花时间、精力和判断力 ， 才能在事后理清事实和残局 ， 找出失败的原因。 找出失败的原因。 找出失败的原因。 ， 这既包括环境 这既包括环境 ， 它是由多种因素造成的 ， ， 找出失败的原因。 找出失败的原因。 找出失败的原因。 找出失败的原因。 找出失败的原因。 找出失败的原因。 找出失败的原因。 找出失败的原因。 找出失败的原因。 找出失败的原因。 找出失败的原因。 找出失败的原因。 找出失败的原因。 找出失败的原因。.

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(19:11) Jeremy Au ：

其他方面 ， 你可以想象 ， 谁是老板 对吧？谁是首席执行官？通常 ， 我们会看到一种叫做 我们会看到一种叫做 联合首席执行官 联合首席执行官 的东西。那么谁说了算？谁做决定？谁说了算？这很令人吃惊 ， 因为很明显 如果你不想为有两个联合首席执行官的团队工作 ， 但我们看到很多这样的情况 ， 对吗？我们在东南亚的 b 轮、 c 轮公司中都看到过这种情况 而且这种情况并没有得到解决 ， 因为通常情况下 第一批创始人进来时 第一批创始人进来时 ， 他们都是 a型人才 ， 都想当家作主。于是 ， 你们互相踢皮球 ， 互称联席首席执行官。这通常是个不好的征兆 因为到了迫不得已的时候 因为到了迫不得已的时候 ， 必须做出一个错误的决定 或者做出一个正确的决定 ， 但这两个决定都没有做出 ， 结果就是没有人做出决定 这就更糟了 这就更糟了 ， 因为即使做出了一个错误的决定 ， ， 然后你会发现它行不通 ， 然后你会从中吸取教训 ， 然后你会做出一个好的决定。其他例子包括灵活性、主动性、与投资者的契合度。 然后你会做出一个好的决定。其他例子包括灵活性、主动性、与投资者的契合度。

举例来说 ， 我们谈到过一个方面 ， 也许你的两个联合创始人都不懂工程 但你引入了一个据说有工程背景的投资者 ， 但事实证明他们不懂 ， 或者他们没有时间 ， 或者他们没有时间和精力来真正支持你。因此 ， ， 他们有工程背景 ， 但他们并不是真正的互补型人才。所以 ， 我想说的是 ， 在这些早期阶段 如果你是初创公司的首席执行官或创始人 ， 你要问的问题是 你会雇用这个人吗？你会聘请这个人担任首席执行官吗？这就是你要考虑的问题。你会聘请这个人担任首席技术官吗？你会聘请这个人做你的队友吗？你会聘请这位投资者成为董事会成员吗？这些都是你必须考虑的问题 你会雇用这个人吗？你会聘请这个人担任首席执行官吗？这就是你要考虑的问题。你会聘请这个人担任首席技术官吗？你会聘请这个人做你的队友吗？你会聘请这位投资者成为董事会成员吗？这些都是你必须考虑的问题 因为在很大程度上 ， 当我们负责招聘员工时 当我们负责招聘员工时 ， 我们非常清楚需要什么样的人来满足这一要求。 我们非常清楚需要什么样的人来满足这一要求。 我们非常清楚需要什么样的人来满足这一要求。

但问题当然是 ， 他们能满足这一要求吗？无论他们是联合创始人、投资人还是董事会成员 ， 这个问题都应该存在 ， 因为事实上 ， 对于员工 ， 你每年付给他们 5 万、 10 万 ， ， 你付给他们的是公司 你付给他们的是公司 50% 的股份。对于投资者来说 你要支付公司 你要支付公司 20% 的股份 ， ， 你应该像雇主一样 你应该像雇主一样 ， 为早期团队制定同样的招聘标准。

昆西服装公司（ Quincy Apparel ）就是一个很好的例子 ， 该公司筹集了约一百万美元 ， 用于开发直接面向消费者的工作服。这两个人都是哈佛 Mba 毕业生。她们非常明确自己的定位 ， ， 直接消费非常火爆。他们成立于 直接消费非常火爆。他们成立于 年 ， 当时 Bonobos 已经成立四年了 ， Bonobos 在休闲男装直销方面取得了成功。因此 ， ， 女性工作服 女性工作服 ， 让我们来做吧。

因此 ， 不幸的是 ， 他们成为了我们所说的一些陷阱的受害者。他们的决策非常不明确。他们需要很长时间才能做出决定。他们没有服装方面的经验。当他们找人合作并帮助他们生产时 ， 他们无法避免其中的错误。因此 在第一批服装的生产过程中 在第一批服装的生产过程中 ， 他们的设计与他们所传授的实际用户体验并不相符。因此 当你拥有一百万美元的资本时 ， 这似乎是一大笔钱 ， 但事实是 ， 当你犯下根本性错误时 当你犯下根本性错误时 ， 这笔钱很快就会花光。 这笔钱很快就会花光。

结果 ， 公司倒闭了 ， 所有人都离开了 ， 但这个故事并不只是关于昆西服装公司。我非常敬佩他们分享了这个故事 因为事实上 因为事实上 ， 我们经常听到许多不同的初创公司都有这样的故事。因此 就我个人而言 ， 我已经看到数百家初创企业在这个阶段失败了 ， 因为团队从根本上来说并不适合他们想要追求的目标。 因为团队从根本上来说并不适合他们想要追求的目标。 因为团队从根本上来说并不适合他们想要追求的目标。

第二个错误叫做 "错误的开始" 。它的意思是 ， 你认为你的产品适合市场 ， 然后你开始构建 ， 结果发现你构建的是错误的东西。当人们非常专注于产品的推出 ， 但却不清楚客户的需求和要求是什么时 ， 往往就会出现这种情况。因此 他们往往把自己作为客户 ， 但事实证明 ， 他们自己也是建设者 ， 所以他们喝了自己的 "酷爱" ， 他们正在建设一个自己和几个朋友想要的产品 ， 但实际上并不是他们在市场上真正、真正、真正需要的产品。

Triangulate 公司就是一个例子，该公司成立于 2009 年，融资 15 亿美元。从他们的角度来看，这很简单明了，就是每个人都想约会。很明显，当时有了 match.com 和其他一些在线分类广告，基本上取代了以前的报纸广告。我很乐意花钱买报纸广告，后来就变成了在线分类广告，也就是后来的 match.com，在线约会。因此，从这个角度来看，Triangulate 的创始人基本上是说，你知道吗，我是一名工程师。我真正想做的，不仅仅是对人进行分类，也不仅仅是看他们的简历和其他一切。我们想使用数据，因为我认为人们真的想深入匹配，找到真命天子。而数据是做到这一点的最好方法。我们要匹配我们的爱好、兴趣、喜好和厌恶。然后每个人都会说，好吧，这听起来有点像 OkCupid，但基本上是利用真正的深度数据科学来帮助两个人匹配在一起。

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这是一张很大的个人照片。它显示了你的年龄、工作和身高，如果你仔细想想，我们都知道，这对恋爱关系的预测性并不高。如果你看看戈特曼教授，看看什么能预测长期的兼容性，那就是你的沟通风格。这与你们的共同价值观有关。这些都是 Triangulate 创始人想要实现的目标，但事实证明，当你使用交友软件时，我是来玩老虎机的，对吗？我来这里是为了幸运地找到合适的对象、合适的人。我想看到很多选择。如果你是一个完美匹配的应用程序，但只有一个人，那就不适合我，但我想看到成百上千的个人资料和角色。我想要有感觉。我想挑剔。我想成为一个有欲望的人。我想成为一个有欲望的人。所以我想看到很多选项，然后说 "是 "或 "不是"。而事实是 "乒"、"乒"、"乒"。很多 "不"，有些"是" ， 看起来像老虎机 ， 游戏化 ， 很有趣 ， 你会上瘾。 你会上瘾。

我们都知道，很多交友软件都是在你使用的过程中赚钱。换句话说，当你结婚并停止使用该应用时，他们就赚不到钱了。因此，那些订阅，每月 10 或 20 个月的 Hinge Plus、Tinder Plus、Tinder Premium，不管你怎么称呼它。所有这些都是基于一种商业模式。它是为了让你继续使用这个应用，但不一定是为了在你成功匹配后赚钱。当然，我觉得它变得很有趣。就我个人而言，我觉得这很有趣，因为这些品牌中很多都是所谓的竞争对手，但实际上都属于同一家公司。所以，你有 Tinder，你有 Hinge，它应该是反 Tinder 的，还有 Plenty of Fish、OkCupid、Match.com。这些都是不同的竞争对手，但事实证明，它们都隶属于同一家公司，叫 Match Gruppe ， 曾经是 曾经是 的一部分 ， 它们都有相同的盈利模式 ， 就是让你继续使用这个应用。我们只是碰巧把自有品牌分到了子社区中 ， 这样你就能在子池中进行匹配。但从更广泛的角度来看 ， 有一个很大的池子。你只需在各种利基中进行自我选择。所以 ， ， 创始人急于建立 ， 但基本上是过度建立 但基本上是过度建立 ， 他们把现金花光了。 他们把现金花光了。

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2014年成立的Baroo就是一个很好的例子。它筹集了 360 万美元，基本上是在做宠物服务。因此，正如你所想象的，他们与高密度的公寓楼合作，基本上就是说，嘿，我们能在这栋楼里为你提供所有的宠物服务吗？你可以想象，这段经历的有趣之处在于，他们在早期取得了成功，他们在波士顿有几栋楼做得很好。他们盈利了，这给了他们向新市场扩张的信心。不幸或幸运的是，有一些早期采用者中了 "双响炮"，击中了正确的早期采用者。例如，他们推出了自己的服务。当时正值冬季。很显然，天冷的时候，你不会想去遛狗，宠物服务也很受欢迎，但他们也选对了街区，选对了人群。因此，在这个街区一切都很顺利，但在波士顿的更多建筑中却无法复制，至少在产品没有重大改变的情况下无法复制，而且在向新城市扩张时也无法复制。因此，巴鲁公司最终失败了，因为他们无法扩展到新的城市。

下一类被称为 "速度陷阱"。它的意思是，一开始就有一个产品市场契合点。有一个积极扩张的机会。因此，创始人、团队和执行领导层都会全力以赴，使早期的原始市场达到饱和，然后开始向邻近市场扩张，或在地理位置上扩张，或将其扩展到不同的产品类别，以达到一举多得的效果。这在很大程度上源于一种认识，即对于许多类型的企业来说，都存在着赢家通吃的动态。企业的网络效应非常明显。因此，这意味着我们每增加一个用户，就会为早期用户提供更好的产品。因此，我们的飞轮应该说转得非常好，但我们发展得越快，我们就会发展得越快。

不幸的是 ， 正如你所想象的 ， 这会带来两件事 一是你的快速增长会吸引竞争对手 ， 对吗？然后人们开始竞争 ， 价格竞争就会发生 ， 利润率就会下降。因此 ， ， 我们在全球的快捷商务中就看到了这种情况。在大流行病期间 ， 人们觉得它很有意义 ， 很多人挤进来 ， 竞争激烈 价格战 ， 没人赚钱。这就是它的一个方面。当然 当你通过速度陷阱时 当你通过速度陷阱时 你也在建立一个非常混乱的公司。这真的不是一个好的企业文化 ， 因为人们花钱是为了增长 因为人们花钱是为了增长 ， 但并不一定注重盈利。没有人真正专注于做该做的事。 但并不一定注重盈利。没有人真正专注于做该做的事。 但并不一定注重盈利。没有人真正专注于做该做的事。

结果 ， 公司就会陷入停滞不前的境地。我的意思是 ， 顶线可能在增长 ， GMV "

我们在 Fab.com 就看到了这一点。Fab 成立于 2011 年，当时做的是闪购电子商务。这家伙当时在山顶上，对吧？他上过各种杂志的封面。他走在了时代的前列。他们融资 3.36 亿美元，估值达到 10 亿美元。于是，独角兽出现了，然后整个公司内爆了，因为人们不想提供更多资金。要实现盈利，需要相信的东西太多了。一旦资金注入，要实现盈利就需要付出太多努力，而且他们的核心市场也逐渐饱和。他们不得不做出调整，于是一切都分崩离析了。同样，这也是公司发展过快造成的。

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因此 ， 在宏观层面、行业层面和资金层面 ， 这种下滑的征兆、这种爆发式的下滑势头都会扼杀初创企业 ， 因为初创企业往往有 因为初创企业往往有 个月到两年的融资期限 ， 在这个脆弱的时期 ， 他们认为自己已经步入正轨。他们认为自己能够筹到钱。然后部门发生了变化 ， ， 因为时机不对。我想我们也看到了这一点 ， 例如 ， 大流行病就是一个很好的例子。很多公司都专注于提供家庭或个人护理服务。大流行发生后 ， 每个人的收入基本上都被切断了 ， 因为每个人都被隔离了。每个人都待在家里。 因为每个人都被隔离了。每个人都待在家里。 因为每个人都被隔离了。每个人都待在家里。 ， 因为时机不对。我想我们也看到了这一点 因为时机不对。我想我们也看到了这一点 因为时机不对。我想我们也看到了这一点 ， 在这个脆弱的时期 ， 因为每个人都被隔离了。每个人都待在家里。 因为每个人都被隔离了。每个人都待在家里。 因为每个人都被隔离了。每个人都待在家里。

(32:37) Jeremy Au ：

每个人都担心预算。因此 ， 在大流行病期间 ， 特别是在 2020 年和 2021 年 ， 很多直接的消费者服务都会受到影响。显然 错误的招聘会加重这种情况 ， 对吗？所以 ， 是的 ， 错误的管理层聘用 ， 功能失调的团队 ， ， 但基本上有一定意义上的公司从根本上是健全的 ， ， 但只是运气不好。这种情况时有发生。

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当我说到这一点时 ， 你会觉得 ， 等一下 ， 这不是很成功吗？不是有很多伟大的公司都这样做了吗？特斯拉不也是这样吗？同样是电动汽车 你知道 你知道 ， 说服人们购买电动汽车。然后 你必须让监管机构建立电池并对其进行监管 ， 获得分配 ， 你还必须筹集大量资金。 你还必须筹集大量资金。 你还必须筹集大量资金。

我的意思是，太空探索技术公司（SpaceX）不也是这样吗，这两家公司都是埃隆-马斯克的公司。我认为他有同样的一套玩法，同样的一套理解。但同样的，你正在打造一个可重复使用火箭的概念，你必须对其进行工程设计。然后，你必须说服政府购买它。然后，你必须说服人们把有效载荷放进去。然后，你必须避免引发洛克希德-马丁公司和其他竞争者的竞争，老实说，你必须寄希望于俄罗斯人不再能够提供服务，因为俄罗斯航天工业和美国航天工业脱钩了。然后你又筹到了一大笔钱。所以，SpaceX 是成功的。联邦快递在成立之初也取得了成功。同样，他们相信人们会为快速快递买单，筹集了大量资金，打破了当地快递和包裹递送的垄断，成为很多人的合作伙伴。我认为，很明显，很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。

我们在铱星公司（ Iridium ）和卫星通信公司身上看到了这一点。那时 ， 它是一个巨大的卫星电话。基本上 它的概念是 ， 如果你在世界上的任何地方 ， 你都可以在世界上的任何地方打电话和使用数据 ， 老实说 ， 这看起来就像星链（ starlink） ， 它是太空探索技术公司（ Spacex ）的一个分支。但它的发展却遥遥领先。它筹集了数亿美元 ， ， 因为它又大又笨重。它超前于时代 ， 因为它被美国政府和军方收购了 因为想象一下 因为想象一下 ， 这是一个有用的卫星网络 现在我们有了 现在我们有了 现在我们有了 星链 星链 ， 你知道的 ， 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 因为想象一下 因为想象一下 因为想象一下 因为想象一下 ， ， ， 这是一个有用的卫星网络 这是一个有用的卫星网络 所以那些铱星卫星仍在世界各地运行 现在我们有了 现在我们有了 星链 所以 你知道的 ， 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。

我们看到，对于赛格威（Segway），对于电动交通，你可以想象，人们都有赛格威，这是未来，每个人都会使用赛格威，他们不会开车，不会骑自行车，我们会使用赛格威。但没人真正用过赛格威 除了那些警察用赛格威在机场载人的喜剧片 虽然没有人真正用过它 但它在那个时代是革命性的 因为它是个人移动的电池时代 你知道，陀螺仪 你知道，所有这些东西都会被发送出去 显然，今天我们说，好吧，电动自行车又回来了。现在，我们有了自动驾驶汽车，这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。

我们还有 webvan ， 它比亚马逊网站早起步近 10 年 ， 但他们想做在线杂货 ， 但这是在亚马逊之前就有的想象。所以它甚至不是做书的。它做的是杂货。那时人们还没有拨号上网。人们没有 gps 。这一切都很难实现。结果 ， webvan 失败了 但亚马逊成功了。再快进 但亚马逊成功了。再快进 10 年 ， Redmart 在新加坡取得了成功 ， ， 人们正试图在印尼和东南亚地区实现这一目标。因此 ， 你可以再次看到这些愿景 ， 它们是真正的级联奇迹。你需要多个高风险因素相互叠加 ， ， 使之成为现实。 使之成为现实。 使之成为现实。

(36:44) Jeremy Au ：

当我们作为创始人、队友、高管或风险投资人时 ， 显然都希望公司取得成功 ， 因此我们希望推动他们在成功因素的基础上实现 "登月" ， 我们希望从成功因素中进行研究 ， 但事实是 ， 很多成功都受到阻碍或无法实现 ， 因为失败是由于可避免的错误造成的。可避免的错误之所以发生 ， 是因为我们不愿直面失败。 是因为我们不愿直面失败。 是因为我们不愿直面失败。

我们不想明确指出我们经常看到的问题所在。这就是我们进入创始人可能会有的反馈泡沫的地方 ， 因为创始人往往要面对家人和朋友的反对 ， ： ： 嘿 你为什么要做这件疯狂的事？因此 你为什么要做这件疯狂的事？因此 ， 你会受到很多没有根据的批评 但在另一面 ， 也有人站在你的阵营里支持你。他们支持你 ， 是因为他们支持你这个人。因此 ， 事实上 ， 创始人身边很少有顾问支持你个人。他们希望公司取得成功 ， ， 公司就会分崩离析 ， 对吗？ 对吗？ 对吗？ 对吗？ 对吗？ 对吗？

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因此，我在这里想说的是，我举的例子往往是五年或十年前的事，仔细想想，就像 "驴 "年前的事。但事实是，因为他们掌握了数据，创始人现在也乐于分享这些经验。但失败的模式今天依然存在。在我看来，这些失败的模式在更发达的生态系统中更广为人知。所以，我的意思是，当我在旧金山或纽约时，经常会有这样的故事，这些都是哈哈晚宴。这些童话或道德故事让我更容易直观地感受它、了解它、嵌入它。尽管我不知道这六个确切的群组，但你听够了这些故事，你就会觉得，好吧，我有点明白了。每个人都可以将其细分为 2 个、5 个或 10 个不同类型的群集，但你知道这些错误。

但有趣的是 ， 对于东南亚等新兴市场的人 ， 或者无论你在哪里 或者如果你是第一次创业 ， 或者如果你碰巧是第一次在一个新的垂直领域创业 或者如果你碰巧是第一次在一个新的垂直领域创业 那么我想挑战你的是 ， 这是一个从哈佛商学院对美国生态系统的研究中学习的机会。这些不是美国方面的失败模式 ， 而是可复制的、大量存在的、人力、领导力、增长率、有机问题 ， 这些问题会自然而然地出现。如果我们能避开它们 如果我们能看清周围的情况 如果我们能看清周围的情况 那么 那么 ， ， ， 我们就能避免被打脸。 我们就能避免被打脸。 我们就能避免被打脸。

(40:25) Jeremy Au ：

关于这一点 ， 我想和大家分享创业失败的六种类型。我想说的是 ， 如果你有机会 ， 去买这本书吧。这本书很难在你获胜的时候读 因为你有太多东西要读。当你失败的时候 因为你有太多东西要读。当你失败的时候 ， 这本书也很难读 因为感觉就像在子弹发射后试图抓住它 ， 但我只是建议你去看看这本书 ， 在这期节目中 ， 会有这本书的链接 ， 如果可以的话 ， 你应该去看看有没有机会买这本书。 你应该去看看有没有机会买这本书。 你应该去看看有没有机会买这本书。 ， 但我只是建议你去看看这本书 但我只是建议你去看看这本书 ， 因为你有太多东西要读。当你失败的时候 ， ， 你应该去看看有没有机会买这本书。 你应该去看看有没有机会买这本书。 你应该去看看有没有机会买这本书。 你应该去看看有没有机会买这本书。 你应该去看看有没有机会买这本书。 你应该去看看有没有机会买这本书。 你应该去看看有没有机会买这本书。 你应该去看看有没有机会买这本书。 你应该去看看有没有机会买这本书。 你应该去看看有没有机会买这本书。 你应该去看看有没有机会买这本书。 你应该去看看有没有机会买这本书。 你应该去看看有没有机会买这本书。 你应该去看看有没有机会买这本书。.

在此 ， 非常感谢大家 ， 再见。 再见。