„Der Weg zum Aufbau eines Unternehmens ist schon schwer genug. Wir können nur versuchen, ihn etwas zu erleichtern, wenn die Betroffenen gleichzeitig die Einwanderung als notwendigen Schritt für ihre Expansion in die USA bewältigen müssen. Ich denke, dieses Einfühlungsvermögen hat uns von anderen unterschieden.“ – Frederick Ng, Mitgründer und CEO von Beyond Border
„In der ersten Woche, ohne Website, ohne irgendetwas, hatten wir zehn Meetings. Innerhalb des ersten Monats telefonierten wir mit einem schwedischen Unternehmer. Er hatte 50 Millionen Dollar eingesammelt und musste in die USA ziehen, um dort ein Geothermalkraftwerk zu bauen. Innerhalb von zehn Minuten überwies er uns US-Dollar, und mein Mitgründer Arnold und ich sahen uns an und dachten: ‚Wow, da ist Potenzial.‘“ – Frederick Ng, Mitgründer und CEO von Beyond Border
„Wir haben im letzten Jahr mit rund 6.000 Gründern gesprochen. 55 % von ihnen wissen nicht, was ein O-1-Visum ist, geschweige denn, welche anderen Visumarten es gibt. Die meisten Gründer, die zu uns kommen, glauben, dass ein typisches US-Arbeitsvisum nach der ESTA-Genehmigung ausgestellt werden kann. Das bedeutet in der Regel, dass man als Singapurer ein Formular ausfüllt und innerhalb von 48 Stunden eine Entscheidung über das Visum erhält. Tatsächlich dauert ein ordnungsgemäßer Prozess mindestens drei Monate.“ – Frederick Ng, Mitgründer und CEO von Beyond Border
Die meisten Gründer, die sich an Beyond Border wenden, gehen davon aus, dass ein US-Arbeitsvisum ähnlich wie eine ESTA-Genehmigung funktioniert: Formular ausfüllen, innerhalb von 48 Stunden eine Antwort erhalten. Frederick Ng, Mitgründer von Beyond Border, erklärt, warum ein erfolgreiches O-1-Visumverfahren etwa drei Monate dauert und einen 700 bis 1.000 Seiten starken Antrag erfordert. Gemeinsam mit Jeremy Au spricht er über die O-1- und L-Visa für Gründer und ihre Launch-Teams, warum die Arbeitsrechte des Ehepartners oft über das Visum entscheiden und wie Führungskräfte mit einer vom Arbeitgeber gesponserten Green Card auf das EB-1A-Visum wechseln können. Außerdem erläutert er, wie Beyond Border menschliche Expertise von KI-gestützter Fallbearbeitung trennt, wie das Unternehmen ohne Website die passende Produkt-Markt-Passung gefunden hat, warum er vor der Gründung von Beyond Border zwischen Venture Capital und operativem Geschäft wechselte und welche Erfahrungen er beim Schweigeretreat und der Everest-Basislager-Expedition sammeln musste.
Fred Ng ist Mitbegründer und CEO von Beyond Border, einer technologiegestützten US-Einwanderungsplattform, die Gründern, Unternehmen und internationalen Talenten hilft, sich im US-Einwanderungssystem zurechtzufinden.
Fred ist Unternehmer, Manager und ehemaliger Risikokapitalgeber. Zuvor war er als Country Manager bei Glints tätig, wo er maßgeblich am Aufbau und der Skalierung des Unternehmensgeschäfts in Südostasien beteiligt war. Später wechselte er zu Square Peg, einer führenden Risikokapitalgesellschaft im asiatisch-pazifischen Raum, wo er in Technologieunternehmen in der gesamten Region investierte und mit ihnen zusammenarbeitete.
Fred gründete Beyond Border mit der einfachen Überzeugung: Die Herkunft sollte niemals die Möglichkeiten einschränken. Heute ist Beyond Border ein vertrauenswürdiger Partner für Gründer, hochqualifizierte Fachkräfte und wachsende Unternehmen, die sich in den USA eine Zukunft aufbauen möchten.
Fred greift auf seine Erfahrungen in den Bereichen Unternehmertum, operative Abläufe und Investitionen zurück und spricht regelmäßig über Unternehmertum, Risikokapital, US-amerikanische und asiatische Startup-Ökosysteme, globale Talente und Einwanderung sowie darüber, was Gründer benötigen, um über Grenzen hinweg erfolgreich zu sein und zu expandieren.
Freds LinkedIn-Profil: https://www.linkedin.com/in/frederick-ng/
Beyond Border: https://www.beyondborderglobal.com/
00:00 Einleitung
01:10 Freds Weg: Glints, Square Peg und Beyond Border
02:23 Hongkong, London und mehrere Pässe
05:16 Start ins Abenteuer auf der falschen Seite des Tisches
07:49 Warum Betreiber bessere Investoren sind
12:48 Zu ungeduldig für eine 10-jährige Feedbackschleife
15:19 Produkt-Markt-Fit ohne Website finden
17:46 Empathie im CRM
19:29 Urteilsvermögen vs. Intelligenz in der Einwanderungsarbeit
24:04 Warum ein US-Arbeitsvisum drei Monate und nicht 48 Stunden dauert
25:34 Die O-1- und L-Visa für Gründer und Launch-Teams
28:02 Ehepartner, Angehörige und das EB-1A-Visum
30:46 Zehn Tage Stille, dann Everest-Basislager
33:42 Drei Erkenntnisse
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Schlüsselwörter: US-Einwanderung, O-1-Visum, US-Expansion, L-Visum, Risikokapital, Tech-Startups, Produkt-Markt-Fit, Gründerresilienz, Südostasien-Tech-Branche
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Lernen Sie Frederick Ng kennen
Jeremy Au: Hallo Fred. Schön, dich zu sehen.
Frederick Ng: Schön, hier zu sein, Jeremy.
Jeremy Au: Ich freue mich sehr, Sie in der Sendung zu haben, denn Sie sprechen über die Einwanderung in die USA. Viele Gründer stehen vor der Herausforderung, im Zuge ihrer globalen Expansion auf den US-Markt. Ich habe schon vielen Freunden meinen ehemaligen Einwanderungsanwalt empfohlen, der sie bei der Beantragung des O-1-Visums für außergewöhnliche Ausländer unterstützt hat. Ich glaube, so heißt es. Sie haben damit gute Erfahrungen gemacht, und ich freue mich, dass Sie, Fred, Gründern eine Lösung anbieten, um diese Visumkategorie zu erhalten und gleichzeitig die Einwanderungsmöglichkeiten und -wege in die USA zu erkunden. Fred, könnten Sie sich bitte kurz vorstellen?
Frederick Ng: Mein Name ist Fred. Ich bin Mitgründer von Beyond Border. Bevor ich Beyond Border gründete, habe ich Erfahrung auf beiden Seiten des Tisches gesammelt. In den letzten acht Jahren war ich zweimal als Geschäftsführer und zweimal als Risikokapitalgeber tätig.
Ich denke, ein roter Faden meiner beruflichen Laufbahn ist die Förderung außergewöhnlicher Talente. Bei Glints bedeutete das beispielsweise, Talente aus der Region mit Unternehmen außerhalb der Region, vorwiegend aus Industrieländern, in Kontakt zu bringen, um mit ihnen zusammenzuarbeiten und ihnen so die Möglichkeit zu geben, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.
Als Risikokapitalgeber geht es eher darum, außergewöhnliche Gründer zu finden, sie manchmal anzuflehen, das eigene Kapital anzunehmen, und ihnen in kleinem Rahmen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen.
Dabei habe ich einen gemeinsamen Nenner gefunden und viel Freude daran, Menschen dabei zu helfen, ihre Träume zu verwirklichen. Ich bin sehr froh, dass das Thema Migration und unsere Arbeit bei Beyond Border zu einem wichtigen Instrument geworden sind, um ihnen zu helfen, ihre menschlichen Ziele zu erreichen und zu beschleunigen. Es hilft uns auch, etwas zu bewirken und Menschen zu helfen, sich nicht durch ihren Geburtsort einschränken zu lassen und ihre Möglichkeiten zu erweitern. Das ist also eine kurze Zusammenfassung meiner Arbeit der letzten Jahre.
Hongkong, London und mehrere Pässe
Jeremy Au: Wow, fantastisch. Legen wir gleich los. Du bist in Hongkong aufgewachsen und hast dann an der London School of Economics studiert. Das war also deine erste Erfahrung mit Immigration. War es einfach? War es schwierig? Wie hast du diese Erfahrung erlebt?
Frederick Ng: Der Einwanderungsprozess verlief etwas einfacher. Ich hatte großes Glück, dass meine Eltern alles vorbereitet hatten, und rückblickend war das ein enormer Vorteil. Einwanderung ist keine Sache, die man mal eben so erledigen kann. Der Einwanderungsprozess war einfach, weil meine Eltern die Weichen gestellt und mir mehrere Pässe ausgestellt hatten, um den Umzug reibungslos zu gestalten.
Aber das Leben im Ausland hat mir so viel beigebracht. Zum ersten Mal wurde mir bewusst, dass Migration und die Möglichkeit, den Horizont über das eigene Heimatland hinaus zu erweitern, einem wirklich hilft, sein Potenzial zu erkennen. Die Schwierigkeiten, die ich bei meinem ersten Auslandsaufenthalt durchgemacht habe, haben mir die Bedeutung dieses Themas verdeutlicht.
Vieles hängt damit zusammen, eine neue Herangehensweise zu verstehen und zu lernen, wie Menschen in einer anderen Sprache und einem anderen kulturellen Kontext Humor empfinden. Durch das Eintauchen in eine so andere Umgebung wird man herausgefordert und kann seine Fähigkeiten erweitern. Es war eine sehr prägende Erfahrung.
Auf der Suche nach einer neuen Chance – Zuhause
Jeremy Au: Das ist ein wichtiger Punkt. Die Eltern treffen eine entscheidende Entscheidung über den Aufenthaltsstatus ihrer Kinder, sei es aufgrund ihrer Abstammung, ihrer Staatsangehörigkeit oder aus anderen Gründen. Viele Eltern überlegen, welches Land am besten für ihre Kinder zum Aufwachsen, Studieren und Arbeiten geeignet ist. Die Staatsangehörigkeit eines Kindes hängt maßgeblich von den Eltern ab, sei es aufgrund ihrer Abstammung oder Staatsangehörigkeit oder aufgrund ihres Geburtslandes. Es müssen also viele Entscheidungen getroffen werden.
Ich bin neugierig, wenn man über diese verschiedenen Identitäten nachdenkt. Du hättest dich ja auch entscheiden können, in London zu bleiben. Deine Eltern haben alles vorbereitet. Du hast an der London School of Economics studiert, warst akademisch erfolgreich und hättest wie so viele meiner Freunde aus Hongkong in Großbritannien bleiben können. Was hat dich dazu bewogen, nach Asien zurückzukehren, anstatt länger in Großbritannien zu bleiben?
Frederick Ng: Es ging darum, die sich bietende Chance zu ergreifen und meine damaligen Ambitionen zu verwirklichen. Es war sehr schwierig für mich, eine Stelle im Risikokapitalbereich zu finden. Zu diesem Zeitpunkt war ich – aus ganz anderen Gründen als bei meinem zweiten Engagement im Risikokapitalbereich – fest entschlossen, meine Karriere dort zu beginnen. Und für jemanden, der nicht in Großbritannien geboren war und naturgemäß nicht über die entsprechenden Netzwerke verfügte, war es sehr schwierig, als Risikokapitalgeber erfolgreich zu sein. Deshalb musste ich zurück ins Land auswandern.
Das ist etwas, was ich vielen unserer Kunden mitgebe: Man muss Chancen ergreifen und darauf basierend Entscheidungen treffen. Hoffentlich spielt die Einwanderung dabei keine Rolle. Für mich bedeutete das, in meine Heimat zurückzukehren, um diese Chance zu nutzen. Ich hatte das Glück, dass es meine Heimat war und mir die Rückkehr leichtfiel. Für viele unserer Kunden ist das jedoch oft sehr schwierig. Damals ging es mir darum, zurückzukehren, um meine Karriere im Risikokapitalbereich zu starten. Deshalb habe ich den Schritt gewagt.
Auf der falschen Seite des Tisches anfangen
Jeremy Au: So weit, so gut. Erst im Risikokapitalbereich, dann als operativer Mitarbeiter bei Glints und dann wieder zurück im Risikokapitalgeschäft. Können Sie etwas mehr über diese Karrierewege erzählen?
Frederick Ng: Als ich im Venture-Capital-Bereich anfing – und das erzähle ich gern –, saß ich auf der falschen Seite des Tisches. Ich ging direkt in die Rolle des Investors, mehr aus Eitelkeit als aus Überzeugung. Ich fand Venture-Capital einfach cool. In vielerlei Hinsicht ist es das auch, aber ich hatte die falschen Beweggründe. Als ich zum ersten Mal Investor wurde, hatte ich keine Ahnung, wie man so etwas macht. Ich hatte noch nie ein Unternehmen aufgebaut oder geführt.
Es dauerte ein ganzes Jahr, bis mir klar wurde, dass ich völlig überfordert war. Hätte ich meinen Job richtig gemacht, hätte ich mit den Besten der Branche zusammengearbeitet, die keine Anleitung brauchen. Aber ich, damals so naiv, wollte anderen ungefragt Ratschläge geben. Das war mir sehr peinlich. Es dauerte fast ein Jahr, bis ich begriff, dass ich völlig überfordert war.
Was dann geschah – und ein großes Lob an Oswald von Glints, mit dem ich in meiner ersten Zeit als Unternehmer zusammengearbeitet habe – war Folgendes: Ich griff zum Telefon, rief Oswald an und sagte: „Tut mir leid, dass ich so arrogant war. Mir ist jetzt klar, dass ich erst noch praktische Erfahrung sammeln muss, um der Aufgabe im Venture-Capital-Bereich wirklich gerecht zu werden. Wenn Sie mir also freundlicherweise ein kleines Budget zur Verfügung stellen und mich damit arbeiten und lernen lassen würden, könnte ich hoffentlich ein oder zwei profitable Unternehmen aufbauen, die Wert für Glints schaffen.“ Er war so freundlich, zuzusagen.
Also habe ich den Schritt gewagt und bin in die Schattenseiten des operativen Geschäfts eingestiegen. Das habe ich zwei Jahre lang gemacht, und es war eine phänomenale Lernerfahrung, weil ich wirklich alles gelernt habe. Ich lerne zwar immer noch dazu, aber ich habe die Grundlagen des operativen Geschäfts verinnerlicht, insbesondere in einer dienstleistungsorientierten Branche, die Glints im Grunde revolutionieren will. Ich habe viel über die Führung eines Dienstleistungsunternehmens gelernt und darüber, wie man Top-Talente einstellt: Was einen Top-Mitarbeiter ausmacht, was B- und C-Mitarbeiter ausmacht und wie man seine Chancen maximiert, einen Top-Mitarbeiter als Partner zu gewinnen.
Das war also nach zwei Jahren. Zu diesem Zeitpunkt hatte ich das Gefühl, mir einiges an Wissen angeeignet zu haben. Ich hatte einen Meilenstein erreicht, indem ich zwei profitable Unternehmen für Glints aufgebaut hatte, und es fiel mir leichter, sozusagen wieder auf die angenehmere Seite des Tisches zurückzukehren und es diesmal hoffentlich etwas besser zu machen, da ich ja bereits etwas operative Erfahrung gesammelt hatte. Also beschloss ich, den Wechsel zu wagen und nahm Kontakt zum Team von Square Peg auf. Sie hatten großes Glück, mich aufzunehmen, und ich verbrachte phänomenale zweieinhalb Jahre damit, von einigen der besten Gründer der Region zu lernen und mit ihnen zusammenzuarbeiten, bevor ich mit dem Aufbau von Beyond Border begann.
Warum Unternehmer bessere Investoren sind
Jeremy Au: Sprechen wir doch einmal genauer über den Übergang zwischen Risikokapital, operativem Geschäft und erneutem Risikokapital, denn in gewisser Weise ist das für viele Studenten der Traumjob.
Frederick Ng: Sicher.
Jeremy Au: Ich habe schon so viele Studenten angerufen, die sagten: „Hey Jeremy, ich bin Student und würde gerne Risikokapitalgeber werden. Sollte ich erst ein Unternehmen gründen, um dann Risikokapitalgeber zu werden? Oder sollte ich erst ein operatives Unternehmen gründen, um dann Risikokapitalgeber zu werden? Oder sollte ich direkt in die Risikokapitalbranche einsteigen?“ Mich interessiert das, weil du gesagt hast, es sei ein Fehler gewesen, direkt nach dem Studium in die Risikokapitalbranche einzusteigen und dich überfordert gefühlt zu haben. Könntest du uns etwas mehr darüber erzählen?
Frederick Ng: Ich möchte gleich zu Beginn eine wichtige Einschränkung machen. Es gibt großartige Investoren, mit denen ich zusammengearbeitet und von denen ich viel gelernt habe, die nicht direkt aus dem operativen Geschäft kommen, aber trotzdem phänomenal sind. Tushar Roy von Square Peg zum Beispiel. Ich halte ihn für einen der besten Investoren der Region, und er hat zuvor noch nie in einem Startup-Umfeld gearbeitet.
Vieles hängt davon ab, wie jemand lernt. Für mich ist es immer erfahrungsbasiert. Ich musste Dinge selbst erleben und durchmachen, anstatt bestimmte Lektionen nur intellektuell zu verstehen, um das Gelernte in meiner Arbeit im Risikokapitalbereich anwenden zu können. So bin ich eben.
Persönlich hat sich meine operative Erfahrung in mancher Hinsicht als echter Vorteil erwiesen. Spricht man beispielsweise mit zehn Gründern, die Kapital beschaffen, werden alle zehn die Zusammenarbeit mit einem Investor bevorzugen, der bereits Erfahrung im operativen Geschäft hat, da diese den Prozess kennen und wissen, wie anspruchsvoll er ist. Ein entscheidender Aspekt operativer Erfahrung ist das dadurch gewonnene Einfühlungsvermögen. Man weiß auch, dass Menschen in Krisenzeiten arbeiten.
Was ich mit Empathie meine, ist Folgendes: Wer es selbst erlebt hat, versteht, dass der Aufbau eines Unternehmens mit vielen Höhen und Tiefen verbunden ist und vieles außerhalb der eigenen Kontrolle liegt. Ein guter Investor zu sein bedeutet daher – zumindest aus meiner Sicht – manchmal, sich in die Situation hineinzuversetzen. Der Gründer hat ohnehin schon eine schwere Aufgabe. Es ist mehr als nur ein Job, es ist sein Lebensunterhalt. Ihn mit Empathie zu unterstützen, ist manchmal genau das, was er braucht, um schwierige Zeiten zu überstehen. Denn wenn man seine Arbeit richtig gemacht und mit erstklassigen Partnern zusammengearbeitet hat, sind diese bestens gerüstet, um das Problem zu lösen, dem sie ihr Lebenswerk widmen. Allein schon diese emotionale Unterstützung zu geben, ist hilfreich, und meine frühere Erfahrung als Unternehmer hat mir das verdeutlicht.
Zweitens hilft operative Erfahrung dabei, strategische Gespräche mit Gründern zu führen. Ich schätze Gründer – oder generell brillante Köpfe – sehr, die strategisch denken können. Es gibt Menschen ohne operative Erfahrung, die ein natürliches Gespür dafür haben, die richtigen Fragen zu stellen, um zum Wesentlichen vorzudringen, selbst im operativen Geschäft. Generell gilt aber: Wer bereits operative Erfahrung hat, weiß aus erster Hand, wie man bessere Einstellungsentscheidungen trifft und was Priorität eins und was keine Priorität hat. Man weiß, was das Unternehmen typischerweise kostet und was nicht. Oberflächlich betrachtet, ohne operative Erfahrung, können zwei ähnlich große Brände gleichzeitig als Priorität 0 eingestuft werden. Daher hat mir meine operative Erfahrung als Investor, zumindest persönlich, enorm geholfen.
Empathie bedeutet zu wissen, dass es die Menschen sind
Jeremy Au: Ich kann Ihre Erfahrungen gut nachvollziehen, da ich selbst Gründer und Unternehmensberater war und mich dann dem Risikokapital zugewandt habe. Diese Gesprächsebene war, glaube ich, sehr hilfreich. Ein interessanter Punkt, den Sie angesprochen haben, war Empathie. Könnten Sie das etwas genauer erläutern? Sie hatten Ihre erste Zeit als Risikokapitalgeber ohne Gründererfahrung und kehrten dann mit operativer Erfahrung zurück. Was bedeutete dieser Unterschied in der Empathie für Ihre Gefühle und Ihre Arbeit im Risikokapitalbereich?
Frederick Ng: Der Unterschied, den ich aus meiner Erfahrung sowohl als Unternehmer als auch als Investor kenne, liegt im Verständnis. Empathie bedeutet, Emotionen und die jeweilige Situation zu verstehen. Im Venture-Capital-Bereich geht es darum zu verstehen, dass Menschen Unternehmen aufbauen. Letztendlich – zumindest nach meiner Erfahrung als Unternehmer und Investor – kommt es darauf an, welche Menschen den Unterschied machen, egal welches Problem man hat oder welche Idee man verfolgt.
Ohne diese operative Erfahrung würde ich mich als reiner Investor stark darauf konzentrieren, ob es sich um eine gute Aufgabenstellung handelt, ob die Wirtschaftlichkeit stimmt und ob die Person einfach intelligent ist. Aber was bedeutet Intelligenz wirklich? Hier kommt Empathie ins Spiel. Aus meiner Erfahrung als operativer Manager weiß ich, dass Intelligenz bedeutet, Talente anzuziehen, von Grundprinzipien auszugehen – was in verschiedenen Kontexten unterschiedlich aussehen kann.
Wer schon einmal ein Unternehmen geführt hat, weiß, dass es Unternehmen in allen Formen und Größen gibt. Manche Branchen sind sehr kapitalintensiv. Wenn ich beispielsweise Hardware entwickeln würde, etwa WHOOP, müsste ich ein sehr guter Investor sein, um in diesem Bereich wirklich erfolgreich zu sein, denn man muss die Wachstumskurve mit viel Kapital finanzieren. Das ist etwas anderes als für jemanden wie mich, der in einer weniger kapitalintensiven Branche tätig ist. Was herausragend ist, kann je nach Hintergrund und Persönlichkeit des Gründers variieren. Ich denke, das ist Empathie und die Erkenntnis, die man durch frühere Geschäftserfahrung gewinnt.
Zu ungeduldig für eine 10-jährige Feedbackschleife
Jeremy Au: Sie haben beides erlebt: operative Tätigkeiten, die Markteinführung in einem Land und die Geschäftsführung, sowie die Arbeit als Risikokapitalgeber. Und dann haben Sie sich entschieden, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Sie hätten im Risikokapitalbereich weitermachen können. Es sind schwierige Zeiten, aber Sie bringen die nötige Erfahrung und die entsprechende Perspektive mit. Warum haben Sie sich entschieden, ein eigenes Unternehmen zu gründen?
Frederick Ng: Ich habe mich aus zwei Gründen für die Unternehmensgründung entschieden. Der erste ist persönlicher Natur und hängt auch mit der Zeit und meiner Selbsterkenntnis zusammen: Ich bin ein sehr ungeduldiger Mensch. Im Venture-Capital-Bereich ist Geduld die wichtigste Eigenschaft, um erfolgreich zu sein. Man braucht einen zehnjährigen Lernprozess, um zu wissen, ob man gut ist oder nicht. Man trifft eine Entscheidung und findet erst nach zehn Jahren heraus, ob man gut ist. Dafür bin ich zu ungeduldig. Das war eine wichtige Erkenntnis für mich. Ich arbeite viel lieber an Projekten, bei denen ich fast unmittelbare Auswirkungen sehe, sei es auf das Unternehmen oder auf meine Kunden. Ich möchte Probleme lösen.
Als ich Investor war, war eines unserer wichtigsten Prinzipien, den Gründern, mit denen wir zusammenarbeiteten, nicht im Weg zu stehen. Das bedeutet, dass man selbst aus der Vogelperspektive in Aufsichtsräten sitzt und den Gründern zuhört, wie sie über ihre Probleme sprechen. Manchmal denkt man: „Damit habe ich Erfahrung“ oder „Ich kenne die richtige Person, die ich ins Boot holen kann, um das Problem gemeinsam zu lösen.“ Doch das widerspricht dem Prinzip, denn man ist ja schließlich eine Partnerschaft mit dem Gründer eingegangen, weil man davon überzeugt ist, dass er am besten geeignet ist, diese Probleme zu lösen. Ich hatte also immer dieses Bedürfnis, mehr zu tun, und die Ungeduld machte sich breit. Ich dachte: „Ich wünschte, ich wäre im Unternehmen, könnte etwas für sie tun und Probleme lösen.“ Das ist Teil dieser Erkenntnis.
Zweitens hatte ich Zeit, darüber nachzudenken, was mir wirklich wichtig ist. Die Arbeit im Risikokapitalbereich ist großartig, weil man mit Menschen aus aller Welt zusammenarbeitet, die große Ziele verfolgen. Man kann aber nur einen kleinen Beitrag zu ihrem Weg leisten. Ich glaube, ich könnte viel mehr bewirken, wenn ich selbst aktiv werde, mich die Hände schmutzig mache und wichtige Probleme löse. Das Thema Migration wurde zu einer Erweiterung dieses Verständnisses.
Da ich noch nichts Konkretes geplant hatte, beschloss ich, den Schritt zu wagen und nach interessanten Problemen zu suchen, die es zu lösen galt. Arnold, mein Mitgründer, und ich waren uns schnell einig, dass das Thema Migration ein wichtiges und wirkungsvolles Problem darstellte. Im Grunde genommen sind zwei Dinge ausschlaggebend: Erstens, dass ich ungeduldig bin und gerne selbst anpacken möchte. Zweitens, dass ich lieber aktiv an einem Problem arbeite, als nur zuzusehen, wie andere es lösen. Ich will den Spaß nicht verpassen.
Zehn Meetings in einer Woche ohne Website
Jeremy Au: Wie haben Sie diese Produkt-Markt-Passung erreicht?
Frederick Ng: Es war so ein Moment, wo sich die Puzzleteile zusammenfügten. Als ich im Venture-Capital-Bereich tätig war, gehörte es zu meinen Aufgaben, Partnerschaften mit Gründern in der Region einzugehen, die hauptsächlich KI-SaaS-Startups aufbauten. Viele von ihnen zogen später in die USA, da sich dort das Kapital, die Kunden und die Geschäftsentwicklung befinden. Ich habe selbst miterlebt, wie meine Gründer mit dem Einwanderungsprozess zu kämpfen hatten, während sie gleichzeitig ihre Unternehmen aufbauten. Daher wusste ich, dass hier noch viel zu tun war.
Als Nächstes mussten wir herausfinden, ob das Problem dringlich genug war. Unser Weg zur Produktmarktanpassung führte uns direkt zum Markt, anstatt ein Produkt zu entwickeln und auf den Selbstverkauf zu hoffen. Wir entschieden uns, zunächst unser Netzwerk zu nutzen. Arnold und ich waren fest entschlossen, keine Freunde als Käufer oder Designpartner zu gewinnen. Wir wollten vielmehr völlig Fremde ansprechen und – ohne Website und nur mit einer Geschichte – herausfinden, ob sie bereit wären, einen recht hohen Preis für unsere Produkte und Visa zu zahlen. Wenn Menschen trotz dieser Umstände bereit sind zu zahlen, zeigt das deutlich, dass hier viel Potenzial schlummert. Es gibt noch viel ungenutztes Potenzial und viel Wertschöpfungspotenzial.
Nachdem wir erkannt hatten, dass das Thema Migration ein wichtiges und zu lösendes Problem darstellt, das mit unserem Ziel übereinstimmt, menschliche Ambitionen zu fördern und talentierten Menschen den Weg zu innovativen Zentren zu ebnen, beschlossen wir, aktiv nach Gründern mit Risikokapitalfinanzierung zu suchen und deren Interesse zu prüfen. Zu Beginn unserer Kontaktaufnahme hatten wir keine Website. Wir lernten in jedem Gespräch dazu. In der ersten Woche, ohne Website, ohne jegliche Vorbereitung, führten wir zehn Meetings.
Schon im ersten Monat telefonierten wir mit einem schwedischen Unternehmer. Er hatte 50 Millionen Dollar eingesammelt und wollte in die USA ziehen, um dort ein Geothermalkraftwerk zu bauen. Wohlgemerkt, wir hatten noch keine Website. Dafür kannten wir uns etwas besser mit dem O-1-Visum aus, das damals der Renner war. Und keine zehn Minuten später schickte er uns ein Telefonat. Arnold und ich sahen uns an und dachten: „Wow, da steckt Potenzial drin.“
Das war also die sogenannte Produkt-Markt-Fit-Analyse: den Zeitrahmen verkürzen, so schnell wie möglich auf den Markt kommen und keine Angst vor Peinlichkeiten haben, sondern sie fast schon begrüßen, weil man am meisten daraus lernt. So haben wir meiner Meinung nach unseren Weg zum Produkt-Markt-Fit beschleunigt.
Empathie statt CRM
Jeremy Au: Visa sind offensichtlich ein Problem, besonders wenn man sich aus dem Ausland bewirbt und die Einreise in die USA ein attraktives Ziel ist. Wenn man dazu googelt, findet man zahlreiche Anbieter. Es gibt Anwaltskanzleien und so weiter. Wie gehen Sie vor?
Frederick Ng: Wir wollten mit viel Einfühlungsvermögen arbeiten, anders als andere vielleicht die Zusammenarbeit mit einer traditionellen Einwanderungsrechtskanzlei erlebt haben. Was ich damit meine: Da wir in diesem Bereich tätig sind und dieses Problem gelöst haben und unser Team größtenteils aus Einwanderern besteht, die diesen Weg selbst gegangen sind, wissen wir, wie emotional belastend er ist. Ein wichtiger Faktor für eine erfolgreiche Fallbearbeitung ist, dass man Zeit mit den Betroffenen verbringt. Wir unterstützen sie emotional bei den unvermeidlichen Höhen und Tiefen des Verfahrens und der Zusammenstellung der Beweise für den Visumsantrag, damit sie nicht zu sehr unter dem Druck des Prozesses leiden und gleichzeitig ihre Zukunft aufbauen müssen.
Ich denke, genau hier liegt die große Schwäche traditioneller Beratungsunternehmen, insbesondere im Bereich Immigration. Oftmals, vor allem bei größeren Firmen, wird man nur noch als Nummer im CRM-System behandelt. Wir haben uns bewusst dagegen entschieden, da viele unserer Teammitglieder diesen Weg selbst gegangen sind. Einige haben Green Cards für ihre Familien und sich selbst beantragt, was die Lebensgrundlage ihrer gesamten Familie grundlegend verändert hat. Aus demselben Mitgefühl, das wir erfahren haben, haben wir uns entschieden, Gründern zu helfen, ihre Ziele zu erreichen, egal wo sie sich befinden. Der Aufbau eines Unternehmens ist an sich schon schwierig genug. Wir können ihnen den Weg etwas erleichtern, wenn die Immigration ein notwendiger Schritt für die Expansion in die USA ist. Ich denke, dieses Mitgefühl hat uns von anderen unterschieden.
Urteilsvermögen versus Intelligenz
Jeremy Au: Ihren Angaben auf Ihrer Website zufolge arbeiten Sie mit moderner Technologie, erledigen Dinge schneller und bieten eine Geld-zurück-Garantie. Könnten Sie uns etwas genauer erklären, wie das funktioniert?
Frederick Ng: Unser Prozess ist von Grundprinzipien her konzipiert und unterscheidet sich damit von dem eines traditionellen Anwalts. Wir setzen auf KI-gestützte Dienstleistungen. Zufällig bauen wir dieses Geschäft im Bereich des Einwanderungsrechts auf. Die Aufgabe besteht im Wesentlichen aus Urteilsvermögen und Intelligenz. Genau das umfasst typischerweise die Arbeit in professionellen Dienstleistungsunternehmen.
Wir können die Parallelen anhand einer anderen Branche verdeutlichen. Nehmen wir beispielsweise einen Buchhalter. Man beauftragt ihn natürlich mit der Buchhaltung, aber er erklärt einem auch, wie die Bücher geführt werden und wie bestimmte Posten im Einklang mit den Prüfungsstandards zuzuordnen sind.
Überträgt man dies auf die Tätigkeit eines Einwanderungsexperten oder -anwalts, so besteht deren Arbeit aus Urteilsvermögen – also dem Vorgehen in einer konkreten Situation – und der Art und Weise, wie dieses Vorgehen angewendet wird – der eigentlichen Arbeit, die ein Einwanderungsanwalt oder ein Rechtsanwaltsgehilfe im Bereich Einwanderungsrecht verrichtet. Unser Ansatz unterscheidet sich dadurch, dass wir diese beiden Aspekte bewusst trennen und den Einwanderungsexperten und -anwälten, mit denen wir zusammenarbeiten, mehr Zeit einräumen, damit sie sich verstärkt auf ihr Urteilsvermögen konzentrieren können – eine Fähigkeit, die Menschen besitzen und die Absolventen eines Masterstudiengangs im Bereich Einwanderungsrecht (LL.M.) nicht besitzen. Hinzu kommt die analytische Herangehensweise: die Zusammenstellung eines 700 bis 1000 Seiten umfassenden Antrags mit möglichst umfassender Unterstützung durch LL.M.-Absolventen, um so viel Zeit wie möglich für die analytische Arbeit zu gewinnen.
Lassen Sie mich das an einem konkreten Beispiel verdeutlichen. Nehmen wir an, zwei Gründer, die auf dem Papier völlig identisch erscheinen. Beide sind Series-A-Gründer, beide verfügen über hervorragende Qualifikationen und würden wahrscheinlich die Voraussetzungen für ein O-1A-Visum erfüllen. Die Vorgehensweise bei der Antragstellung ist also sehr ähnlich. Doch je tiefer man in die Materie einsteigt und Zeit mit den Gründern verbringt, desto besser versteht man die individuelle Situation jedes Einzelnen. Obwohl beide Series-A-Gründer sind, könnte einer von ihnen hypothetisch mit einem B-1/B-2-Visum länger als erlaubt in den USA geblieben sein.
Hier kommt die Beurteilungskompetenz ins Spiel, und genau hier ermöglicht unser Modell Einwanderungsexperten und Anwälten, ihre Arbeit optimal zu gestalten: Wir schaffen mehr Zeit für die Entscheidung, ob für Fall 1 – einen Gründer einer Serie-A-Finanzierungsrunde mit abgelaufenem Visum – der richtige Zeitpunkt für ein Einwanderungsverfahren gekommen ist. Im Gegensatz dazu steht Fall 2, ebenfalls ein Gründer einer Serie-A-Finanzierungsrunde, jedoch ohne Visumsüberschreitung, der das Verfahren durchlaufen kann. Wir legen großen Wert darauf, mehr Zeit für die Beurteilung zu gewinnen, denn diese Zeit ist oft entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg eines Einwanderungsfalls. Denn formal mag man die Voraussetzungen erfüllen, doch die individuellen Gegebenheiten spielen häufig eine wichtige Rolle und können über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.
Unser Modell unterscheidet sich also dadurch, dass wir die Recherchearbeit so weit wie möglich automatisieren und so mehr Zeit für die Anwälte und unsere Fachangestellten im Bereich Einwanderungsrecht schaffen, damit diese eng mit den Gründern zusammenarbeiten können. Ein unmittelbarer Nebeneffekt ist, dass unsere Mandanten deutlich mehr persönlichen Kontakt zu Einwanderungsexperten und Anwälten haben und sich dadurch besser betreut fühlen. Genau das macht uns aus.
Warum die Details jetzt wichtiger sind
Jeremy Au: Können Sie mir erklären, warum dieser Unterschied zwischen den beiden Gründern so wichtig ist?
Frederick Ng: Die Einwanderung ist derzeit eine große Herausforderung. Es ist wichtig, dass wir jedem Unternehmen oder Gründer genügend Zeit widmen können, denn jeder Fall ist einzigartig. Angesichts der schwierigen Lage im Einwanderungsrecht entscheiden die Details über Erfolg oder Misserfolg des Prozesses.
Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Angenommen, in der Vergangenheit, unter einer anderen Regierung, durchlief ein Gründer den Einwanderungsprozess und nahm sein Launch-Team mit in die USA – ein typischer Anwendungsfall für unsere Arbeit. Damals hätten wir für alle Beteiligten ein O-Visum ausgestellt: den Gründer und eine weitere Person. Wenn Sie genügend Zeit mit den Teammitgliedern verbracht hätten, könnten Sie besser einschätzen, ob ein O-1-Visum für sie besser geeignet wäre als ein herkömmliches Visum wie das L- oder H-1B-Visum.
In der heutigen, deutlich komplexeren Einwanderungslandschaft ist es entscheidend, sich ausreichend Zeit zu nehmen, um den jeweiligen Fall wirklich zu verstehen. So lässt sich der richtige Visumtyp bestimmen. Es geht um Urteilsvermögen: Wie entscheidet man, welcher Visumtyp für die betreffende Person und ihre Teammitglieder am besten geeignet ist, um in die USA zu ziehen? Mit genügend Zeit und Einfühlungsvermögen kann man beispielsweise sagen: „Okay, außer dem Gründer sollten diese Personen kein O-1-Visum beantragen. Sie sollten beispielsweise ein L-Visum beantragen, um das Team nachzuholen.“ Das macht den entscheidenden Unterschied, insbesondere in einem Umfeld wie diesem: die Möglichkeit, sich mit genügend Zeit auf die Unterschiede zwischen Klient A und Klient B zu konzentrieren, die auf dem Papier vielleicht identisch erscheinen.
Drei Monate, nicht 48 Stunden
Jeremy Au: Interessant ist, dass Sie all diese verschiedenen Visatypen erwähnen, und ich kenne sie, weil ich in den USA war. Aber welche Visakategorien sollten Gründer oder Führungskräfte aus dem Technologiebereich in Südostasien, die in die USA ziehen möchten, kennen, und für wen eignet sich welche Kategorie am besten?
Frederick Ng: Lassen Sie mich einen Schritt zurücktreten. Ich wünschte, Gründer wüssten das, wenn sie zu uns kommen. Was die verschiedenen Visatypen angeht, haben die meisten Gründer noch nie von O- oder L-Visa gehört. Es ist großartig, Jeremy, dass Sie sich damit auseinandergesetzt haben, und ich würde sagen, Sie gehören zu der Minderheit der Gründer oder Venture-Manager, die bereits über die verschiedenen Visatypen Bescheid wissen.
Ich nenne Ihnen eine Zahl: Wir haben im letzten Jahr mit rund 6.000 Gründern gesprochen, und 55 % von ihnen wissen nicht, was ein O-1-Visum ist, geschweige denn die verschiedenen Visumarten. Die meisten Gründer, die zu uns kommen, glauben, ein typisches US-Arbeitsvisum sei so einfach zu beantragen wie ESTA – das Visum, das man hauptsächlich für Singapurer oder Menschen aus entwickelten Ländern oder europäischen Ländern verwendet. Man füllt ein Formular aus und erhält innerhalb von 48 Stunden eine Entscheidung. So einfach ist es aber nicht, und die meisten Gründer wissen nicht, dass es nicht so leicht ist. Es handelt sich um einen 700 bis 1.000 Seiten langen Antrag, denn man beantragt schließlich das wichtigste Arbeitsvisum für die Geschäftstätigkeit in den USA.
Also, erstens ist das Bewusstsein dafür im Allgemeinen noch nicht so weit verbreitet. Wenn Gründer etwas mitnehmen sollen, dann dies: Das ist nichts, was man innerhalb von 48 Stunden erledigen kann. Ein guter Prozess dauert in der Regel etwa drei Monate.
Das O-1- und das L-Visum
Frederick Ng: Dann geht es um die verschiedenen Optionen. Das O-1-Visum ist ideal für Gründer mit Venture-Capital-Finanzierung. Was genau leistet das O-1-Visum? Es wird auch als „Einstein-Visum“ oder „Visum für außergewöhnliche Fähigkeiten“ bezeichnet. Warum eignen sich Gründer mit Venture-Capital-Finanzierung besonders gut dafür? Im Grunde genommen zielt dieses Visum darauf ab, die Besten ihrer Branche für die Arbeit in den USA zu gewinnen. Als Gründer mit Venture-Capital-Finanzierung gehört man in der Regel zu den wenigen, die von einem Venture-Investor ausgewählt wurden und institutionelle Investitionen erhalten haben. Dadurch zählt man zur absoluten Spitze im Bereich Unternehmertum. Das O-1-Visum ist daher typischerweise ein sehr guter Weg für sie.
Was viele nicht wissen: Das O-1-Visum hat über verschiedene Regierungen hinweg konstant eine sehr hohe Bewilligungsquote. Ein Beispiel: Unter Trumps erster Amtszeit lag die Bewilligungsquote bei 90 %, unter Bidens darauffolgender Amtszeit bei 93 %. Und laut den neuesten Statistiken der USCIS, der US-Einwanderungsbehörde, verzeichnete Trumps zweite Amtszeit eine Bewilligungsquote von 91 %. Unternehmensgründer expandieren in die USA und benötigen die Gewissheit, dass das Visum verfügbar ist, um ihr Wachstum ungestört fortsetzen zu können. Was ihnen oft nicht bewusst ist: Diese Visumkategorie zeichnet sich durch eine sehr hohe Bewilligungsquote aus und bietet Gründern genau die Sicherheit, die sie suchen.
Ein weiteres typisches Visum für Venture-Manager und Gründer ist das L-Visum, ein Visum für konzerninterne Versetzungen. Typischerweise wird es von Gründern genutzt, die in Asien etabliert sind, in die USA expandieren und ihr Gründungsteam mitnehmen möchten. Der zweite Gründer hat möglicherweise nicht so viele Informationen oder ein so detailliertes Profil wie der Gründer selbst. Daher ist es ratsam, anzugeben: „Ich habe ein Jahr lang in einer lokalen, mit meiner US-Niederlassung verbundenen Gesellschaft gearbeitet.“ Startups sind typischerweise als Delaware C-Corporation oder LLC registriert. Wenn Sie zwölf Monate lang bei dieser lokalen Gesellschaft angestellt waren, können Sie eine konzerninterne Versetzung beantragen und angeben: „Ich möchte in den USA dasselbe tun wie in der lokalen Gesellschaft.“
Diese beiden Wege sind also die typischsten für Gründer von Startups. Die wichtigste Erkenntnis aus all dem und dem Verständnis der verschiedenen Visatypen ist, dass dies keine Angelegenheit ist, die in 48 Stunden erledigt ist. Ein gründlicher Prozess dauert mindestens drei Monate. Daher sollten Gründer, die über eine Expansion in die USA nachdenken, dies als einen der ersten Punkte berücksichtigen.
Familie zuerst: Ehepartner, Angehörige und das EB-1A-Visum
Jeremy Au: Viele Gründer denken bei der Visumbeantragung auch an ihren Partner und manchmal an ihre Kinder. Für sehr junge Gründer, die vielleicht an einer US-Universität studiert haben, ist die praktische Ausbildung im Anschluss relativ unkompliziert. Es gibt ein Zeitfenster, um in den USA zu bleiben. Doch Menschen, die Visumdienste in Anspruch nehmen, haben oft einen Partner und Kinder. Wie spricht man also mit ihnen über diesen Prozess?
Frederick Ng: Das ist eines der ersten Dinge, die wir mit Gründern – oder auch Führungskräften aus der Tech-Branche – klären, wenn sie sich wegen Visa oder Green Cards an uns wenden. Um das zu verdeutlichen: Oftmals hängen die Entscheidungen für ein bestimmtes Visum oder eine bestimmte Green Card von familiären Erwägungen ab. Das mag für Gründer im Allgemeinen nicht so sehr gelten, aber insbesondere für Führungskräfte in der Tech-Branche.
Wir haben heute viele Führungskräfte der Mag 7 zu Gast, darunter auch von Meta und Google. Die erste Frage, die wir ihnen oft stellen, ist, wie der Visastatus ihres Ehepartners wäre, wenn sie sich für dieses oder jenes Visum entscheiden würden. Denn nicht alle Visa erlauben dem Ehepartner eine Arbeitserlaubnis in den USA. Er oder sie darf zwar leben und sich aufhalten, aber nicht arbeiten. Das ist ein Hauptgrund, warum manche den Visatyp wechseln müssen, und das sollte man unbedingt bedenken. Es geht nicht nur um den Nutzen und die Geschwindigkeit der Visumbeantragung für sich selbst, sondern auch um den Status der Angehörigen.
Wir haben tatsächlich viele Führungskräfte aus der Technologiebranche erlebt, die keine für sie und ihre Familien vorteilhafteren Entscheidungen treffen konnten, weil sie auf eine bestimmte Green-Card-Kategorie beschränkt waren. Beispielsweise wenden sich viele Führungskräfte von Amazon an uns. Amazon sponsert für sie die Kategorie EB-1C, die für Führungskräfte multinationaler Konzerne vorgesehen ist, und die Wartezeit ist extrem lang. Da Amazon den Prozess finanziert, können sie nicht einfach gehen. Würden sie gehen, wäre nicht nur ihre berufliche Karriere gefährdet, sondern auch der Lebensunterhalt ihrer Familien in den USA.
Oft kommen sie zu uns und sagen: „Ich möchte ein anderes Visum.“ Wir besprechen die Situation mit ihnen und versuchen, die praktische Lage ihrer Familie zu verstehen. Dann fragen wir: „Haben Sie schon mal über das EB-1A-Visum nachgedacht?“ Ohne zu sehr ins Detail zu gehen: Damit können Sie Ihre berufliche Qualifikation anhand der Kriterien nachweisen und allein auf dieser Grundlage eine andere Green Card erhalten. Sobald Sie diesen Status haben, können Ihre Angehörigen in den USA leben und arbeiten, ohne an Amazon gebunden zu sein. Das eröffnet ihnen neue Möglichkeiten, denn sie sind nun nicht mehr an einen Arbeitgeber gebunden. Sie können für jeden arbeiten, für den sie möchten, oder sogar ein eigenes Unternehmen gründen.
Die Abhängigkeitssituation, die familiäre Situation, ist daher oft das Erste, worüber wir sprechen, insbesondere für diejenigen, die bereits in den USA leben und sich dort eine Existenzgrundlage geschaffen haben.
Zehn Tage der Stille, dann Everest-Basislager
Jeremy Au: Das freut mich sehr zu hören. Meine letzte Frage an Sie: Könnten Sie eine persönliche Geschichte erzählen, in der Sie mutig waren?
Frederick Ng: Das war die Zeit, bevor ich diese Firma gegründet habe. Als Risikokapitalgeber nahm ich mir eine Auszeit. Ich wusste, ich würde etwas aufbauen. Ich wusste zwar noch nicht was, aber alles, was ich in den Jahren zuvor gelernt hatte, lehrte mich, dass es ein steiniger Weg werden würde, ein wirklich steiniger, der mich in jeder Hinsicht an meine Grenzen bringen würde. Also beschloss ich, mir Herausforderungen zu suchen. Ich nahm mir eine Auszeit, und in diesem Monat war ich so mutig wie nie zuvor in meinem Leben.
Ich war in Indien und Nepal. In Indien habe ich mich in einem Ashram, etwa eine Autostunde von Hyderabad entfernt, eingeschlossen. Ich war der einzige Ausländer dort, und es herrschten extrem heruntergekommene Zustände. Man wacht um 4:00 Uhr morgens auf und darf sein Handy nicht benutzen. Man darf nichts anderes tun als meditieren. Man wacht um 4:00 Uhr morgens auf, geht um 21:00 Uhr ins Bett und das Ganze wiederholt sich. Während des gesamten Aufenthalts darf man nicht sprechen.
Es war mutig, weil mir die Menschen um mich herum sehr am Herzen liegen und ich nicht wollte, dass sie denken, ich sei gestorben. Und umgekehrt. Während dieser zehn Tage gingen mir so viele Gedanken durch den Kopf: „Oh, meine Eltern könnten in diesen zehn Tagen gestorben sein. Aus irgendeinem Grund könnte mein Partner mich verlassen haben.“ Alle möglichen Dinge. Es hat mich wirklich an meine Grenzen gebracht. Ich habe es durchgestanden und dachte: „Okay, wenn ich das geschafft und überlebt habe, kann ich bestimmt auch etwas anderes schaffen und mich von der Herausforderung, die vor mir liegt, nicht einschüchtern lassen.“
Um das zu testen, fuhr ich mit dem Bus über die Grenze nach Nepal und beschloss, zum Everest-Basislager zu wandern. Mit dem Selbstvertrauen, das ich durch Vipassana gewonnen hatte, und dem Gefühl, im Ashram ohne jeglichen Kontakt zu anderen Menschen gelebt zu haben, machte ich mich auf den Weg zum Everest-Basislager. Es war eine lange Wanderung. Ich erreichte eine Höhe von etwa 4.800 Metern über dem Meeresspiegel, was relativ hoch ist, und begann, Höhenkrankheit zu entwickeln, aber ich war noch drei Tage vom Basislager entfernt.
Mein Ziel, um meine Widerstandsfähigkeit wirklich zu testen, war es, das Basislager unter allen Umständen zu erreichen. Ich denke, viele Gründer können sich damit identifizieren, wenn sie ihre eigenen Unternehmen aufbauen, und ich selbst habe es auch erlebt. Ich war drei Tage vom Basislager entfernt, und es zu erreichen, war etwas, worauf ich mein Leben lang sehr stolz sein werde. Ich hatte jeden Tag furchtbare Kopfschmerzen. Drei Tage lang konnte ich keine drei Stunden am Stück schlafen. Man arbeitet in großer Höhe, daher wird man sehr schnell krank.
Der Sherpa hatte mir ausdrücklich gesagt: „Wenn du Kopfschmerzen bekommst, sag Bescheid, dann schicken wir dich zurück.“ Da beschloss ich, dass ich es entweder schaffen oder dabei sterben würde. Ich erzählte ihm nichts von meinen Kopfschmerzen und schaffte es bis zum Basislager. Kurz nach meiner Ankunft brach ich zusammen und musste mit dem Hubschrauber zurück nach Kathmandu geflogen werden, um mich zu erholen.
Dieser eine Monat hat mich wirklich an meine Grenzen gebracht und mir beim Aufbau von Beyond Border enorm geholfen, gerade wegen der vielen unvermeidlichen Höhen und Tiefen. In den schwierigsten Momenten sage ich mir: „Wenn ich das alles durchgestanden und überlebt habe, schaffe ich das hier bestimmt auch.“
Drei Erkenntnisse
Jeremy Au: Vielen Dank, dass Sie Ihre Erfahrung mit uns geteilt haben. Wahnsinn, was für eine unglaubliche Geschichte! Abschließend möchte ich noch drei wichtige Erkenntnisse zusammenfassen.
Zunächst einmal vielen Dank, dass Sie über Ihre Anfänge im Berufsleben, Ihre Einwanderung und Ihre Aufenthalte in Hongkong, Großbritannien und Singapur sowie Ihre Karriere als Gründer, Risikokapitalgeber und Geschäftsführer berichtet haben. Aus diesen Karrierewegen lässt sich viel lernen.
Zweitens vielen Dank, dass Sie Ihre Erfahrungen aus allen drei Rollen – als Venture-Capital-Geber, als operativer Manager und als Gründer – mit uns geteilt haben und erläutert haben, was Empathie in diesem Kontext bedeutet. Wir danken Ihnen auch für Ihre Erkenntnisse über die benötigten Kompetenzen, wie Sie Gründer unterstützen können und wie Sie ihnen ein echter Sparringspartner sein können.
Abschließend möchte ich mich noch einmal für die Informationen zu der von Ihrem Unternehmen entwickelten Einwanderungslösung bedanken. Ich fand es faszinierend, etwas über Ihre Pläne und Ihren grundlegenden Ansatz zu erfahren, mit dem Sie die Erfahrung für die verschiedenen Visakategorien verbessern möchten – sei es für Einzelgründer, Führungskräfte in der Technologiebranche oder Familienangehörige, die über ihre Ehepartnerentscheidung nachdenken. Vielen Dank für Ihre Beiträge.
Frederick Ng: Danke, Jeremy. Danke für die Einladung. Es hat Spaß gemacht.
