Janson Seah: Zeitdiebstahl und Arbeitskräftemanagement, Marktauswahl und Eintritt und produktgeführtes Wachstum vs. Market Motion-E355
„Wir betrachten es zuerst aus Systemperspektive und vergleichen es mit Büroangestellten oder Angestellten, bei denen ein Großteil des Managements ergebnisbasiert ist. Leider ist der Schlüsselmaul ihrer Entlassung zeitbasiert, und was wir als Ausgabe-basierte Vergütung bezeichnen. Wenn es absichtlich stiehlt, es sei denn, es gibt einen schlechten Schauspieler, aber es maximiert die Wirtschaftlichkeit des persönlichen Eigeninteresses, für das Sie mehr bezahlt haben. - Janson Seah
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„Wir sprechen zuerst über die Personas in Bezug auf den Kundenstamm. Und zweitens sprechen wir über die einzelnen Akteure und Menschen in der Organisation. Wir haben auch erkannt, dass verschiedene Ebenen von Personas nach unterschiedlichen Produktwerten suchen, wenn sie ein Produkt verwenden. Einige Menschen suchen nach sofortigen Produktivitätsgewinnen. und das Verhältnis von Einnahmen. - Janson Seah
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„In Bezug auf das Produkt glaube ich nicht, dass es einen großen Unterschied für unsere größeren Kunden oder kleineren Kunden gibt. Wir haben ein Hauptprodukt. Wir sind ein SaaS -Unternehmen. Wir machen keine spezifischen, maßgeschneiderten Implementierungsprojekte. Aber auf Designperspektive, weil wir mit viel mehr Frontlinern arbeiten. Indonesien, wir müssen auch die Spezifikationen von Mobiltelefonen oder ähnlichem Internet-Geschwindigkeit berücksichtigen.
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Janson Seah , Mitbegründer von Staffany , und Jeremy Au sprachen über drei Hauptthemen:
1. Zeitdiebstahl und Arbeitskräfteverwaltung: Janson teilte die Dynamik der Verwaltung von Arbeitnehmern an und führte das Konzept des "Zeitdiebstahls" und ihre Auswirkungen auf Produktivität, Rechenschaftspflicht und Incentive-Strukturen in Organisationen ein. Er betonte die Notwendigkeit eines umstrukturierten Ansatzes für das Personalmanagement und konzentrierte sich eher auf leistungsbasierte Belohnungen und Ergebnisse als auf zeitbasierte Metriken. Er glaubt, dass dieser Ansatz die Mitarbeiter motivieren wird, ihre Arbeit zu übernehmen und zu besseren Ergebnissen für Mitarbeiter und Organisation zu besseren Ergebnissen zu führen.
2. Marktauswahl und Eintritt: Janson hob die Herausforderungen bei der Erweiterung verschiedener Länder in Südostasien hervor. Er betonte, wie wichtig es ist, die unterschiedlichen Merkmale verschiedener Kundensegmente zu verstehen, insbesondere kleine und mittelgroße Unternehmen (KMU). Er wies darauf hin, dass viele kleine Unternehmen in Entwicklungsmärkten möglicherweise nicht über die technologische Infrastruktur verfügen, um große, komplexe Softwarelösungen zu bewältigen, die in den USA weit verbreitet wären.
3. Produktorientiertes Wachstum gegen den Marktbewegungsantrag: Janson erklärte die Komplexität der Umsetzung von Strategien in der Region in der Region. Er betonte, dass die produktgesteuerten Wachstumsstrategien in den USA in verschiedenen Branchen und Regionen in Südostasien nicht effektiv übertragen werden, im Gegensatz zu dem, was Sie möglicherweise auf einem Substant von einem amerikanischen Gründer oder VC lesen. Er betonte auch, wie wichtig es ist, die lokalen Marktbedingungen, Kundenpräferenzen und Geschäftspraktiken zu verstehen, die häufig einen praktischeren, beziehungsbasierten Ansatz erfordern als in den USA typisch.
Sie sprachen auch darüber, wie kulturelle und operative Normen die Geschäftsstrategien, die Notwendigkeit für Digitalisierung und effiziente Managementinstrumente in KMU, die Beziehung zwischen Technologie und menschlicher Arbeit und die entscheidende Rolle der Führung bei der Skalierung eines Unternehmens beeinflussen.
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(02:13) Jeremy Au:
Hallo, Janson, ich freue mich, Sie in der Show zu haben. Wir hatten ein wundervolles Mittagessen und wie ich sagte, mussten wir einen Podcast machen und einige der Erkenntnisse teilen, über die wir gesprochen haben. Also Janson, könnten Sie sich einfach schnell vorstellen?
(02:24) Janson Seah:
Hey, Jeremy. Schön dich nach so langer Zeit wieder zu treffen.
(02:27) Janson Seah:
Ich bin Janson, einer der Mitbegründer von Staffany, und ich habe meine Tech -Reise begonnen, weil ich die Gelegenheit hatte, im Rahmen des NUS Overseas College -Programms in den USA zu sein. Und ich hatte die Gelegenheit, auf die Tech -Startup -Szene zu stolpern, die unter der Leitung meiner Mentoren von Scrum Ventures Takmiyada, Austin, Orensberg und allem arbeitete, und dort wurde ich in die Art und Weise gebissen, wie Technologie ein so wichtiger Bestand sein könnte, um große Probleme in der Welt zu lösen.
Ich habe mit Staffany begonnen, weil ich mich zwischen der Zeit, in der alle Singapurer -Jungs dem militärischen nationalen Dienst an der Universität dienten, eine Zeit der Lücke dazwischen lag. Und was in dieser Zeit der Lücke geschah, war, dass ich früher in einem Restaurant Essen und Getränk gearbeitet habe. Und ich habe alles getan, von der Auswahl des Verkaufssystems, der Auswahl, um Kunden zu dienen, Kunden zu bedienen, die Toiletten zu reinigen.
(03:16) Janson Seah:
Und ich habe Staffany angefangen, weil ich vor einem persönlichen Problem der Verwaltung stündlicher Arbeitnehmer ausgesetzt bin. Und zu diesem Zeitpunkt gab es, obwohl wir wirklich gute Technologien haben, die sich mit anderen Teilen von Geschäftsprozessen befassen, nichts, was speziell für stündliche Arbeiter, Arbeiter aus blauem Kragen und Arbeiter vor Ort konzipiert wurde.
Viele Tools dort draußen werden sich für den weißen Kragen, für die Büroangestellten, für die größeren Unternehmen konzentrieren. Wir sehen jedoch, dass es eine große Lücke in Bezug auf maßgeschneiderte Produkte für Stundenarbeiter gibt. Und es ist ein bisschen ironisch, weil stündliche Arbeiter, Front -Line -Arbeiter, tatsächlich der Großteil unserer Belegschaft sind, bei denen Sie heute, wenn Sie zwischen Ihren Kindern oder zwischen Ihnen, wenn Sie mit Ihnen pendeln, mit viel mehr Front -Arbeitern in den Cafés, in den Benzinstationen, in den Einzelhandels -Outlets, in den Kinderbetreuungszentren und in der Cafés, in den Cafés, in der Kinderbetreuung und in dem Café, in den Cafés, in den Kinderbetreuungszentren und in den Cafés sind. Ich denke also, dass dies ein wirklich sinnvolles Problem für unser Team ist, um zu lösen, und als ich mit meinen CO -Gründern Kaiyi, Jeremy und Eugene in diesem Nus Overseas College war, haben wir uns zusammen ein Team gegründet, um an diesem Problem zu basteln, während wir in den USA ein wenig in die Bay Area inspiriert haben, um einen eigenen kleinen Start zu starten.
(04:25) Jeremy Au:
Wie sind Sie auf dieses Problem persönlich gestoßen?
(04:28) Janson Seah: Als ich die Bar leitete, musste ich mich mit vielen Audi -Mitarbeitern befassen, insbesondere mit Timern. Und zu diesem Zeitpunkt waren die Werkzeuge des Handels wirklich grundlegend. Die meisten Dinge sind immer noch Tabelle. Einige der Orte verwenden immer noch Punchkarten oder Fingerabdrucksensoren und so weiter. Und persönlich erhielt ich leider das Privileg, einen meiner Mitarbeiter zu fangen und versuchte, pünktlich zu betrügen.
(04:50) Janson Seah:
Wir nennen es Zeitdiebstahl in der Branche. Im Grunde genommen war es also, dass wir das Restaurant um 16 oder 17 Uhr eröffnen sollten, um den Bereich einzurichten, einige Vorbereitungsarbeiten zu erledigen, die Bar vorzubereiten und so weiter. Aber was geschah, war, dass das Personal, das für die Eröffnung des Ladens verantwortlich war, nicht da war, aber er behauptete, er sei dort und er schickte die WhatsApp -Gruppe, und es ist, als ob die Dinge an diesem Tag selbst sind, eigentlich war ich in der Bar. Also ging ich zur Bar hinunter, ich schaute durch das Fenster und es war geschlossen. Niemand war drinnen.
Weißt du, ich habe die Bar geöffnet, ich ging hinein, setzte mich und dann packte ich mich ein Pint und ich wartete darauf, dass das Personal tatsächlich langsam zur Arbeit einging. Ich erkannte also schnell, dass das Management von Stundenarbeitern aufgrund der Instrumente der Vergangenheit, dass wir verwenden, dass eine Menge von dem führt, was wir entweder körperlich dort sein müssen, dort CCTVs und diese Art von Workflows von Mikromanitäten zu betrachten, und wir glauben, dass die Zukunft der Arbeit nicht so ein Problem gibt, in dem es ein Problem gibt.
(05:37) Janson Seah:
Eine erstaunliche Fähigkeit zum Digitalisieren, Cloud ermöglicht solche Prozesse und eine bessere Belegschaftsmanagement, die nicht nur die Verwaltung der Mitarbeiter, sondern auch die Verbesserung anderer Unternehmensergebnisse wie Produktivität, Arbeitskosten und so weiter verbessert.
(05:50) Jeremy Au:
Ich mag die Phrase -Zeit Taft. Was ist Zeit Taft und wie spielt es aus Ihrer Sicht ab? Es ist wie ein Science-Fiction-Roman
(05:55) Janson Seah:
Zeitdiebstahl bedeutet im Grunde, es ist nicht wirklich so kompliziert. Im Grunde genommen, wenn Sie stündlich bezahlt werden, passen Sie entweder früher oder später aus, obwohl Sie nicht in der Verschiebung sind oder für die Arbeit beitragen. Und manchmal ist es mehrdeutig. Manchmal ist es kein Zeitdiebstahl. Manchmal ist das Personal tatsächlich da und macht diese zusätzliche Stunde. Und wir sollten das Personal auch für ihre Stunden belohnen. In der Staffany schützen wir beide Seiten sowohl der Geschäftsinhaber als auch der Mitarbeiter. Wenn die Mitarbeiter früh hereinkamen, können wir tatsächlich beantragen, dass dies eine frühe Schicht ist oder dass dies zusätzliche Stunden sind, aus denen sie mit den Gründen arbeiten, die die Geschäftsinhaber zu genehmigen. Und in diesem Fall würde der Zeitdiebstahl hoffentlich in der Branche, in der wir heute dienen, minimiert.
(06:33) Jeremy Au:
Wie denken Sie darüber nach, warum dies aus Ihrer Sicht geschieht?
(06:36) Janson Seah:
Wir betrachten es zuerst auf Systemperspektive und vergleichen es mit Büroangestellten oder weißen Kragenarbeitern, in denen ein Großteil des Managements Ergebnis basiert. Unglücklicherweise für viele Frontliner ist der Hauptvolumen ihrer Vergütung zeitbasiert oder das, was wir als outputbasierte Vergütung bezeichnen. Das passiert also, dass jede weitere Stunde jede weitere Minute in diesem Sinne bezahlt wird. Und deshalb wird es eine Anreize geben, sich an der Seite von Grau zu lehnen. Und ich würde nicht sagen, dass es absichtlich stiehlt, es sei denn, es gibt einen schlechten Schauspieler, aber es maximiert die Wirtschaft eines persönlichen Selbstinteresses an dem, wofür Sie mehr bezahlt werden.
(07:14) Janson Seah:
Und was wir sehr feststellen, dass wir auf unserer Reise und in den letzten fünf Jahren versuchen, die Branche zu ermutigen, sich von rein zeitbasiertem, zeitbasierten Vergütung zu entfernen, um Menschen für leistungsbezogene Ergebnisse zu belohnen.
Und deshalb, wissen Sie, ist eines der Dinge, an denen wir viel gearbeitet haben, wie können wir die Arbeit spielen? Wie können wir Arbeitnehmer dafür belohnen, wie Ziele wie das Erreichen ihres Verkaufsziels für diesen Tag erreicht werden? Wie können wir wissen, dass die Arbeiter für Ihr Restaurant in Google in Google bewertet werden.
Diese Art von Dingen ist viel mehr ergebnisorientiert und nicht zeitgesteuert. Und während wir das Personalmanagement sind und wir noch Zeit messen müssen, denke ich, dass wir die Belohnung der Mitarbeiter an vorderster Front, stündliche Arbeitnehmer auf der Grundlage der Ausgaben, die mehr als nur auf der Zeit basierend auf den Ergebnissen basieren, eine Menge Gelegenheit haben, zu belohnen.
(08:02) Jeremy Au:
Ich finde es interessant, weil die Zeit wie eine Ressource ist, oder? Die Art und Weise, wie wir es definieren, besonders wie die Phrase -Zeit Taft. Und offensichtlich gibt es diese Dynamik, in der es eine feste Zeit gibt, die eingesetzt wird, offensichtlich 24 Stunden am Tag. Sie wissen, dass beispielsweise in der Regel acht Stunden am Tag in einige Arbeiten teilnehmen.
Wie denkst du darüber? Dynamisch, wie viel kostet die Produktivitätsverbesserung? Wie viel davon ist eine bessere Ausbuchtung für die Zeit?
(08:23) Jeremy Au:
Bist du zurück? Oh, vermisst du mich? Hallo. Können Sie mich hören? Können Sie mich hören? Hallo. Hallo. Hörst du mich? Können Sie mich hören? Testen eines, zwei, drei. Testen eines, zwei, drei.
Ja. Es gibt viel Wissen, über das Sie über das Personalmanagement teilen, insbesondere auf heller Kragenebene.
(08:37) Jeremy Au:
Was waren einige Mythen oder Missverständnisse, die Sie hatten? Weil Sie diese Erfahrung gemacht haben und dann in den letzten sechs Jahren damit begonnen haben, dies zu bauen. Offensichtlich gibt es einen guten Teil der Zeit.
Was hast du auf dem Weg gelernt?
(08:45) Janson Seah:
Was wir auf dem Weg gelernt haben, gibt es viele Dinge, die wir auf dem Weg gelernt haben. Ich glaube nicht, dass ich sie in dieser kurzen Zeit, die ich mit Ihnen habe, alle abdecken kann. Aber eine Sache, die wir wirklich gelernt haben und für das wir uns viel fühlen, ist, dass wir wirklich glauben, dass stündliche Arbeitnehmer auf eine Weise sind, dass es nicht viele Tools und Ressourcen für sie gibt.
Und ich denke, dass wir viel mehr tun können, um stündliche Arbeiter zu befähigen. Ich denke auch, dass es nicht die Schuld der Geschäftsinhaber ist. Ich denke, Geschäftsinhaber versuchen ihr Bestes, um sowohl inklusive als auch ein besseres Arbeitsumfeld für Arbeitnehmer aus Blaukragen zu bieten. Ich denke nur, dass zu diesem Zeitpunkt auf beiden Seiten viel mehr getan werden kann, oder?
Wie können wir auf der geschäftlichen Seite mehr für Stundenarbeiter tun? Wie können stündliche Arbeitnehmer gleichzeitig mehr für Unternehmen tun? So dass am Ende des Tages das Geschäft erfolgreich ist und es dann für alle Parteien gewinnt. Das zweite, was wir sehr schnell gelernt haben, ist, dass viele der Produkte für kleine, mittlere Unternehmen nicht so sind, wie ich zu diesem Zeitpunkt sagen würde, zumindest in Südostasien, nicht so absichtlich so gestaltet, dass er als Unternehmen mit großem Lösungen gestaltet ist.
Wir sehen also hier eine Menge Möglichkeiten, kleine, mittelgroße Unternehmen mit kleineren jährlichen Budgets zu befähigen, sie zu befähigen, digitalisiert zu werden und den Einsatz von Technologie zu nutzen. Viel mehr mit weniger tun.
(09:58) Jeremy Au:
Könnten Sie mehr darüber mitteilen, was es bedeutet, für ein kleines mittelgroßes Unternehmen unterschiedlich zu gestalten? Weil ich denke, dass einige Leute offensichtlich, die neuer sind, dies so betrachten werden, okay, B2B ist B2B. Das ist also eins. Natürlich sind die Leute mehr als es offensichtlich eher so sehen würden, okay, es gibt einen Unterschied, aber was ist dieser Unterschied im Kontext Südostasiens für das Personalmanagement?
(10:16) Janson Seah:
Wir sind der Meinung, dass wir derzeit viel von dem servieren, was wir als kleine mittelgroße Unternehmen als Kunden mit mittlerer Markt bezeichnen. Die Bubble -Teekette wie Lee Ho -Kaffeeketten wie Dimbula Coffee, die Sie kennen, lokale Kaffeeketten wie Ya Kun und alles. In dieser Kategorie von Unternehmen ist eine Sache, die sich ziemlich um die Nummer eins handelt, nicht ein großes jährliches Digitalisierungsbudget, so wie große Unternehmen in diesem Sinne so viel Umfang, das wir für sie bereitstellen können, auf eine Weise angepasst werden muss, die sowohl für ihre Budgets als auch für die Umsetzung einzigartig wirtschaftlich eindeutig ist.
Wenn wir uns also das mehr Enterprise Y -Produkt ansehen, in dem die ACVs viel, viel größer sind, wird es ein bisschen unpraktischer, über die Tür zu gelangen. Gleichzeitig haben ein Großteil dieses mittleren Markt- und kleinen mittelgroßen Unternehmen die Digitalisierung. Und viele von ihnen sind tatsächlich Vorläufer.
Ich denke, wenn Sie nach Yakun gehen, werden Sie feststellen, dass sie eine eigene Zahlungs -App haben, die sie mit einigen anderen Partnern entwickelt haben, die Sie direkt aus der App sehen können. Tatsächlich suchen viele dieser Märkte, kleine, mittlere Unternehmen digitalisiert, aber manchmal ist das Bewusstsein für die Möglichkeiten, in welcher Phase keine Möglichkeit für sie verfügbar sind.
Eine Sache, die wir schnell angepasst und gelernt haben, ist, wie wir mehr über Best Practices teilen können. Wie können wir tatsächlich Konzepte einbringen, die die größeren Unternehmen verwenden? Zum Beispiel die Fast -Food -Ketten, die sie Konzepte verwenden, wie, hey, können wir unsere Erwerbsbevölkerung auf ein Konzept namens Verkäufe pro Arbeitsstunden oder Verkäufe pro Arbeitszeit verwalten?
Ich muss jedes Mal sagen, wenn Sie eine Verschiebung haben. In Bezug auf die Einnahmen erhalten Sie welche Art von Arbeitskosten Sie von Tag zu Tag projizieren sollten? Wie können wir dieses Wissen also den kleinen, mittleren und mittleren Marktleuten bringen, um ihnen zu sagen, dass solche Konzepte tatsächlich nicht schwer implementieren sind.
Es ist leicht zu wissen, befähigt zu werden und solche Frameworks für Ihre eigenen Unternehmen zu nutzen, um die Rentabilität sowie die Geschäftsergebnisse zu steigern.
(12:05) Jeremy Au:
Wie geht das in Bezug auf das Produktdesign aus? Weißt du, ist es wie verschiedene Schriftfarben, Schriftgrößen? Wie zeigt sich das in Bezug auf das Produkt?
(12:13) Janson Seah:
In Bezug auf das Produkt glaube ich nicht, dass es einen großen Unterschied gibt. Für unsere größeren Kunden oder kleineren Kunden ist es tatsächlich das gleiche Zeug. Jedes Produkt für uns. Wir haben ein Hauptprodukt. Wir sind eine SaaS -Firma. Wir führen keine spezifischen maßgeschneiderten Implementierungsprojekte durch, aber aus der Designperspektive, da wir mit viel mehr Frontlinern zusammenarbeiten, beispielsweise mit viel älteren Menschen in FMBS, wie Sie sich in Singapur ansehen, sehen Sie ältere Menschen mit der Hauptliste dieser Verantwortung. Auch wenn wir in Südostasien -Kunden in Malaysia und Indonesien bedienen, müssen wir auch die Spezifikationen von Mobiltelefonen oder ähnlichen Internetgeschwindigkeiten und so weiter berücksichtigen. So oft muss unser Design viel leichter sein, was wir nennen, implementieren, herunterladen. Und das sind einige der Dinge, die wir in unseren Designprozessen sicherstellen müssen, wenn Sie sich darauf beziehen, wie unser SMB -ähnliches Produkt sich vom Unternehmensprodukt unterscheidet.
(12:57) Jeremy Au:
Ja. Ich denke, niemand Gigabyte zum Download für die App -Größe, denke ich.
(13:01) Janson Seah:
Ja, das wird genau ziemlich schwierig.
(13:03) Jeremy Au:
Ja.
(13:03) Jeremy Au:
Ich denke also, was ist natürlich interessant, dass Sie, wissen Sie, anders offensichtlich Personas, oder? Sie haben also den Front Liner, Sie haben den Manager, Sie haben den Manager einer mittelgroßen Kette, und dann haben Sie auch angefangen, über verschiedene Geografien zu sprechen.
Beginnen wir zuerst mit den verschiedenen Rollen. Was denkst du, sind die Motivationen? Was sind die wichtigsten Attribute, die jeder dieser verschiedenen Kundenpersonas oder Benutzer für Ihre App hat?
(13:26) Janson Seah: Also werde ich die Fragen in zwei Teile zerlegen. Wir sprechen zuerst über die Personas in Bezug auf den Kundenstamm, und zweitens sprechen wir dann über die einzelnen Akteure und Personen in der Organisation. Wir sehen uns die Personas für uns an. Wir erkennen auch, dass es verschiedene Personenstufen gibt, die nach einem anderen Produktwert suchen, wenn es ein Produkt wie Dinge verwendet, die zuerst Menschen suchen, die nach sofortigen Produktivitätsgewinnen suchen, wo ich meine Planung und Ausbildung besser und schneller machen kann?
Und transparenter oder sichtbarer. Kann ich mein Arbeitszeittabelle genauer machen und während der Gehaltsabrechnungssaison weniger Zeit verbringen? Das nennen wir die Produktivitätsgewinne in Bezug auf die Arbeitsplätze, die auf der Seite der Dinge geleistet werden. Können wir Sie als Organisation effizienter und produktiver machen? Die zweite Ebene, die wir sehen, sind mehr Geschäftsergebnisse, die sie haben.
Das Geschäftsergebnisziele umfassen Dinge wie Produktivitätsgewinne in Bezug auf die Arbeitskosten und das Verhältnis von Einnahmen. Das ist also eines der Dinge, die ich gerade in Bezug auf eine Metrik, die das Geschäft hier verfolgen möchte, hier verfolgen möchte, dass die Leute natürlich in Bezug auf das Geschäftsergebnis verfolgen möchten, wird Dinge wie die Abnutzungsrate sein.
Habe ich mehr Zeit damit verbracht, zu rekrutieren und zu trainieren, als Menschen zu halten, zu bleiben und glücklich zu sein und viel besser zu spielen? Das ist also ein weiteres wie Geschäftsergebnis, das eine andere Persona -Personala im Vergleich zu den Produktivitätsgewinnen und oder den ergebnisbasierten Metriken wie Produktivität in Bezug auf Arbeits- und Umsatzquoten sowie das, was wir Sie kennen, viel mehr verfolgen würden, sowie solche Dinge, die Sie kennen, Abnutzungsraten und Aufbewahrungsraten und solche Dinge.
Andere Dinge wären Kapazität und zusätzliche Kompetenz. Einige Personas zum Beispiel, einige der Touristenattraktionen, die sie tun möchten, um Dinge zu erstellen, wie sie ihren eigenen Arbeitsbecken erstellen, wo sie darauf tippen können, wo sie trainieren und Qualität sicherstellen können. Ein Produkt wie Staffany kann es Ihnen ermöglichen, einen eigenen Teilzeitpool zu haben, den Sie erstellen.
Es ist ein bisschen anders als Drittanbieter, bei denen sie bereits ihre Freizeitarbeit sowie ihre Belegschaft ergänzen. Weil Sie wissen, ist das, was wir bei Staffany tun, eher ein internes Management, bei dem Ihre Teil -Timer, vollständige Timer und was nicht im System verwaltet werden.
Jede dieser Schichten in Bezug auf die Schaffung von Unternehmenswert in Bezug auf die Produktivität, Produktivität in Bezug auf Sie wissen, Zeit für bestimmte Aktionen aufgewendet. Geschäftsproduktivität, Geschäftspflege, Kernkompetenzen. Dies sind die Dinge, die Sie kennen, unterscheiden sich in Bezug auf die verschiedenen ICPs oder Personas, die Mitarbeiter verwenden.
Jetzt haben wir über die verschiedenen Benutzer auf der NE -Plattform der Mitarbeiter gesprochen. Wir sehen schnell, dass der Geschäftsinhaber sich normalerweise zu solchen dieser Metriken und dieser Art von Zielen der Geschäftsproduktivität nähert. Die Manager, die eine Verarbeitungs -HR, die Payroll -Arbeitszeittabelle und so weiter, der Operation Manager, kümmern sich um die Produktivitätsseite.
Das Produkt muss also Zeit für die wichtigsten für sie nehmen. Es muss das schwere Heben durchführen, damit sie nur die Überprüfungen der Diskrepanzen und so weiter durchführen. Und NLD für die Mitarbeiter die Arbeiter der Blaukragen zu diesem Zeitpunkt. Was sie benötigen, ist das Produkt Nummer eins, das super einfach zu bedienen ist, dass Sie nicht wirklich kompliziertes Onboarding und so weiter durchlaufen müssen.
Zuverlässigkeit muss es arbeiten. Es kann nicht so sein, hey, ich kann zum Beispiel nicht eintauchen. Und zuletzt nicht zuletzt die Informationen. Von ihren Arbeitsdaten beispielsweise ein- und aus oder wie eine Art Ankündigungen der Unternehmen oder einige der Veränderungen, die genehmigt wurden und im Laufe der Zeit ein Feedback der Mitarbeiter in Echtzeit sein müssen.
Jeder von ihnen ist also unterschiedlich, wissen Sie, JTBD -Jobs müssen erledigt werden und wie Sie wissen, wichtige Treiber oder Hebel, um tatsächlich viel Produktwert zu erhalten.
(16:27) Janson Seah:
Und daher ist es ein bisschen kompliziert, wenn wir unser Produkt für jeden dieser verschiedenen Schauspieler entwerfen.
(16:31) Jeremy Au:
Ja. Und hier gibt es eine interessante Dynamik, über die Sie, wissen Sie, Produktivität, richtig. Und offensichtlich der Wert der Produktivitätsverbesserungen in Bezug auf die Kosten. Also haben wir auch ein wenig über die Geographie gesprochen, oder? Und wir haben in der Vergangenheit darüber gesprochen, was verschiedene Geografien unterschiedliche Arbeitskräfte haben, oder?
Es gibt ein BIP pro Kopf, das auf die Größe Ihrer Belegschaft für Blaukragen und so weiter hinausgeht. Wie denkst du darüber? Sie wissen, wie Sie wissen, die Produktivität gegenüber den Arbeitskosten, insbesondere in verschiedenen Geografien und ich denke auch verschiedene Branchen.
(17:01) Janson Seah:
Rechts. Für diese geografische Expansion und Kunden, um ehrlich zu sein, sind wir auch im letzten Jahr auf dieser Lernreise und verstehen einige der Kernanforderungen bei JTPD, die in bestimmten Geografien und Branchen erforderlich sind. Eine Sache, die wir also schnell für benachbarte Märkte aus Singapur gelernt haben, zum Beispiel in Indonesien und Malaysia, wo wir größer sind, wissen Sie, dass der Kundenstamm viel auf dem Fokus auf die Person gibt, was wir als Personalleistung bezeichnen.
Anstelle der Produktivität im Wert von Dollar des Dollars, in Bezug darauf, wie viel Geld ich pro Stunde ausgeben oder pro Schichtbasis ausgeben, geht es mehr darum, wie wir eine bessere Zuverlässigkeit und Leistung des Personals haben können. Also die Zuverlässigkeit und Leistung des Personals. Werden Dinge wie, wissen Sie, Dinge, Dinge wie, wissen Sie, keine Show, in letzter Minute nicht für die Verschiebung oder für Dinge wie, wie Sie wissen, nicht in der Belegschaft aufbewahrt und auf der Website, auf der Website, auf der Website und so gestalteten Gig -Arbeiten nicht aufgetreten.
Ein Großteil des Fokus über unsere Nachbarländer liegt also auf der Leistung der individuellen Mitarbeiter und der Nachverfolgung der Unternehmen, um Karotten zu stärken und eine Art Anreiz sowie diese Anreize für bestimmte Verhaltensweisen zu stecken und am Arbeitsplatz durchgeführt zu werden.
(18:06) Jeremy Au:
Ich finde es interessant, oder? Weil Sie wissen, dass es diese Dynamik verändert, wo Sie wissen, werden Sie in diesem Sinne alle in einem, richtig, weil Sie verschiedene Module oder Management aufbauen und was mit Wertversprechen ist. Auch aus Ihrer Sicht haben Sie über Indonesien und Malaysia erwähnt.
Ich denke auch, dass der Branchenmix auch anders ist, oder? Ich meine, ich habe an vielen Orten das gleiche ist, aber wie sehen Sie, wie sich diese Mischung von Ihrer Perspektive unterscheidet?
(18:28) Janson Seah:
Für uns ist eines unserer Erkenntnisse, die wir in den letzten Jahren des Produktgebäudes hatten, dass wir unser Produkt zunächst für jeden Frontliner und jeden Stundenarbeiter bauen wollten. Das ist ein bisschen mehr wie der erste Mal, dass der Gründer zustimmt, oder? Wir möchten ein Produkt mit extrem großem TAM bauen, wenn wir uns die Schätzungen der Stundenarbeiter und Unternehmen während der Stundenarbeiter ansehen. Und dann versuchen wir, all diese Branchen auf einmal zu dienen. Und dann lernen wir schnell, dass es bestimmte Branchen gibt, die eine bessere Produktnutzung, Produktbindung, Aufbewahrung, NDR und so weiter haben. Und wir haben das in den letzten zwei Jahren so ziemlich auf die harte Tour gelernt, wo wir sehen, dass der Lebensmittel- und Getränkemarkt für ein Produkt wie Staffany wie negative Abwanderung hat, positiv NDR.
Wenn wir uns jedoch die anderen ansehen, während sie in Bezug auf S & B Tech Churn vergleichsweise gut genug ist, ist es beispielsweise in unserer Geographie immer noch nicht so gut wie der F & B -Sektor. Wir konzentrierten uns also schnell auf unsere Produktstrategie. Und dann war es, dass wir uns konzentrieren, hey, weißt du, wenn wir einen neuen Markt, eine neue, wie Stadt, eine neue Geographie oder überhaupt, beginnen wir mit dem, wo wir wissen, dass wir am besten oder am stärksten sind.
Gehen wir zuerst mit dem Essen und dem Getränk ein, und dann bewegen wir uns zu den anderen Branchen. Für uns haben wir tatsächlich eine breite Palette von Branchen, die unser Produkt verwenden. Wir haben Menschen, die zum Beispiel Natureland stammen, was wie ein Spa, das Sie kennen, der Massagekette in Singapur, der größten, der größten ist, und ich denke, sie tun wirklich gut.
Produkt und Dienstleistungen dort drüben. Wir haben Gesundheitsversorgung. Also zum Beispiel wie Minmet. Minmet ist einer der größten Betreiber von Ihnen, beide während der Zeit von Covid, wo sie die Impfung und Tests durchführen, und so weiter bis heute eine große Kette von Kliniken sowie ich werde ausgehende Gesundheitsbehandlungen und Pflegebehandlungen und so weiter sagen.
Wir haben auch Bau. Wir haben auch bestimmte Fertigung, zum Beispiel eine Blumenfabrik in Indonesien und ähnliches. Eigentlich haben wir am Ende des Tages einen ziemlich vielfältigen Benutzerpool. Aber wir müssen Dinge tun, die unserer Meinung nach wieder eine mutige Entscheidung war, weil Sie die ersten kurzfristigen Einnahmen aufgeben mussten, um zu bestimmten Branchen oder Vertikalen Nein zu sagen, damit wir uns etwas tiefer auf die idealen Kundenprofile konzentrieren können, die wir zuerst dienen.
Was wir also in Bezug auf unsere Produktrichtung entwickeln, ist, anstatt mehrere Branchen zu entscheiden. Konzentrieren wir uns darauf, eine kleine Gruppe vertikaler Liebe zu machen, wie sehr zuerst. Bevor wir uns mehr Vertikalen öffnen und zu einem nach dem anderen mehr von ihnen machen, lieben Sie zutiefst und eher eine breite Vertikale von allen mögen, ja, es ist kein schlechtes Produkt.
(20:37) Janson Seah:
Es ist okay, du weißt so etwas.
(20:38) Jeremy Au:
Ja. Wie denkst du darüber? Weil Sie, wie Sie sagten, wissen Sie, dass der erste Mal, dass der Gründer, wie die gesamte adressierbare Marktgröße von McKinsey Report, x Milliarden Dollar ist, oder? Das ist also die Gesamtzahl, oder? Wie finden Sie heraus, wie Sie wissen, welches Kundensegment Sie lieben wird?
Ist es eher ein iterativer Prozess, bei dem Sie ihn irgendwie durcharbeiten? Oder ist es mehr wie, weißt du, du musstest es selbst herausfinden?
(20:58) Janson Seah:
Es gibt eine Mischung aus Desktop -Sekundärforschung sowie Iteration und sie selbst herauszufinden. Es gibt bestimmte Dinge, die Sie sehr schnelle Schätzungen machen könnten, z. B. wie viele Restaurantgeschäfte in Singapur sind? Wie viele Restaurantgeschäfte gibt es in Südostasien? Ich denke, einer der Fehlbezeichnungen in dieser anfänglichen Schätzung ist zu fixiert über diese super große Temperatur bei Ihrer ersten Produkt -Iteration. Versteh mich nicht falsch. Das sollte in der Vision jedes Unternehmens sein. Das sollte die Vision von Mitarbeitern sein, wie wir mehr kleine mittelgroße Unternehmen in allen verschiedenen Branchen befähigen können. Ich denke, was ich als Laser konzentriert habe, geht mehr über die ersten Schritte, die ersten beiden GTM, und dann lernen und erweitern wir unsere Reichweite und so weiter von dort aus. Beginnen Sie mit dem Ende. Bevor wir uns auf den ersten Schritt skalieren, auf den wir auf der technischen Roadmap reagieren möchten. Wissen wir in Bezug auf die Iteration, dass F & B der Sektor war, den wir zuerst gehen wollten?
Ehrlich gesagt, es gab einen historischen Hintergrund der Gründer, die die Gründer füttern, oder? Die Gründer hatten Erfahrung in dieser Branche ein bisschen besser. Wir hatten ein paar Leute, die wir interviewen konnten und viel mehr mit ihnen iterieren konnten. Wir könnten unser Produkt mit bestimmten MVPs auf den Markt bringen und zuerst Zugang zu diesen Personen haben.
Wir haben also beschlossen, dass wir mit der groß genug Marktgröße für mindestens die erste Iteration in die nächste Stufe des Produktgebäudes und des Produktwachstums bringen sollten, wenn wir wissen, dass wir bestimmte Beweispunkte erhalten, indem wir einen dichten Marktanteil eines bestimmten vertikalen vertikalen oder branchenweits erhalten. So serviert beispielsweise hier jetzt etwa 5, 10 Prozent des Lebensmittel- und Getränkemarkts.
Und dies ist unserer Meinung nach ein Beweis dafür, dass dies in einer bestimmten Vertikalen funktioniert. Können wir dann beweisen, dass wir es in mehrere Geografien derselben Vertikalen bringen können? Das ist der Grund, warum ich in den letzten sechs bis neun Monaten viel Zeit in Indonesien und meinem Co -Gründer Eugene in Malaysia verbracht habe, um diese Expansionsstrategie dazu zu bringen, diesen Beweispunkt für die nächste Beweisstufe zu haben.
(22:39) Jeremy Au:
Eindrucksvoll. Könnten Sie über die Zeit einer Person mitteilen, dass Sie kurz waren? Rechts.
(22:45) Janson Seah:
Auf einer Start -up -Reise waren wir viele Male mutig und ich denke, dass eine der Geschichten, die ich Ihnen erwähnt habe, darin bestand, die idealen Kundenprofile zu entscheiden und diese Produkt -Roadmap auf organisatorischer Ebene anzupassen. Aber als Gründer sollten wir immer mutige Entscheidungen treffen, obwohl es falsch sein könnte.
Das Wichtigste ist, es schneller anzupassen und zu schwenken und zu iterieren, und lässt es, wie sie auf diesen falschen Entscheidungen bestehen, und so weiter. Ich denke, der jüngste Fall für uns, dass wir als Organisation mutig waren, war, dass wir viel Zeit und Mühe investiert haben, um Dinge zu bauen.
Und wir haben viel Zeit und Mühe investiert. Ich denke, ein Gut, wissen Sie, sechs Monate wie tiefe Arbeit, große technische Ressourcen, Marketingressourcen und so weiter. Und während wir es gestartet haben und es heute selbst dient. Es brachte nicht die Ergebnisse, die wir in Bezug auf die Erhöhung der Kundenakquisition sowie die Reduzierung der CAD -Kosten, der richtigen und der Kundenerwerbskosten gewünscht haben.
Eines der mutigen Dinge, die wir tun mussten, war, wir mussten zutiefst bewerten, wie Sie wissen, sowohl Führung als auch unsere Vorstandsmitglieder und unsere Berater. Und wir mussten eine Entscheidung treffen, um zu sagen: Hey, wollen wir es verdoppeln? Haben wir das? Mut zu sagen, dass hey in Südostasien wir diesen Freemium -Workflow fortsetzen.
Wir glauben, dass B2B Freemium PLG Workflow in Südostasien funktioniert. Oder sind wir mutig genug, das zu sagen, hey, vielleicht kann es nicht. Wir haben unser Bestes gegeben, wir haben uns X -Meilensteine, X Timeline und Y Ressourcen gegeben und so, oder so, oder? Wir haben unser Bestes versucht, und wir können es nicht knacken, weil das Produkt vielleicht nicht die Genetik wie ein Selbstdiener -Produkt wie Webstuhl hat, wo, wie Sie wissen, eine Menge gebauter Viralitätseffekt und so weiter.
Deshalb haben wir Anfang dieses Jahres eine Entscheidung getroffen, damit wir uns wieder auf die Arbeit konzentrieren können, um mehr Vertriebsunterstützung zu haben, und das Ganze, das Sie kennen, die Produkt -LED -Sache eher als Assist als als Hauptbewegung. Und wir mussten diesen Drehpunkt Anfang dieses Jahres anstelle, anstatt Sie zu wissen, und lassen ihn für den Rest der Zeit fortgesetzt.
Wir wissen, wir, es war eine sehr schwierige Entscheidung, weil Sie wissen, dass Sie wissen, wir treffen die Entscheidung als Gründer, oder? Und dann müssen wir unsere gesamte Firma erzählen, Hey Leute, wir haben es vermasselt. Wir haben wahrscheinlich eine falsche Entscheidung getroffen, die Daten sagen uns das, wir haben versucht, das zu tun, wir haben iteriert, wir haben versucht, sie zu beheben, es funktioniert nicht.
Und was haben wir gelernt, oder? War es zu spät? Vielleicht ist es besser spät als nie. Und war es mutig? Unserer Meinung nach mussten wir nicht nur zu uns selbst sprechen, sondern dem Rest des Unternehmens auf bestimmte Entscheidungen, die wir getroffen haben, zu antworten.
(24:51) Jeremy Au:
Könnten Sie ein bisschen mehr über diese Produktmarktanpassungen teilen, wissen Sie, dynamisch, oder? Weil Sie wie Sie sagten, Sie hatten diesen Standpunkt, einen starken Standpunkt. Sie hatten das Gefühl, dass es richtig wäre. Sie haben es geschoben und Sie müssen Sie sechs Monate gekostet haben. Rechts. Zumindest für diese Art von und dann kommen Zahlen herein.
Kannst du mich also ein bisschen darüber führen, wie das ist? Ja.
(25:11) Janson Seah:
Also haben wir voller Vertrauen, oder? Hey, Nordamerika, SaaS -Produkte, Selbstdienste. Viele Produkte, die diese ganze PLG -Bewegung aus Covid, Zoom und so weiter erreichen. Und wir waren wie, hey, lass es uns tun. Und was hier passiert ist, war, dass wir viel Zeit damit verbracht haben, das zu iterieren.
Workflow Self -Serving stellen sicher, dass die Menschen arbeiten können, um etwas zu verwenden, den Produktwert zu erleben, ohne mit jemandem zu sprechen, in Ordnung? Und diese Reise war hübsch, es braucht viel Zeit, oder? Es dauert viel Zeit, weil es nicht so ist, als ob Sie entwerfen und Sie bauen, und dann lassen Sie es los, oder?
Sie wissen, Sie entwerfen, Sie bauen. Und dann kehren Sie zu Ihren Daten zurück, wie Sie wissen, wie sie basierend auf der Anzahl der Personen, die in den Trichter kommen, auszusuchen, wo sie abgebrochen sind? Haben sie bestimmte Aktivierungspunkte erreicht? Haben sie ein Personal geplant? Haben sie eine Verschiebung veröffentlicht? Haben sie in einem Personal eingeschaltet?
Haben sie zehn Menschen hinzugefügt? Weißt du, und dann haben wir immer versucht, diesen Nordstern zu iterieren, oder? Was genau ist dieser Wendepunkt, an dem der Produktwert geschaffen und die Menschen bleiben und bleiben? Auf dieser Seite ist es extrem zeitaufwändig und mühsam. Weil jedes Produkt auch in Bezug auf die Wertschöpfungstreiber sehr unterschiedlich ist.
Und wir mussten herausfinden, in welchen Teil unserer Produktlinie wir unsere Sie wissen, Freemium -Benutzer oder PLG -Benutzer, die an Bord kommen sollen. Also, dieser Prozess brauchte uns viel Mühe und Zeit. Ändern Sie diesen Workflow, ändern Sie diesen Workflow. Mobile Erstens, mobile Push auf Web zu Mobile.
Wann setzen wir einen Menschen dazu, hereinzukommen? Wie kommt die menschliche Intervention ein? Wie kommt der E -Mail -Multi -Channel -Ansatz auf diese ganze Reise? Und was nicht. Gleichzeitig ist für jedes Produkt geführt, dass die Spitze des Trichters tatsächlich sehr wichtig ist, wissen Sie, wie können wir sicherstellen, dass ein großer Mitarbeiter, der sich am Get Go anmeldet, oder?
Wie viele Anmeldungen Eindrücke organisch durch Empfehlungen, über andere Kanäle, andere Partner und so, richtig, oder? Wie können wir das verbessern? Sie wissen, wie wir Strategien wie Sie ausprobiert haben, wie Sie wissen, Wachstumshacks und so weiter, Sie wissen, Siedekar -Produkte. Sie wissen, wenn Sie sich diese HubSpot -Literatur zum Aufbau von Community- und Produkt -LED -Wachstum ansehen und so weiter versuchen, versuchen wir viel davon.
Aber wir konnten das, was wir als Suchabsicht bezeichnen, und das in dieser Produktabsicht nicht künstlich überschreiten, oder? Und daher am Ende des Tages, wenn wir uns den ROI ansehen, wenn wir das Volumen nicht erhöhen können. Und wir können die Conversion nicht erhöhen, und dann können Sie nicht das von Ihnen projizierte Ergebnis oder zu Beginn erwartet.
Es war also eine ziemlich mathematische, Gedankenübung, richtig, wir sollten diesen Band haben, wir sollten diese Konvertierung durchführen und wir sollten dieses Ergebnis haben. Beide waren sehr schwer auf ein Niveau zu schieben, von dem wir zuversichtlich waren, dass wir uns Zeit gaben, und dann waren wir wie, okay, wir haben unser Bestes versucht.
Können wir fünf Ausgänge? Können wir zehn Ausgänge? Nein, wir können nicht. Wir können wahrscheinlich zwei in den nächsten sechs Monaten aussteigen. Top of Trichter. Können wir zwei verlassen? Können wir fünf verlassen? Können wir zehn verlassen? Versuchen wir mehrere Dinge. Okay, ich denke, es wird nicht funktionieren, Leute. Das ist zurück zu dem, was für das Unternehmen in Bezug auf die Wirtschaftlichkeitswirtschaft geklappt hat, die wir in der Vergangenheit gemacht haben.
Im Moment ist unsere PLG -Bewegung immer noch da, aber nicht unsere Hauptinvestition. Wir verwenden es als Möglichkeit, unsere Verkaufsbewegung zu unterstützen. Um die Produktivität sowie die Effektivität unseres GTM -Teams zu nutzen. Zu diesem Zeitpunkt ist es eine Ergänzung, die nicht als AA Direct GTM -Strategie ist.
(27:53) Jeremy Au:
Eindrucksvoll. Vielen Dank für das Teilen. Ich würde gerne die drei großen Imbissbuden zusammenfassen, die ich aus diesem Gespräch erhalten habe. Vielen Dank, dass Sie sich über die Dynamik des Belegschaftsmanagements, insbesondere für Blue Collar, sowie für FMB mitgeteilt haben. Ich war amüsiert über das Konzept des Zeitdiebstahls, aber ich denke, es macht sehr viel Sinn, obwohl ich immer noch denke, dass es ein großartiger Roman oder Sci -Fi -Filmtitel ist.
Aber ich denke, die grundlegende Struktur geht es darum, was Sie gesagt haben, richtig, was ist, was Rechenschaftspflicht ist, was Produktivität ist, was die Anreizstruktur ist. Und so ist Zeitdiebstahl nur ein Symptom dafür, wie die Gesamtstruktur organisiert ist und was Sie dort organisieren möchten. Zweitens vielen Dank, dass Sie sich über das Hinzufügen der geografischen Expansion sowie über Kundensegmente über ein kleines Unternehmen, ein mittleres Unternehmen, insbesondere in den Bereichen Singapur, Malaysia, Indonesien, geteilt haben.
Das waren viele Dimensionen darüber, wie Sie sich zielen müssen, und Sie wissen, wie Sie wissen, wie Sie wissen, wie genau Sie wissen, dass Produktdesignsprinzipien Sie verfolgen, einschließlich der Nichtversicherung, dass Sie keine Gigabyte -Datei -Download -Größe haben. Vielen Dank, dass Sie mutig sind und teilen, wie Sie mutig waren, wenn Sie Ihren Aufstieg auf Marktbewegung herausfinden.
Es ist nicht einfach, eine Diplomarbeit zu haben, und ich denke, jeder hat die amerikanischen Substanzen darüber gelesen, wie Amerikaner wirklich für das Produkt geführt haben und wie erstaunlich es ist, und die Wahrheit ist, dass es nicht funktioniert, wissen Sie, viele Branchen und viele Geografien, oder? Und so fand ich es erstaunlich zu hören, wie Sie sich daran näherten und dafür gelöst haben und anerkannten, dass es ein Experiment war, das nicht die Ergebnisse hatte, die Sie wollten. Und so haben Sie von dort aus geschwenkt. Vielen Dank Janson, dass Sie Ihren Standpunkt und Ihre Geschichte geteilt haben.
(29:22) Janson Seah:
Danke, Jeremy. Schätzen Sie die Zeit mit Ihnen sehr.
(29:23) Jeremy Au:
Okay. Das ist gut.