Saurabh Chauhan über die Zukunft des Einzelhandels, des Skalierens von E -Commerce in Frontier Markets & Startup Turnarounds - E16
"Die Tatsache, dass wir nur Investitionsmodelle im Osten anwenden können, ist dieses Alter vorbei. Es geht jetzt mehr darum, Teile in einem bestimmten Markt zu identifizieren. Was sind die Schmerzpunkte, die existieren? Was sind einige der einzigartigen Möglichkeiten, wie wir diese Schmerzpunkte lösen können, wenn man diese Realitäten in diesen Märkten gibt?"
- Saurabh Chauhan
Saurabh Chauhan ist ein Raketen -Internet -Veteran, der zwei der Portfolio -Ventures in Asien geführt hat. Als Geschäftsführer baute er Daraz Sri Lanka Unilever und Hutch jedes Jahr das 3 -fache -Wachstum des Brutto -Warenwerts .
Die Daraz Group war einer der am schnellsten wachsenden E-Commerce-Marktplätze in fünf Ländern in APAC und wurde 2018 Alibaba In jüngerer Zeit leitete Saurabh einen Wende für Rocket Internet's Vaniday , eine Plattform für Schönheit Services, auf der er erfolgreich eine siebenstellige Brückenfinanzierung von führenden europäischen Investoren erhöhte und das Geschäft auf einen SaaS-fähigen Markt schenkte. Vor Rocket Internet arbeitete er in der Managementberatung bei McKinsey & Company in Indien, den USA, Australien und Dubai.
Er ist außerdem Mentor bei iterativem VC - einem Beschleuniger im YC -Kombinatorstil, der sich ausschließlich auf Südostasien konzentriert, wo er Startups über die Werbespots und Operationen für internationale Expansion und Skalierung von Marktplätzen berät.
Saurabh absolvierte seinen Bachelor in Business am SS College of Business Studies der Universität Delhi und löste die Stufe II des Programms für Chartered Financial Analyst ab. Seine Hobbys sind Trekking, Lesen und Spielen. Sie können sich mit ihm bei LinkedIn in unseren DEILDOTES unter linkedIn.com/in/saurabh-chauhan
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Adriel Yong produziert
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Jeremy Au: [00:02:02] So schön, Sie Saurabh zu haben. Es ist eine Freude, Ihre Geschichte hier draußen zu hören.
Saurabh Chauhan: [00:02:05] Es ist großartig, hier zu sein, Jeremy.
Jeremy Au: [00:02:07] Eines der interessantesten Dinge ist, dass Sie eine so lange Geschichte haben, nicht nur als Berater, sondern auch mit Rocket Internet, das alles im Geschäft der Globalisierung und Lokalisierung von Unternehmen ist. Sie haben als General Manager und als Führungskraft und in der Turnaround eine enorme Erfahrungen gemacht. Ich persönlich kann es kaum erwarten, Ihre Erkenntnisse zu hören.
Saurabh Chauhan: [00:02:31] Ja, ich würde sie auch gerne teilen.
Jeremy Au: [00:02:33] Ja. Was ist Ihre Reise für die Zuschauer und für die Zuhörer da draußen?
Saurabh Chauhan: [00:02:38] Sicher. Also hatte ich einen etwas unberührten Hintergrund, in dem ich früh in meiner Karriere in die Technik einsteigen sollte. Das ist der Weg, den ich am Ende nicht viel zur Enttäuschung meiner Eltern entschieden habe. Am Ende verfolgte ich meinen Bachelor in Business von einem der besten Studenten in Indien. Ich habe meine Karriere begonnen, während ich in der Universität ein bisschen Sozialunternehmen baute, aber effektiv meine Vollzeitkarriere bei McKinsey begann. Es war eine tolle Art von Weg, mich aufzulegen. Ich meine, ich erinnere mich noch, als ich an der Universität war, es war einer der Traumjobs, an die ich gehen konnte. Mein Est begann um 7:30 Uhr morgens und mein endgültiger Angebotsbrief kam nach fünf Runden von Interviews um 9:30 Uhr am selben Tag, und ich konnte diese Erfahrung nie vergessen.
Aber ja, als ich bei McKinsey angefangen hatte, war ich Teil dieser super ermächtigenden Umgebung und machte am Ende Engagements, die mich zu den sprichwörtlichen Enden der Welt, von Alaska nach Australien führten. Durch mein Netzwerk bei McKinsey lernte ich Rocket Internet und die coolen Dinge, die sie bereits 2015 gemacht haben, und bauten E-Commerce-Marktplätze in Frontier-Märkten in Südasien auf. Ich sprang effektiv bei dieser Gelegenheit und entschied, dass ich auf einem Flug, als ich in die USA zurückkam, nach Delhi zurückkam, und dies war, als ich für einen E-Commerce-Landebericht arbeitete. Ich habe mir ihre Projektionen angesehen, ich habe mir den massiven Vorteil angesehen, den diese Jungs in den nächsten 10, 20 Jahren und das Wachstum, das sie betrachteten, projizierten. Ich schien mir super logisch zu sein, dass eine ähnliche Gelegenheit in einem Markt wie Sri Lanka bestehen würde und dass ich wirklich ein Teil sein wollte.
Dieses Land kam aus zweieinhalb Jahrzehnten Bürgerkrieg, es hatte die richtige soziale Alphabetisierungsrate, sie hatten eine mobile Penetrationsrate, alles war großartig. Ich wollte Teil des Teams sein, das den Flipkart oder den Amazon von Sri Lanka eingerichtet hat. Ich habe mich völlig in diese Gelegenheit eingeleitet. Ich denke, seitdem blickte es nicht zurück. Ich zog mein ganzes Leben in Sri Lanka nach Colombo und baute ein Team von fünf Personen bis 60 über zwei Jahre. Anschließend wurden wir von Alibaba erworben. Ich habe sogar einen Ihrer früheren Gäste in Ihrem Podcast Chia vermisst, weil ich buchstäblich einen Monat vor seinem Praktikum auf dem srilankischen Markt gegangen bin. Am Ende zog ich damals nach Singapur und machte ein weiteres Stück für uns, nämlich das Turnaround -Stück für das Rocket Internet -Portfolio -Unternehmen namens Vaniday für ungefähr zwei Jahre. Jetzt bin ich im Grunde genommen seit April, um neue Ideen zu erforschen, einige Zeit damit zu verbringen, Startup -Gründer zu betreuen, die B2B, B2C -Marktplätze und Schwellenländer oder in Singapur bauen möchten.
Jeremy Au: [00:05:21] Das ist großartig. Sie haben eine solche Erfahrung auf den Grenzmärkten und auf dem E-Commerce. Wie sind Sie persönlich mit Ihrer technischen Reise begonnen?
Saurabh Chauhan: [00:05:30] Sicher. Ich arbeitete am E-Commerce Plan Engagement bei McKinsey. Ich erkannte, dass es diesen massiven Vorteil gab, den diese Domäne präsentierte, und die gleichen Trends, die für Indien zutraten, waren in einer anderen Größe, wahrscheinlich in einer kleineren Größenordnung, auch für Sri Lanka zutreffend. Also traf ich die Entscheidung, dass wir einfach in die Startup -Welt springen können, anstatt sie noch ein paar Jahre in McKinsey zu verbringen.
Ich unterhielt mich mit meinen Eltern, die dachten, ich wäre verrückt nach einem so riskanten Weg. Um sie zu beruhigen, habe ich mich entschlossen, diese Entscheidung so weit wie möglich zu gefährden, indem ich eine aufgeschobene Zulassung in eine Beratungs-Feeder Business School erhielt. Aber als ich das gefährdet hatte, packte ich im Grunde meine Taschen und zog nach Colombo. Dies war im Oktober 2015, als 23-Jähriger begann ich im Grunde genommen meine Reise, keine Erfahrung in der Führung zu haben und keine Erfahrung in der Verwaltung eines Teams zu haben.
Ich fing an, mein Team zu bauen. Ich begann, die Ins und den Marktplatz auf den lokalen Markt zu verstehen und Anbieter zu treffen, sie zu begegnen, sie zu beenden, sie zu verstehen, zu verstehen, wie es war, echte Arbeit am Boden zu leisten, anstatt nur schicke Folien und Seiten und Decks zu machen, die ich bei McKinsey gewohnt war. Am Anfang hatte ich ehrlich gesagt, dass ich mehr abgebissen hatte, als ich kauen konnte. Ich hatte ehrlich gesagt Probleme damit, mich wirklich umzuziehen, wie ich mein Team wachsen kann und wie die KPIs von dem CEO der Gruppe für meinen Markt festgelegt wurden.
In diesen zwei Jahren hatten wir ein großes Glück, ein sehr starkes Anfangsteam aufzubauen, und zusammen sind wir von null auf monatliche Umsätze auf über eine Million gewachsen und sind heute heute eines der größten E -Commerce -Unternehmen in Sri Lanka. Ich betrachtete die Zeit, die ich dort verbracht habe, als unglaublich großartige Lernerfahrung. Wir haben einen Mehrwert für kleine und mittlere Unternehmensanbieter geschaffen, die wir auf unserer Plattform eingelegt haben, und helfen diesen Unternehmern wirklich, die Kraft der Technologie zu nutzen und sich einem breiteren Markt zu nähern.
Jeremy Au: [00:07:39] Warum ist Führung in den Grenzmärkten so wichtig?
Saurabh Chauhan: [00:07:44] Ich denke, das gilt für fast jeden Markt, nicht unbedingt Grenzmärkte, aber als ich ein MD in Rocket war, habe ich das für mich selbst gesehen. Dass ein Geschäftsmodell für Marktplätze viele bewegende Elemente hat. Es gibt diesen kommerziellen Aspekt, in dem Sie eine Anbieter -Akquisition und ein Lieferantenmanagement durchführen müssen. Es gibt Operationen auf der Seite Logistik und Kundendienst. Es gibt Marketingprodukte. Ohne eine gemeinsame Mission, die die Organisation vereint, ist es unmöglich, irgendwohin zu gelangen.
Als ich auf einem Wirtschaftsflug nach Sri Lanka flog, wurde ich im Grunde gebeten, ein Team von sechs Personen zu leiten . Ich wusste, dass ich nicht in der Lage sein würde, Menschen hinter etwas zu sammeln, ohne sicherzustellen, dass alle unter einer gemeinsamen Vision vereint waren, einfach weil ich denke, dass meine Kernkompetenz darin bestand, Probleme zu brechen und die Dinge analytisch zu nähern. Dies war etwas, von dem ich das Gefühl hatte, dass ich auf dem Weg irgendwie lernen würde.
Ich war super inspiriert, um sicherzustellen, dass ich als guter Anführer aufkommt, der nicht nur das Gesamtbild für mein Volk malen konnte, sondern auch zu verstehen, welche einzigartigen Motivationen ich verstehen konnte, und ihre einzigartigen Hintergründe, die ich verstehen konnte, um sicherzustellen, dass ich einen Kauf bei ihnen hatte.
Jeremy Au: [00:08:53] Könnten Sie mitteilen, welche Hürden Sie persönlich konfrontiert haben und wie Sie sie überwunden haben?
Saurabh Chauhan: [00:08:57] Als 23-Jähriger wurde ich als Geschäftsführer eines E-Commerce-Marktes in Sri Lanka gerufen. Wie ich bereits erwähnte, war ich geschickt darin, sich Dinge aus der analytischen Perspektive zu nähern, aber das war nicht unbedingt der beste Weg oder der einzige Weg, sich einem so großen Ziel oder einer so großen Aufgabe zu nähern. Als ich mich grundsätzlich entschied, einen Schritt zurückzutreten und zu überlegen, warum nicht so effektiv war, wie ich persönlich gedacht hatte, dass es sein sollte, wurde mir klar, dass ich den gesamten menschlichen Aspekt effektiv verpasste.
Ich sagte: "Okay, gut. Was ist die ehrlichste Motivation, die ich hierher kommen musste?" Es war so, dass ich bauen muss, oder ich muss hinter dem Team stehen, das den Flipkart oder den Amazon von Sri Lanka baut. Ich denke, das ist die Kernvision, mit der ich dann gelaufen bin und versuchte, mit meinem Team zu teilen. Ich habe versucht, dieses gemeinsame Ziel einzukaufen, und nachdem ich dies in einem Rathaus mit dem Team geteilt hatte, wurde die Dinge in Bezug auf die Art und Weise, wie sehr das Team diese gemeinsame Vision ausgebaut hat, viel einfacher. Sie waren tatsächlich gespannt darauf, dass wir in ein paar Jahren möglicherweise der größte E-Commerce-Markt in Sri Lanka sein könnten, und wir könnten im Maßstab Auswirkungen haben.
Ich denke, als Alibaba Daraz am Ende erworben hat, denke ich, dass unsere Bemühungen in gewissem Maße validiert wurden und unsere harte Arbeit validiert wurde.
Jeremy Au: [00:10:27] Wer sind Ihre Vorbilder im wirklichen Leben?
Saurabh Chauhan: [00:10:29] Also meine Mutter, sie ist mein Vorbild, seit ich super klein war. ein sehr interessanter Hintergrund. Sie verfolgte ihre Junggesellen- und Master in Science. Dies ist in einer Zeit, in der Sie, wenn Ihr Geschlecht weiblich ist, geschweige denn die Hochschulbildung verfolgt, in der Belegschaft zunächst nicht wirklich willkommen sind. Dies gehört vor etwa 40 Jahren. Sie erzählte immer einige der Herausforderungen, die sie bewältigen musste, um tatsächlich die Gelegenheit zu bekommen, diese Ausbildung zu erhalten. Nicht nur Herausforderungen der Gesellschaft im Allgemeinen, sondern auch die Herausforderungen, denen sie sich in ihrer Familie stellen musste, was konservativ ihre Familie war und wie hart sie kämpfen musste, um tatsächlich die Ausbildung zu verfolgen, die sie wollte, und um tatsächlich den Job zu übernehmen, den sie wollte.
Ich denke, es war super inspirierend, ihre Reise zu lernen, und ich würde auch aufwachsen sehen, wie sie ihr Berufsleben verwaltet, ihre Haushaltsaufgaben erledigen würde, die sie erledigen würde, und dann irgendwie auf magische Weise Zeit finden, um mit mir zu sitzen und mir bei meinen Hausaufgaben zu helfen. Nur an diesem Tag zu sehen, war der Tag konsequent super inspirierend für mich. Jetzt, wo ich älter bin, bin ich wirklich zu schätzen wissen, wie viel Opfer sie bringen musste, um sicherzustellen, dass ich in die richtige Richtung war und mich in die richtige Richtung bewegte. in meinem eigenen Leben.
Jeremy Au: [00:11:46] Super. Sie waren ein Mentor für so viele Startups über Ihre Karriere. Was ist ein weit verbreitetes Missverständnis, das Sie in E -Commerce und Marktplätzen begegnet sind?
Saurabh Chauhan: [00:11:58] Sicher. Ich denke, dies ist wahrscheinlich im Allgemeinen für alle Startups oder alle Startup -Gründer. Sie glauben, dass sie die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs erheblich erhöhen, wenn sie in der Lage sind, ein Einstellungsteam oder ein Top -Management -Team aufzubauen, das sehr stark, entweder Bildungsstammbaum oder einen sehr starken Beratungs- oder Investmentbanking -Hintergrund hat. Was ich gesehen habe, als ich vor Ort war, und einen Marktplatz in Sri Lanka oder in Singapur baute.
Es gilt nicht unbedingt für Menschen, die aus sehr unterschiedlichen Hintergründen stammen und die richtigen Street -Smarts haben, die tatsächlich einen erfolgreichen E -Commerce -Markt aufbauen müssen, sei es auf der kommerziellen oder operativen Seite. Ich denke, das war etwas, was aus einem Hintergrund stammte, in dem ich mit McKinsey in Verbindung gebracht wurde, das war mir offensichtlich nicht. Ich hielt mich einige Zeit an dieser Voreingenommenheit fest, bis ich die Datenpunkte tatsächlich gesehen habe, die sie effektiv widerlegt haben.
Ich denke genauer gesagt, wenn Sie eine Marktbasis aufbauen, und dies ist echte Entwicklungsmärkte, haben Sie wirklich Probleme mit den Problemen des Betriebskapitals. Besonders auf der Lieferantenseite und auf den Zyklen der Erfüllung, was als E -Commerce -Markt dh ich war immer der Meinung: "Hey, wir bekommen neue Kunden für Sie und das ist an sich ein großer Anreiz für Sie, auf unsere Plattform zu kommen." Wir haben jedoch ziemlich schnell festgestellt, dass es ein echtes Betriebskapitalproblem gibt, das kleine Anbieter, der lange Schwanz eines beliebigen Marktplatzes, Gesichter und die Zyklen, in denen Sie diese Anbieter bezahlen können, für sie sehr kritisch sind und diese Zyklen können nicht sehr kurz sein, es sei denn, Ihre Erfüllungszeiten sind auch sehr schnell, denn wenn Sie das Geld nicht vom Kunden bekommen können, ist es sehr schwer, den Vendor zu bezahlen.
Wir haben festgestellt, dass einer der größten Engpässe, mit denen wir konfrontiert waren, tatsächlich Logistik und nicht nur Lieferantenbeziehungen oder Herstellermanagement war . Man hielt also häufig ein Missverständnis, dass Sie nur die Angebotsseite in Gang bringen müssen, und auf einem guten Markt das Angebot und die Ding von Hühnchen und Eier zu fordern, ohne wirklich zu verstehen, dass die Logistik oder vielmehr der Geldzyklus wahrscheinlich die größeren Hindernisse für die Skalierung eines erfolgreichen Marktes sind. Besonders in Märkten wie Sri Lanka oder allen Entwicklungsmärkten, in denen Bargeld für die Lieferung eine herausragendere Zahlungsform ist.
Jeremy Au: [00:14:06] Wie haben Sie eine erfolgreiche Logistik gesehen?
Saurabh Chauhan: [00:14:09] Ich denke, es hängt von all den erstaunlichen Sprüngen und Bewegungen ab, die im letzten Jahrzehnt im E -Commerce -Bereich stattgefunden haben, dank Lazada in Südostasien, Daraz in Südasien, Jumia in Afrika, gab es viele Investitionen, die in die Schaffung von Robust Logistics geschaffen wurden. In Südostasien gibt es also Einhörner und sie konnten erfolgreich ein sehr dichter Hub erstellen und das Logistik viel besser machen. Bereits im Jahr 2015, und dies ist spezifisch für Sri Lanka, wir haben mit fast drei Wochen Fulfillment -Zeiten gekämpft, um Produkte im Norden und in den östlichen Regionen des Landes zu liefern. Aber jetzt sind die gleichen Erfüllungszeiten aufgrund der Zunahme von Nachfrage und Volumina, die sich tatsächlich durch solche Kanäle bewegt, drastisch gesunken. Es hat viele Logistikakteure Möglichkeiten geschaffen, auf den Markt zu kommen, strukturelle Infrastrukturinvestitionen zu tätigen und die Erfüllungszeiten zu verkürzen. Es war eine großartige Zeit und es ist wahrscheinlich immer noch für Logistikspieler, die die Spitzhändler und Schaufeln für die E -Commerce -Branche effektiv verkaufen.
Jeremy Au: [00:15:12] Wir haben Rocket Internet wirklich als Teil dieser globalen Verbreitung von Marktplätzen sowie Targeting und Eintritt und Wachstum in den Frontier -Märkten gesehen. Also, was ist die magische Geheimsauce hier?
Saurabh Chauhan: [00:15:28] Richtig. Ich denke, die meisten denken, dass die geheime Sauce darin besteht, dass sie am Ende viele McKinsey -Berater in ihrem Managementteam oder Investmentbankern einstellen, und deshalb gewinnen sie. Aber das ist ehrlich gesagt nicht. Das ist super weit von der Wahrheit entfernt. Ich denke, Rocket war zumindest im letzten Jahrzehnt ziemlich schlau, dass es sich um die bewährten Geschäftsmodelle handelt, in denen einige der Investitionsmärkte und in welchen Hochrisikomärkten wir auch das gleiche bewährte Geschäftsmodell anwenden können.
Diese Märkte sind aus unterschiedlichen Gründen ein hohes Risiko. Es kann an einer bestimmten unterstützenden Infrastruktur wie der Logistik mangeln. Es kann möglicherweise eine Unterstützung für Zahlungsunterstützung oder Zahlungen des Zahlungssystems geben, oder es könnte nur sein, dass diese Länder relativ weniger politisch solide sind oder einen weniger robusten rechtlichen Rahmen haben. Dies sind einige der Aspekte, die Anleger, die große Ticketinvestitionen tätigen, effektiv suchen. In gewisser Weise waren sie super mutig. Es erfordert ein hohes Maß an Mut, in Märkte wie Pakistan, Bangladesch, Myanmar, Sri Lanka und Nepal zu investieren. Im Jahr 2014, 2015 waren sie klug genug, um diese mutigen Entscheidungen zu treffen. Als sie es taten, konnten sie sich von diesen Entscheidungen ziemlich gut aussehende Dividenden bekommen.
Jeremy Au: [00:16:39] Sie haben in mehreren Grenzmärkten gearbeitet und mit dieser Verbreitung von Technologie und Geschäftsmodell von Industrieländern bis zu Entwicklungsländern vertraut. Wie sehen Sie das weiterhin aus?
Saurabh Chauhan: [00:16:53] Ich denke in jüngerer Zeit, und wahrscheinlich gilt dies für China. Und ich stimme vollkommen zu, dass es im letzten Jahrzehnt viele bewährte amerikanische Geschäftsmodelle gab, die effektiv kopiert wurden, da sie im Silicon Valley waren und nach Let Let Let LetAs, dem südostasiatischen Markt oder anderen Entwicklungsmärkten kopiert wurden. Es gibt viele Geschäftsmodelle, die in China unglaublich gut funktioniert haben und in China nachgewiesen wurden, aber nicht unbedingt im Westen starten. Ich denke, ein Beispiel ist Pinduoduo , eine Gruppe, die Social Commerce App kauft und in China phänomenal erfolgreich ist. Ich denke, die neuesten Berichte kamen und sie waren eines der geschätzten Unternehmen in China.
Die Ausführung eines ähnlichen Geschäftsmodells für Gruppen, die in den USA kauft, ist in Südostasien wahrscheinlich viel schwieriger oder es ist grundsätzlich schwieriger, da wir keine sehr robuste Logistikinfrastruktur oder ein Zahlungssystem aufbauen konnten, das erforderlich ist, um ein solches Modell tatsächlich im Maßstab auszuführen. Die Tatsache, dass wir nur Investitionsmodelle im Osten anwenden können, ist dieses Alter vorbei. Ich denke, es geht jetzt mehr darum, Teile in einem bestimmten Markt zu identifizieren. Was sind die Schmerzpunkte, die existieren? Und was sind einige der einzigartigen Möglichkeiten, wie wir diese Schmerzpunkte lösen können, angesichts dieser Realitäten, die in diesen Märkten existieren?
Jeremy Au: [00:18:02] Sie haben viele unterstützende Infrastruktur, Logistik, Zahlungen erwähnt. Was sind die anderen Faktoren, die die Menschen als selbstverständlich halten, wenn sie ein Land gegen Land betrachten? Region versus regionale Unterschiede?
Saurabh Chauhan: [00:18:16] Ein robuster Vertriebskanal ist etwas, das die Menschen oft für selbstverständlich halten. Nur außerhalb der Logistik- und Zahlungsinfrastruktur, die häufig davon ausgehen, dass es eine starke Fähigkeit geben wird, eine Marke in einem beliebigen Markt zu kaufen, aber es ist super, einige Marken in Märkten zu beschaffen, in denen diese Bands keinerlei Präsenz haben.
Manchmal müssen Marktplätze dazu investieren, autorisierte Distributoren für praktisch sehr große globale Marken zu werden, jedoch mit sehr wenig lokaler Präsenz, insbesondere für Schwellenländer. Wir erinnern uns, dass wir viele Inventarrisiken eingehen mussten, indem wir einige MOQs, Mindestbestellmengen, für einige sehr, sehr weltweit erfolgreiche Smartphone -Marken, die nicht unbedingt ein sehr robustes autorisiertes Vertriebsnetz auf dem Sri -Lanka -Markt haben, einkaufen mussten.
Wir stellten fest, dass wir sehr bedeutende Bestandsrisiken eingehen würden, und ich denke, wir waren ziemlich zuversichtlich, dass es einige große autorisierte Distributoren geben würde, in die wir einfach eintreten konnten, aber das schien nicht der Fall zu sein. Ich denke, nur Zugang zu den richtigen Marken und zum richtigen Inventar ist manchmal auch eine Herausforderung in diesem Bereich.
Jeremy Au: [00:19:24] Es gibt immer Menschen, die in der Vergangenheit neue Ideen von anderen Regionen aus den USA beziehen und dies nach Südostasien bringen und jetzt auch China und andere Orte betrachten und sehen können, ob dies beispielsweise in Südostasien in der lokalen Wirtschaft lokalisiert werden kann. Welchen Rat würden Sie einem solchen Unternehmer geben?
Saurabh Chauhan: [00:19:44] Ich würde sagen, mach nicht den Kardinalfehler, eine Lösung auf der Suche nach einem Problem zu haben. Stellen Sie sicher, dass Sie rückwärts arbeiten. Den lokalen Markt studieren. Studieren Sie, was die Schmerzpunkte in der Realität sind. Wenn es dann einige global nachgewiesene Geschäftsmodelle gibt, die korrekt passen, dann mehr Kraft für Sie. Dieser Ansatz kann absolut funktionieren, aber nur weil ein Trend in China abgenommen hat, bedeutet dies nicht unbedingt, dass Südostasien in seine Fußstapfen treten muss. Es könnte viele lokale Faktoren geben, die dazu geführt haben, dass dieser Trend in diesem Markt abgenommen hat. Verwechseln Sie niemals einen notwendigen Grund dafür, die Geschäftsmodelle des anderen zu folgen, ich denke, das gilt nicht unbedingt. Das ist oft ein Fehler, den viele sternenklare Unternehmer mit ihrem Denken über neue Ideen machen.
Jeremy Au: [00:20:31] Vor dem langen Schwanz des E-Commerce-Aspekts sprach Sie über den langen Schwanz des E-Commerce, und ich kann mir nur vorstellen, dass es mit der Verteilung interagiert, und Sie haben gerade Beschaffung und sogar Marketing besprochen. Sprechen Sie mit uns darüber, wie dieser lange Schwanz aussieht.
Saurabh Chauhan: [00:20:46] Ich denke, eine interessante Statistik, die ich von jemandem gehört habe, der in der südostasiatischen E-Commerce-Landschaft arbeitet, ist fast 35% aller Produkte, die tatsächlich in Südostasien verkauft werden, in Märkten wie Indonesien, Thailand, Philippines, von diesem spezifischen, langen Anschlusses. Dies sind also effektiv kleine Einzelhändler, Wiederverkäufer, vielleicht einige Großhändler in dem Mix, die entweder ungezügeltes Inventar verkaufen oder extrem lokale Marken ohne einen signifikanten Markenrückruf verkaufen.
Die Tatsache, dass sie in der Lage waren, Einnahmen zu erzielen und einige Umsätze zu erzielen, ist effektiv, weil sie in der Lage sind, dieses gefangene Publikum zu nutzen, das auf all diesen verschiedenen Marktplätzen vorhanden ist. In diesem Sinne war E-Commerce ein starker Ausgleich in Bezug auf sehr kleine Marken, die das gleiche Reichweite haben wie diese großen Marken in den letzten Jahrzehnten traditionell. Es hat einige wirklich einzigartige Gelegenheit geschaffen, die Schmerzpunkte für diesen langen Schwanz zu lösen, sowohl im Sinne, ihnen alternative Verbreitungskanäle zu geben, wie über den sozialen Handel, oder sogar eine Art Art der Arbeit mit ihnen, kostengünstige Digitalisierungstools, die ihnen bei besserer Beschaffung helfen, die von den großen Wirtschaftswissenschaften, in denen die großen Marken traditionell genossen wurden, nur die großen Wirtschaftswissenschaften, die sich mit dem Skala, in dem sich die großen Marken befinden, die sich traditionell aus den großen Wirtschaftswissenschaften aus dem Maßstab, in dem die Skalierung, in dem diejenigen, die sich von den Big -Marken befinden, in den Bereichen der Skala, die sich von den Bereichen der Skalierung, in denen man sich taditionell genossen hat, in den Bereichen der Skala, in denen man sich an die Wartung messen kann.
Ich denke also, dass der lange Schwanz oder der diente dem langen Schwanz zu einer sehr großen Chance geworden ist. Ich denke, besonders jetzt, wo dieser lange Schwanz dank all dieser E -Commerce -Plattformen so hohe Mengen verkauft hat. Ich denke, es hat viele neue Möglichkeiten für Unternehmer, die in die Lösung des langen Schwanzes eingehen wollen.
Jeremy Au: [00:22:21] Dieses Mal ist Covid und wir haben definitiv die unterschiedlichen Auswirkungen gesehen, oder? Wo Orte wie Vietnam, die nie in eine Sperrung geraten waren, ohne eine enorme Veränderung des Einzelhandels zwischen Online und Offline zu verändern, zu anderen Ländern, die eine viel längere Sperrung hatten, die eine viel grundlegende Verschiebung verzeichnete. Wie sehen Sie, wie Sie diese Veranstaltung und den Mix zwischen Offline und Online -Einzelhandel für 2021 und darüber hinaus betrachten, wie Sie diese Veranstaltung und die Mischung zwischen Offline- und Online -Einzelhandel haben?
Saurabh Chauhan: [00:22:50] Ich denke, das gemeinsame Denken in dieser Domäne war, dass der Anteil von Online -to -Offline -Einzelhandel im Laufe der kommenden Jahrzehnte weiter voranschritten würde. Ich bin nicht unbedingt mit diesem Trend nicht einverstanden. Ich bin wahrscheinlich nicht einverstanden in dem Tempo, mit dem dieses Verhältnis steigen wird. Ich bin der Meinung, dass der Offline -Einzelhandel immer noch super stark sein wird, insbesondere in aufstrebenden Märkten, in denen ein starkes Bedürfnis besteht, sich mit Ihrer örtlichen Mutter und Ihrem Pop -Shop zu befassen. Sie sind in dieser Community aufgewachsen und das ist der Laden, in dem Sie Ihre Produkte kaufen, egal ob es sich um lokale Produkte handelt oder ob es sich um Ihr frisches Obst und Gemüse oder Ihre Lebensmittel handelt. Und ich denke, das wird immer noch ein bedeutender Raum dafür sein . Ich denke, was sich ändern wird, sind viele der Tools, die dazu beitragen, mehr Wert in der Lieferkette zu schaffen, indem einige der Reibungsstellen sozusagen demokratischer und leicht für diesen langen Offline -Schwanz zur Verfügung stehen. Nur wegen der Tatsache, dass diese Jungs jetzt Zugriff auf diese Tools erhalten, werden sie einige der Online -Anbieter, die exklusiv online verkaufen, wettbewerbsfähiger. Ich denke, das wird den Trend von Online to Offline -Einzelhandel nach einigen Jahren tatsächlich verlangsamen, sobald diese Tools weit verbreitet sind. Einige wirklich gute Beispiele für solche Technologien, die bereits die Runden machen, befinden sich in der B2C -Community in Indien. Zum Beispiel dieses erstaunliche, super intuitive Werkzeug für kleine Anbieter, die Teil des langen Offline -Schwanzes sind. Sie haben kein sehr einfaches Ledger -System mit diesem Kunden, es hilft ihnen, ihre Sammelraten und ihre Aufbewahrungsraten zu erhöhen, und Sie geben ihnen kein sehr starkes Instrument, um gegen die Online -Anbieter zu konkurrieren, die dieselben Dienste oder die gleichen Produkte anbieten. Ich denke, diese Trends würden sich in der kommenden Zukunft beschleunigen und Sie würden einen Punkt des Gleichgewichts zwischen dem Online- und Offline -Einzelhandel feststellen.
Jeremy Au: [00:24:55] Sie sind einer der wenigen Personen, die mehrere P & L -Rollen in Technologie gemacht haben. Was würden Sie sagen, unterscheidet eine P & L -General Manager -Rolle von einer funktionaleren?
Saurabh Chauhan: [00:25:08] Ich denke, der Versuch, eine P & L -Rolle zu spielen, versucht, der Orchestermeister zu sein. Wobei Sie sich um den Bass, die Trommeln und die Geigen und alles kümmern müssen. Wenn Sie sich nur auf eine Funktion konzentrieren, sagen wir Werbespots, dann konzentrieren Sie sich nur auf Ihre Geige und wie die Notizen anhören müssen, wenn Sie innehalten müssen und wenn Sie wieder anfangen müssen. Nur die Tatsache, dass es so viele Dinge gibt, auf die man sich konzentrieren kann, machen die P & L -Besitzkomponente manchmal ein bisschen schwieriger. Sie müssen sicherstellen, dass jeder als Team einen Mehrwert erzielt, und es gibt viel Synergie in Ihrem Team, anstatt nur zu versuchen, für Ihre eigene spezifische Funktion und Ihre eigenen OKRs und Ihre eigenen KPIs zu optimieren.
Ich denke, dieser Aspekt ist ein Kernpunkt der Differenzierung. Offensichtlich ist das andere, wenn Sie viele ältere Menschen haben, mit denen Sie zusammenarbeiten, und sie sind in ihrer eigenen spezifischen Domäne wirklich, egal ob Werbespots, Operationen, Marketing, es gibt eine Menge Management der Egos und ihrer eigenen Persönlichkeit, die in einer kleinen Funktion möglicherweise nicht unbedingt einen Konflikt gibt, weil es eine sehr klare Berichterstattung gibt. Aber wenn Sie es zu tun haben, sagen wir, jemand, der den Leiter der Werbespots und eines Betriebsvorstandes und eines Marketingleiters ist, und er könnte unterschiedliche Wahrnehmungen haben, die aufgrund ihres eigenen Denkens und ihrer eigenen Erfahrung richtig sein könnten. Sie müssen einen sehr logischen Weg finden, um sicherzustellen, dass sie sich mit der Vision des Unternehmens übereinstimmen, die sich möglicherweise mit ihrem eigenen Denken oder ihrem eigenen Verständnis überschneiden oder nicht. Das Navigieren ist also manchmal etwas schwieriger, wenn Sie ein P & L besitzen.
Jeremy Au: [00:26:46] Sie hatten auch die Gelegenheit, Turnarounds zu schieben und die Dinge auf einem Produkt und einem Marktniveau zu reparieren. Welchen Rat würden Sie einem Startup -Gründer oder Executive oder General Manager geben, der das Geschäft aus irgendeinem Grund umdrehen muss? Covid oder Business Line oder in der neuen Ökonomie, woran würden Sie denken?
Saurabh Chauhan: [00:27:10] Sicher . Ich denke, es ist sehr wichtig, herauszufinden, welche Treiber verfügbar sind und was tatsächlich zu dieser Situation geführt hat, mit der sich das Unternehmen umdrehen muss. Ich denke also, wirklich in die Wirtschaft der Einheit zu gehen und zu verstehen, wie der Lebenszeitwert war? Wir untersuchen die Kundenerwerbskosten. Wie können wir den CAC optimieren oder den durchschnittlichen Umsatz pro Benutzer steigern?
Ich denke, diese Hebel zu verstehen, und wiederum sind die Kosten des Nutzens, um jedes dieser Level herauszuspielen, sehr wichtig. Sie können Ihre ARU also optimieren, indem Sie ein sehr langfristiges Projekt mit hohem Investition durchführen, das kurzfristig fruchtbar ist oder nicht, aber möglicherweise mit einem viel höheren Risiko als langfristig Dividenden liefern. Es geht also auch darum, zu verwalten, was einige der niedrigen Früchte sind, die ich zu Beginn ein schnelles Flip bekommen kann, aber gleichzeitig planen auch langfristige strategische Investitionen, damit diese Turnaround nicht von kurzer Dauer ist, aber zukünftige Möglichkeiten zum Wachstum hat.
Ich denke, es ist wirklich wichtig zu verstehen, wie der Markt, in dem Sie spielen, nicht nur heute, sondern auch drei, fünf Jahre später aussieht. Was sind einige der Tools, die Sie aufbauen können, um beide Anbieter besser zu unterstützen und einige dieser Schmerzpunkte zu lösen, die Ihre Kunden haben.
Jeremy Au: [00:28:24] Menschen, die zu einer Wendung kommen, und sagen wir einfach, sie führen die Geschäftsanalyse und das Verständnis und die Planung durch, wie Sie es gerade beschrieben haben, wie würden sie dann über das Talent und die Moral der Belegschaft nachdenken, die sie übernehmen oder in eine neue Richtung drängen müssen? Welchen Rat würden Sie ihnen geben?
Saurabh Chauhan: [00:28:41] Das ist eine sehr gute Frage. Das ist eines der schwierigsten Dinge, denn in der Regel leiden Unternehmen, die sich umdrehen, unter einer unglaublich niedrigen Moral der Angestellten, einfach weil viele Mitarbeiter entlassen wurden, weil ich denke, dass dies der erste Knopf ist, an dem die Leute das drängen: "Oh, lass uns einfach die Mitarbeiter ablegen und lass uns einfach unsere Kosten senken, und es gibt uns dann mehr Landebahn und wir können es dann herausfinden."
Ich denke, das schafft eine sehr negative Umgebung, in der es effektiv Menschen gegeneinander ist und im Grunde nachdenken, wer gehen sollte, wer entlassen werden sollte. Es ist super schwierig, wenn Sie ein solches kulturelles Erbe übernehmen und versuchen, das Gespräch vollständig neu zu verändern: "Okay, so sieht es in den nächsten zwei bis fünf Jahren für das Unternehmen aus, und so sind es kurzfristig, mittelfristig und langfristig die Fähigkeiten oder die Talente, die für dieses Ziel unbedingt erforderlich sind."
Wenn Sie ein sehr offenes und offenes Gespräch mit Ihren Mitarbeitern führen und sagen: "Okay, das sind die Fehler, die passiert sind, aber das wollen wir in Zukunft tun und wir brauchen Ihren Kauf. Ansonsten gibt es auf keinen Fall, dass wir dazu kommen." Ich denke, diese eins zu eins offenen Gespräche sind sehr wichtig, wenn Sie die Chance haben, die Moral der Mitarbeiter zu umdrehen und wieder Menschen unter einem gemeinsamen Banner zu vereinen.
Jeremy Au: [00:29:53] Viele unserer Gründerfreunde und technischen Führungskräfte machen den geschäftlichen Schub und ein Teamschub und eines der Dinge, über die sie mit uns sprechen, ist, wie man ihre eigene Psychologie und ihr eigenes Gleichgewicht verwaltet. Welchen Rat würden Sie ihnen geben?
Saurabh Chauhan: [00:30:09] Ich denke, es ist sehr wichtig, sehr ehrlich und ehrlich mit sich selbst zu sein, warum Sie das tun, was Sie tun. Erinnern Sie sich immer daran, wenn Sie sich zu fest oder zu motiviert fühlen und Sie nicht aus dem Bett aufstehen möchten, und Sie möchten nicht der einzige Anwalt sein, der sich mit dem Kriegsschrei versammelt, wenn jeder Sie nicht unbedingt unterstützt. Es ist super wichtig, das irgendwo aufzuschreiben und sehr ehrlich zu sich selbst zu sein und dieses Stück Papier immer zu öffnen oder dieses weiße Board immer wieder anzusehen und sich daran zu erinnern, warum Sie diesen härteren Weg im Leben eingeschlagen haben, wenn Sie gerade einen bequemen Job bei einer Beratungsfirma oder einer Investmentbank oder einem Fortune 500 gefunden haben und warum Sie diesen Platz tatsächlich angenommen haben. Menschen könnten unterschiedliche Gründe haben.
Einige Menschen könnten völlig missionsorientiert sein und wollen die Gesellschaft verändern. Einige Leute machen es vielleicht aus persönlicheren Motivationen. Einige Leute wollen nur einen Urlaub nach 35 und investieren in kluge Gründer und führen nur diese interessanten Gespräche. Auch hier haben jeder andere Motivationen, aber es ist sehr wichtig, wieder darauf zurückzukehren und zu sagen: "Deshalb mache ich das und was auch immer mir gerade passiert, hat keinen Einfluss auf meine langfristigen Bestrebungen, die ich selbst sehe." Ich denke, sobald Sie diese ehrlichen Gespräche haben, bieten diese Ihnen die richtige Unterstützung, um zurück zu gehen und sich diesen herausfordernden Zeiten zu stellen, was definitiv passieren wird.
Jeremy Au: [00:31:35] Wie entspannen Sie sich von Tag zu Tag persönlich?
Saurabh Chauhan: [00:31:38] Also, ich wie eine Sinuskurve wie eine Sinuskurve funktioniert. Ich habe keinen sehr guten Tag für Tag, um Mechanismus zu entspannen. Ich habe oft meine eigenen Phasen, in denen ich zwei, drei Tage und vier Tage effektiv nicht arbeite. Ich würde mich einfach mit 16- oder 18-stündigen Gaming-Marathons beschäftigen. Ich würde einfach ein Strategiespiel oder das RPG -Spiel aussuchen und nur gedankenlos spielen und Dampf völlig abgeblasen. Dann würde ich für fast, nicht nur ein paar Wochen, sondern ein paar Monate, erstaunlich produktiv werden. So schaffe ich, was sehr ungewöhnlich und sehr unpraktisch ist, und ich erkenne das. Für einige Ihrer jüngeren, unverheirateten Zuhörer mag es praktisch sein, aber ja, meine Freundin hasst das. Also ja, es kommt mit seinen eigenen Risiken.
Jeremy Au: [00:32:27] Eine letzte Frage, wissen Sie, die Zuhörer haben gefragt, wie erfolgreiche Tech -Führungskräfte und Gründer, offensichtlich Ihre Hobbys und professionellen Karrieren. Und sie haben auch nach Beziehungen gefragt. Also, zum ersten Mal, wenn ich von jemandem in dieser Show frage, welchen Rat würden Sie den Menschen geben, um ihre Beziehung in alles in Einklang zu bringen?
Saurabh Chauhan: [00:32:50] Oh, wow. Das ist eine wirklich harte Frage. Ich würde einen Schritt zurücktreten und tatsächlich sagen, dass Sie einen Partner haben, der ein Enabler ist, der Ihre Ambitionen im Leben versteht und was Sie motiviert, Sie für all Ihre unpraktischen Möglichkeiten akzeptiert, Dampf abzublasen und dann irgendwie immer noch in der Lage ist, die Zeiten zu schätzen, in denen Sie tatsächlich in der Lage sind, tatsächlich dort zu sein, und nicht einfach dort zu sein.
Ich denke also, es geht wirklich darum, ehrlich und ehrlich mit Ihrem Partner zu sein und zu sagen: "Das bin ich. So funktioniere ich. So möchte ich im Leben tun. Würden Sie mein Enabler sein? Würden Sie Unterstützung sein?" Ich denke, solange Ihr Partner damit einverstanden ist, denke ich, dass es viel einfacher ist, ein Arbeitslebensbalken zu haben, denke ich, wenn es um Beziehungen geht. Wenn Sie einen Partner haben, der nicht grundlegend damit übereinstimmt, wird es nur viel schwieriger.
Jeremy Au: [00:33:44] Super. Nun, vielen Dank Saurabh. Es ist eine Freude, Sie in der Show auf Sie zu haben.