Tsun -yan Hsieh: Vorstandsführung (Sony, Dyson & Singapore Airlines), Kunst des Coachings und positiven Einfluss - E330

„Mein erster Rat an mein jüngeres Selbst ist, dass es eine Menge Arbeit ist, aber es hat viel Spaß gemacht, verschiedene Kung-Fu von fünf verschiedenen Meistern zu lernen. Seltsamerweise kam ich zu dem Schluss, dass ich keiner der fünf sein konnte. Ich muss anders sein, aber sie stimulierten mich, um zu entdecken, was das 70-jährige Tsun-yan-yan-yan-yan-yan-yan-schlechte Mentors findet. ist, dass es einige Prinzipien gibt, die offensichtlich mit den Werten Resonanz sind, aber Sie sind sich daher sehr schnell bewusst. - Tsun-yan Hsieh

Sicher?

BEARBEITEN

„Gutartiger Vernachlässigung ist, wenn Menschen aus dem falschen Grund manchmal an Bord gehen. Sie halten es für eine prestigeträchtige Sache nach dem Ruhestand aus dem aktiven Service. Also gehen sie dorthin. Sie denken. Sie arbeiten. herausfordern Sie die breite Richtung und die Beschwerden, die Sie haben. “ - Tsun-yan Hsieh

Sicher?

BEARBEITEN

„Wenn du 27 Jahre alt bist, hast du den ganzen Spielraum, um Fehler zu machen und aufzuhören oder einen anderen Mentor zu finden. Das erste ist, dass Coaching am obersten Ende nie genug ist. Dies ist ein Missverständnis auf dem Markt. Man muss katalysieren. In den Shangri LA, ein Cocktail, wird er eine Stunde später an der gleichen Stelle finden. Ihr Buch beurteilt das Buch. - Tsun-yan Hsieh

Sicher?

BEARBEITEN

In dieser Diskussion Tsun-Yan Hsieh , Gründer und Vorsitzender der Linhart Group und Jeremy Au über drei Schlüsselthemen:

1. Vorstandsmitglied Dynamics & Real Conversations: Tsun Yan gibt Erkenntnisse aus seinen Erfahrungen mit zahlreichen bedeutenden Unternehmen und betont die Bedeutung sowohl strategischer als auch taktischer Aspekte als Vorstandsmitglied. Er beleuchtet die Essenz realer Gespräche und Attribute von Ergebnissen und beschreibt die Bedeutung von Abendessen vor dem Treffen und Seitenschatten. Er glaubt, dass es geht, ein Vorstandsmitglied zu sein, sondern auch um die Einigung, sondern auch darum, verschiedene Standpunkte auf den Tisch zu bringen. Er erinnert sich an Zeiten, in denen er Meinungen aussprach, die gegen das Getreide verstoßen und den Vorstand aufforderten, bestimmte Entscheidungen erneut zu besuchen, was darauf hindeutet, dass das Unternehmen keine potenziellen Fallstricke übersehen oder in seiner strategischen Richtung selbstgefällig wurde.

2. Coaching, Beratung und positiver Einfluss: Tsun Yan untersucht die Kunst des Coachings und Beratungen. Aus seiner umfangreichen Karriere und seiner Reise zur Gründung eines Coaching -Geschäfts erklärt er die Nuancen, Ratschläge und Mentoren zu geben. Er diskutiert auch sein mitautorisiertes Buch "Positive Influence" und erläutert den Unterschied zwischen einem Führer, der nur gegen einen verwaltet ist, der wirklich transformierende Veränderungen inspiriert und antreibt. Er unterstreicht die unterschiedlichen Strategien, die bei Mentoring Fresh Minds im Vergleich zu erfahrenen Fachleuten erforderlich sind. Für den ersteren ist der Ansatz aufgrund ihres Potenzials, sich in ihren Karrieremöglichkeiten zu drehen, explorativer, und für letztere geht es darum, Fähigkeiten zu verbessern und zu raffinieren, da leitende Führungskräfte häufig versuchen, ihr Handwerk zu perfektionieren oder spezifische Meilensteine ​​der Führung zu erreichen.

3. Tsun Yans persönliche Reise: Tsun Yan reflektiert seine Neugier schon in jungen Jahren und führt zu seinen Tagen als junger Manager. Er erzählt Fälle, in denen er die Tapferkeit versammelt hat, um langwierige Diskussionen zu führen, und teilt eine Anekdote über das Betreten eines Raums und das Durchführen eines ansprechenden Gesprächs für vier Stunden. Er teilte mit, dass es nicht nur um die Dauer, sondern um die Tiefe und Qualität des Diskurses ging. Er diskutierte auch, dass sich Verhandlungen und Engagements häufig um die Erleichterung von Änderungen drehten, um die Herausforderungen von Vereinbarungen mit hochrangigen Führungskräften zu steuern und immer auf die notwendige Entwicklung zu drängen.

Sie befassen sich auch mit den sich entwickelnden Führungsparadigmen in Südostasien, der authentischen Kommunikation am Arbeitsplatz und wie sie das Vertrauen fördern und die Produktivität steigern kann, die Bedeutung des kontinuierlichen Lernens und der Anpassung in der heutigen dynamischen Geschäftsumgebung und wie echt

Sicher?

Unterstützt von Ringkas

Ringkas ist eine digitale Hypothekenplattform, mit der der Zugang zu Finanzierungsproblemen für Haussuchende in Indonesien und Südostasien gelöst werden soll. Ringkas arbeitet derzeit mit allen großen Banken in Indonesien und den größten Immobilienentwicklern in mehr als 15 Städten zusammen. Die Vision von Ringkas besteht darin, das Eigentümer der Wohnung zu demokratisieren und mehr als 100 Millionen Hausbesitzer zu schaffen. Träumen Sie nicht nur davon, ein Zuhause zu besitzen. Machen Sie es Wirklichkeit. Erforschen Sie mehr unter www.ringkas.co.id

Sicher?

(02:10) Jeremy Au:

Hey, Tsun-yan, ich freue mich, dich in der Show zu haben. Sie haben kürzlich ein Buch über Führung geschrieben und ich bin sehr fasziniert, ein bisschen mehr darüber zu hören, warum Sie es zusammengestellt haben und Ihre Reise. Könnten Sie sich also sehr schnell vorstellen?

(02:21) Tsun-yan Hsieh:

Nun, ich bin wahrscheinlich einer Ihrer ältesten Befragten. Ich bin 45 Jahre im Geschäft und dachte, dass dies ein guter Zeitpunkt wäre, um etwas zu kodifizieren, das sehr maßgeblich an meiner bisherigen Reise beteiligt ist. Und ich habe die Schule bei NUS darüber unterrichtet, aber auch mit allen Beschreibungen von Führungskräften und jüngeren Menschen gearbeitet, die keine Führungskräfte sind, wie Ärzte, Krankenschwestern und Ingenieure, die ihre Einflussfähigkeiten haben.

Und deshalb hatte ich das Gefühl, dass ich dies im Grunde genommen über die engen Grenzen meiner Kundenaktivität hinaus in die Welt herausholen wollte, die tendenziell eins zu eins oder eins zu einer kleinen Gruppe von Menschen waren.

(03:04) Jeremy Au:

Großartig. Und Sie hatten auch eine lange Karriere, die Sie in Bezug auf das Geschäft erwähnt haben. Könnten Sie ein bisschen mehr darüber teilen, wie diese Karriere aussieht?

(03:10) Tsun-yan Hsieh:

Einfach 30 Jahre mit McKinsey ausdrückt. Erster ethnischer Chinesen von einer Beschreibung, egal, was Singapurer hat, der sich McKinsey anschloss. Und dann, nach der Pensionierung, begann Linhart, und das ist vor 15 Jahren gekommen. Das ist also der Auftrag und hat in McKinsey viele Dinge getan, die ich nicht näher erläutern möchte. Aber ich werde das sagen, wenn ich gewusst hätte, dass ich der einzige ethnische Chinesen war, im Wesentlichen das globale Unternehmen, hätte ich wahrscheinlich Angst und fallen innerhalb eines Jahres aus.

(03:41) Jeremy Au:

30 Jahre mit McKinsey. Meine Frau ist auch ein ehemaliger McKinsey -Alumnus und ich war in Bain. Vielen Dank, dass Sie den Weg geschafft haben. Sie war definitiv nicht die erste ethnische chinesische Frau, die bis dahin in McKinsey war.

(03:51) Tsun-yan Hsieh:

Wow. Wunderbar.

(03:52) Jeremy Au:

Interessant ist also, dass Sie nach McKinsey offensichtlich im Vorstand vieler Organisationen waren, von Sony bis Duke, NUS Medical School, der Singapore International Foundation, Dyson, Singhealth, Manulife, Singapore Airlines. Wenn Sie also über diese Board -Rolle nachdenken, waren die Menschen über den Übergang neugierig, oder? Also macht McKinsey Beratung, aber was macht der Vorstand aus Ihrer Sicht, in welcher Beziehung steht die Beziehung zum Executive and Management -Team?

(04:20) Tsun-yan Hsieh:

Nun, als ich anfing, CEOs, Gründern und Eigentümern zu helfen. Ich denke, McKinsey ist CEO und im Wesentlichen, sie könnten sehr gelegentlich mit dem Vorstand kommunizieren. Ich hatte das Gefühl, dass ich wirklich verstehen muss, wie Boards funktionieren, um die Kräfte, den Druck eines Geschäftsführeres wirklich zu verstehen. Es ist nicht theoretisch, es ist nicht die Grundsätze der Regierungsführung, es ist in der Praxis. Ich habe es vielleicht übertrieben, weil ich neben der Singapore -Börse und einer Reihe von NGO -Boards auf Boards an fünf Börsen auf der ganzen Welt gegangen bin. Da Sie dann beispielsweise Probleme im Zusammenhang mit der Entschädigung in Bezug auf Personen mitnehmen, werden Sie sie zusammen anhalten. Ich habe ungefähr 35 Jahre Erfahrung darüber. Also hat es meiner Arbeit wirklich geholfen. Aber natürlich, sagst du, brauchst du das alles wirklich? Ich glaube nicht.

(05:10) Jeremy Au:

Was haben Sie gefunden, war eine der Herausforderungen, in der Sie aus Ihrer Sicht in einer Vorstandsrolle dienen? Eines sind mehrere Board -Rollen. Das ist eine, aber welche Fähigkeiten mussten Sie ändern oder anders sein oder Ihren Ansatz ändern?

(05:21) Tsun-yan Hsieh:

Ich hatte die Denkweise im ersten Vorstand, nämlich die internationale Stiftung von Sony und Singapur auf der NGO -Seite, um zu sagen, dass Sie wissen, was, ich denke überhaupt nicht über die Board -Gebühren nach. Ich denke darüber nach, hey, ich habe im Grunde eine Arena, um meinen Einfluss zu üben. Wie bringe ich japanische Kollegen auf ein öffentlich aufgelistetes legendäres Unternehmen wie Isony, um jede Änderung wirklich zu beschleunigen, und wir haben eine sehr turbulente Zeit durchlaufen. Und Gott sei Dank, das Sony auf der anderen Seite durchgemacht hat.

Es war ziemlich maßgeblich an der Zusammenarbeit mit dem Vorstandsausschuss beteiligt, das die Bewertung und Bezahlung der CEO und letztendlich für den Vertrag beobachtete. Und deshalb habe ich viel über Einfluss gelernt, wie ich meine Kollegen beeinflusst. Im wahrsten Sinne des Wortes wurde ich externen Regisseur genannt. Sie haben Direktoren, die alle Japanisch sind und Sie externe Regisseure, mich und eine andere britische Person haben. Wie funktionieren also als Außenseiter mit Kollegen? Weil ich im Allgemeinen finde, jetzt von Sony wegzusprechen, ist die Boards ein sehr stumpfes Instrument. Sie mieten, Feuerbelohnung, bestrafen den CEO. Sie sind und beeinflussen die Strategie. Du bist nicht geschäftsführend. Daher ist das Instrument sehr stumpf, und wenn Sie sich zu viel einmischen und die Grenze überschreiten, läuft das Management im Grunde den ganzen Tag herum, um Fragen vom Board zu beantworten. Sie beeinflussen nicht und haben eine gutartige Vernachlässigung angenommen, die Dinge können wirklich schief gehen. Und in vielen Gerichtsbarkeiten wie Singapur oder den Vereinigten Staaten können Sie ins Gefängnis gehen und ohne Geld oder Betrug zu stehlen, machen Sie Ihren Job nicht. Und es ist eine Straftat, wenn Sie die feinen Linien in den Regeln nicht lesen.

(07:05) Jeremy Au:

Das ist ein interessanter Satz. Gutartige Vernachlässigung. Könnten Sie mehr darüber mitteilen, was das aus Ihrer Sicht bedeutet?

(07:10) Tsun-yan Hsieh:

Gütiger Vernachlässigung ist, wenn Menschen aus dem falschen Grund manchmal an Bord gehen. Sie denken, es ist eine prestigeträchtige Sache, nach der Pensionierung aus dem aktiven Service zu tun. Also gehen sie dorthin, sie denken. Sie arbeiten. Sie sehen, wohin die Richtung des Gesprächs führt und Sie denken nicht über Ihre beiden Dinge nach. Es ist sehr einfach, eine zu vernachlässigen, Ihre Treuhandpflicht an alle Anteilseigner, nicht nur einen Mehrheitsaktionär oder manchmal den Eigentümer. Zweitens folgt Sie der Menge, in der das Denken geht und aufhört, die breite Richtung und die Beschwerden zu in Frage stellen, die Sie haben.

(07:44) Jeremy Au:

Rechts. Sprechen wir über dieses Unbehagen. Warum ist diese Beschwerden aus Ihrer Sicht?

(07:49) Tsun-Yan Hsieh:

Unbehagen ist, es ist leicht, die gegnerische Sicht nicht zu erhöhen. Sie könnten einfach eine Frage aufwerfen. Es ist viel einfacher, zum Antrag Ja zu sagen, da die Boards eine lange Reihe von Dingen gibt, die beispielsweise ihre Konten prüfen und die Führungskräfte bezahlen und sich mit der Meldung eines börsennotierten Unternehmens an die Öffentlichkeit usw. befassen müssen. Und Beschwerden, was bedeutet, dass Sie der einzige sind, der spürt, dass es ein schwaches Signal gibt. Das Problem ist normalerweise nicht an die Macht, dass Sie sich ins Gesicht getroffen haben, normalerweise in die Umwelt, zumindest in meinem Waldweg mit schwachen Signalen, als würden wir immer wieder Geld für das spezielle Produkt verlieren. Und doch Jahr für Jahr haben wir noch nicht einmal eine ordnungsgemäße Diskussion darüber gesehen. Das sagt dir also und dann weißt du, dass es nie auf der Tagesordnung steht, sodass du die Tagesordnung nur verarbeiten, auftauchen und verarbeiten kannst. Ich mache die Pflicht, das Papier zu lesen, manchmal tausend Seiten. Weeks hat mir anerkannt, dass es die Sünde der Auslassung ist, was fehlt in der Tagesordnung, dass sie sagen, hey, warum reden wir nicht darüber?

Und es kann eine unbequeme Frage sein, so unschuldig, wie es sich anhört. Ich wurde einmal vom Vorsitzenden eines Vorstands beiseite gebracht und sagte dann, Herr Vorsitzender, das war kein freundlicher Kommentar. Ich sage, was ist es kein freundlicher Kommentar? Wir haben seit so vielen Jahren Geld für dieses Produkt verloren. Ist es für mich nicht vernünftig, das Management für eine ordnungsgemäße Überprüfung anzufordern? Und das meine ich mit unangenehm. Es ist nicht einfach, die Minderheitsstimme im Raum zu sein.

(09:17) Jeremy Au:

Ich denke, es ist interessant, dass jemand Sie auffordert, beiseite zu treten, und ich sage, hey, das war kein freundlicher Kommentar. Ich denke, es gibt den Wunsch, freundlich zum Management zu sein

(09:25) Tsun-yan Hsieh:

Freundlich zu dem Ort, an dem der Vorsitzende will, oder die Mehrheitsbesitzer -Vertreter sagen Ihnen, dass er die Situation heraus will.

(09:32) Jeremy Au:

Ja. Wie passiert dieses Gespräch? Wie bauen Sie diese Beziehung oder das Vertrauen oder ein Gespräch mit anderen Boards auf, denn ja, vielleicht gibt es eine Abstimmung, die Sie manchmal haben könnten, aber was ist dieser Prozess aus Ihrer Sicht?

(09:44) Tsun-yan Hsieh:

Ich denke, das ist der Grund, warum die Board-Prozesse, wenn Sie strukturell sind, bekannt sind. Sie haben zwei Ausschusssitzungen, und dann melden Sie sich der Hauptverwaltung über die Genehmigung des gesamten Vorstands, z. B. die empfohlenen Boni für das Management. Wenn Sie also der Meinung sind, dass es Dinge gibt, mit denen das Unternehmen ausgesetzt ist und das sehr entscheidend ist, ist es wirklich in den Kaffee -Chats, im Abend zuvor, in der sozialen Zeit, in der Sie die Gelegenheit haben, Ihre Kollegen zu klingen und zu sagen, dass Sie das Gleiche fühlen, was ich fühle, wir haben die Walt -Disney -Version, die wir uns nicht mit dieser Frage stellen.

Die andere Seite ist ebenfalls möglich, was manchmal wirklich schlecht ist und Kollegen des Vorstands das Management dafür bestrafen wollen, dass wir die Ergebnisse nicht liefern, die ich auch versuchen würde, aus meiner Sicht zu sagen, wir waren übermäßig großzügig, wenn die Ergebnisse aufgrund von Umweltgründen großartig waren, nicht das Management, und jetzt, ich glaube, das Management hat keinen großen Job in einem schrecklichen Markt gemacht. Wir sollten sie nicht bestrafen. Es ist einfach, in die Hauptversammlung zu gehen, und keine Aktionäre werden gegen Sie vorantreiben. Wenn Sie sagen, zuhören, sind die Ölpreise gesunken und herumgeschaltet und wir haben unser Hemd verloren. Nun, jeder in der Industrie hat sein Hemd verloren. Warum sollten wir das Management nicht bestrafen? Was ist das? Warten Sie eine Minute. Es ist alles relativ zum allgemeinen Trend. Hat das Management etwas wirklich Heldenhaftes getan, um ein differenziertes Ergebnis zu erzielen? Und das erfordert den Mut, aber auch die Fähigkeit zum Einfluss, in der Lage zu sein, zu sehen, wenn Sie das eine Minute warten, ich stimme nicht zu, ich stimme zu, Sie können es nicht ablegen. Gehen wir mit dem nächsten Artikel fort. Und wir sind im Grunde, was wirst du tun? Ich sage, warte eine Minute. Sie können das ein- oder zweimal machen, aber Sie tun dies bei jedem Artikel, der Vorsitzende nimmt Sie jetzt beiseite und sagt, wir werden Sie nicht wieder benennen.

(11:35) Jeremy Au:

Ich meine, wir sind beide Harvard MBA Alumni. Und natürlich ist der Witz, den sie immer haben, wenn die Umgebung gut läuft, was alles auf Managementbeiträge zurückzuführen ist und wenn die Dinge schlecht laufen, ist alles auf Umweltproblemen zurückzuführen. Wie denken Sie aus Ihrer Sicht über die Zuschreibung dynamisch? Wie würden Sie darüber nachdenken, das aus Ihrer Sicht zu übergeben? Wie sagen Sie, was das Management ist? Denn jedes Mal sind die Ergebnisse gut, das Managementteam ist so, dass dies alles sind, was wir getan haben, und alles ist schlecht. Es ist so, dass dies alle Umweltkonkurrenten sind. Aus dieser Perspektive. Ich meine, ich denke, es gibt nichts mit Managementteams zu tun. Das ist ein natürlicher menschlicher Impuls. Das kann ich auch nicht durchgehen.

(12:09) Tsun-yan Hsieh:

Erstens ist es die Direktoren, die Branche wirklich zu verstehen. So dauert es zum Beispiel kulturell, dass es für Sie und ich viel einfacher ist, eine Fluggesellschaft zu beginnen. Ich meine, ob das klug ist oder nicht, neben einer Marken -Premium -Fluggesellschaft wie Singapore Airlines, um sie zu starten. Als das Management in der Lage ist, die Subkultur zu erstellen, war ich ziemlich froh, dass sie ein sehr bescheidenes Büro hatten, als ich die Schule besuchte, als ich zum ersten Mal Direktor wurde. Ein Raum im Terminal, in einem der Terminals in Changi und ohne private Wände, und jeder ist im sehr kratzigen Kampfmodus und einer großen Moral.

Und ich sage, wow, Management, das es etwas wirklich Gutes tun lässt. Und wir haben sogar in kürzester Zeit gebrochen. Für mich ist es leicht zu sagen: Hören Sie zu, wir hatten alle Hilfe von der Elterngesellschaft, aber warten Sie eine Minute, wie viele kostengünstige Fluggesellschaften konnten Geld verdienen? Und sie können sich gegenseitig verfolgen und die Preise bis zum Ende des Tages senken.

(13:11) Jeremy Au:

Das erfordert viel Arbeit. Ich bin so neugierig, weil Sie 1980 mit Ihrem MBA in Harvard gemacht haben, und das ist vor 43 Jahren. Zeit fliegt. Ich bin nur so neugierig auf dein jüngeres Ich habe sich vorgestellt, wer du heute geworden bist. Ich bin nur neugierig, über 43 Jahre, welche Dinge sind gleich geblieben und welche Dinge haben sich aus Ihrer Sicht geändert, wenn Sie sich erinnern, wie Sie waren, als Sie 1980 waren?

(13:31) Tsun-yan Hsieh:

Nun, Nummer eins, dann ist es einfach, über die Dinge zu sprechen, die ich nicht sagen kann. Nummer eins, die mir jeder sagt, dass ich sehr neugierig bin. Und ich war neugierig, ein Unternehmen zu beitreten, das niemand in meiner Familie, erweiterte Familie verstand, was es war. McKinsey, sagen sie, was machen sie? Prognose BIP. Das ist das Ausmaß der Antwort. Warum bekommst du keinen richtigen Job in einer Bank? Es ist im Grunde die Antwort, die ich erhielt, aber ich war neugierig, weil Sie neugierig sind. Sie tun bestimmte Dinge, die Sie nicht getan hätten. Also sage ich mir zum Beispiel, dass mir niemand sagt, dass das niemals zweimal die gleiche Rede hält. Weißt du was das bedeutet? Das heißt, das Thema bin ich jede gleiche Zeit, ich bin der Ansprechpartner des CEO-Übergangs, aber wenn ich Ihnen die gleiche Rede gebe, werde ich nicht motiviert sein, auf einem Schnitt zu sein. Aber wenn ich mir sage, dass das letzte Mal in Ordnung war, aber was haben Sie in letzter Zeit gelernt, dass Sie darüber nachdenken können, beispielsweise, ich war in einem späteren Teil der Pandemie. Ich war mit Piyush Gupta und Jessica Tan, zwei unserer berühmten CEOs, mit Piyush Gupta und Jessica Tan, und das Thema fuhr das Strategiewachstum nach der Kovid-Normalität, und als es um mich an der Reihe war, war ich der am wenigsten berühmte der drei.

Ich sage, meine Schwierigkeit ist in erster Linie, dass ich nicht glaube, dass es normale geben wird. Es geht zurück zum alten Normalen. Die Dinge werden auf mindestens zwei Arten unterschiedlich sein. Einer ist, dass Sie eine andere Normalität haben. Das ist eine Möglichkeit. Der andere ist, dass wir uns niemals auf einen Normalen niederlassen, weil einige andere Sachen uns treffen werden. Sicher genug, auch wenn Sie die Papiere nicht lesen und sich das Klima ansehen und sich das Geopolitische und so weiter ansehen. Wir leben also in einer Welt, in der es keinen Normalen gibt. Morgen ist eine neue Normalität. Der Tag danach ist wieder ein anderer. Wie denkst du über Strategie? Ich kann nicht ausschütten, was ich in HBS 1980 gelernt habe. Es funktioniert nicht. Neugierig, erlauben Sie mir, mich selbst herauszufordern, erlauben Sie mir, Veränderungen zu erwarten. Und wie alle meine Chefs in McKinsey zu mir sagten, Tsun-yan, ist das eine, was Sie sicher sind, dass Sie immer vorausschauend sind.

(15:32) Jeremy Au:

Das ist unglaublich. Und in diesem Sinne war nach dem, was die Leute Ihnen gesagt haben, was war der beste Rat, den Sie jemals erhalten haben und wer und warum aus Ihrer Sicht?

(15:40) Tsun-yan Hsieh:

Ich habe tatsächlich fünf beste Ratschläge, die ich von meinen fünf Mentoren erhalten habe. Mein erster Rat an mein jüngeres Selbst ist, dass es eine Menge Arbeit ist, aber es hat viel Spaß gemacht, verschiedene Kung Fu von fünf verschiedenen Meistern zu lernen. Und ich war nicht draußen, seltsamerweise kam ich zu dem Schluss, dass ich keine der fünf sein konnte. Ich muss anders sein, aber sie stimulierten mich, um herauszufinden, was dieser 70-jährige Tsun-Yan sein würde. Gut, schlecht oder gleichgültig, ich muss herausfinden, was das ist. Aber das ist der Vorteil von fünf Mentoren. Und das andere, was ich sehr interessant fand, ist, dass es einige Prinzipien gibt, die offensichtlich mit den da waren, die dort waren, aber Sie sind sich dessen weniger bewusst. Und deshalb, sagen Sie, wenn dies diesem Mentor es erlaubt, so weit auf der Welt zu gehen, habe ich vielleicht eine Chance, wenn ich daran festhinge, egal wie viel ich unten war, getreten, als ich unten war und mich verprügelt habe. Das ist also sehr hilfreich für meine Reise.

(16:48) Jeremy Au:

Ja. Sie geben auch anderen Leuten Ratschläge, oder? Sie haben dieses Coaching -Geschäft seit so vielen Jahren aufgebaut, CEOs und so viele Menschen in der Branche trainiert, und ich denke, Sie haben angefangen, dies in Ihrem Buch offensichtlich zu kodifizieren. Aber was ist Ihr wichtiger Rahmen, den Sie darüber nachdenken, wie Sie Unternehmensführer trainieren oder unterstützen oder beraten?

(17:05) Tsun-yan Hsieh:

Zuallererst ist Coaching nur eines von acht Dingen, die ich tue. Ich glaube nicht, dass ich nur ein Trainer bin, denn am Ende dessen, was ich tue, das sich auf Gründerbesitzer und CEOs konzentriert, ist Coaching für den 27-Jährigen fantastisch und Sie sagen, Sie wissen, was Sie sein möchten, wenn Sie voll ausgestattet sind und reifen, oder wenn Sie nicht mit Ihrem Chef auskommen oder das Unternehmen nicht mögen. Aber wenn Sie 30 Jahre in das Unternehmen in die letzte Runde einsetzen, um ein Nachfolgekandidat für CEO zu werden, ist das eine andere Geschichte.

(17:40) Tsun-yan Hsieh:

Ich denke, das ist das erste, was sich von dem unterscheidet, was ich tue, denn in diesem, seltsamerweise sehr kurzen Zeitrahmen, ist der Tag der Abrechnung immer sehr in der Nähe, sehr kontraintuitiv. Wenn Sie 27 Jahre alt sind, wie ich sage, haben Sie den ganzen Breitengrad, um Fehler zu machen und zu verlassen oder einen anderen Mentor zu finden, Sponsor, was auch immer. Das erste ist also, dass Coaching am oberen Ende nie genug ist. Dies ist ein Missverständnis auf dem Markt. Was ist also noch wichtig? Sie müssen katalysieren. Es gibt Dinge, die der leitende Angestellte in den kurzen zwei Jahren der Abrechnung ermöglichen muss, nicht nur zu liefern, sondern auch, dass jemand, der ein Introvertierter ist, der ansonsten ein fantastischer Anführer ist, er oder sie den Messingring einfach vermissen wird, einfach weil die Leute sagen, dass Sie ihn in den Shangri LA -Vorstand für einen Cocktail, und er wird ihn an derselben Stelle finden, die er an derselben Stelle später wie einen CEO aussieht. Nein, richtig? Aber ich bin da, um zu sagen, warte eine Minute, ich stehe für Wahrheit und Licht. Ihr seid das Buch nach dem Cover. Meine Aufgabe ist es, in das Buch zu gehen und Ihnen die verschiedenen Eigenschaften dieses Führers zu erzählen und mit ihnen zusammenzuarbeiten, um zu sehen, ob wir das überwinden können. Jetzt kann ich nicht introvertiert in einen Extrovertierten führen, aber ich kann der Person helfen, ihre Extroversion zu erhöhen. Und deshalb katalysieren ich und befürworte. Wir alle wissen über Interessenvertretung. Trainer tun das nicht. Es ist gegen die Regeln der ICF, der International Coaching Federation,. Aber ich tue es.

(19:08) Jeremy Au:

Wenn Sie also sagen, dass es gegen die Regeln ist, um zu coachen, katalysieren Sie auch und Sie befürworten, wie sieht diese Kombination aus der Sicht eines Kunden aus?

(19:18) Tsun-yan Hsieh:

Es ist, als ob Sie, wie Sie sagen, in einem Jahr, 18 Monaten, einen Horizont auswählen, und Sie sagen, was zu erwarten ist, dass Sie konsequent tun können, sich konsequent verhalten? Wie möchten Sie, dass Ihre Stakeholder Sie sehen? Sie sehen dich so. Wenn Sie so wollen, können Sie eine Landschaft machen, was die Landschaft der Wahrnehmung ist. Und was würde diese Wahrnehmung dann, wenn ich die gleiche Übung oder Interview machen würde, ein Drittel des Vorstands oder Ihre Kollegen, Ihre unmittelbare und Ihre Kunden und dann ein Jahr in einem Jahr, was sind die entscheidenden Schlagzeilen und ich werde da sein, um zu sagen, nein, nein, das ist nicht realistisch. Ehrlich gesagt ist das schön, aber ehrlich gesagt musst du das nicht tun, um das Rennen zu gewinnen.

Ja. Angesichts dessen würde ich dann sagen, hier sind die Dinge, die Sie tun müssen. Lassen Sie uns darüber sprechen, dass ich Sie anregt oder Ihnen Ideen geben oder vor andere CEOs stellen, mit denen ich zusammengearbeitet habe. Wenn Sie zum Beispiel ein erstmaliger CEO Jeremy sind, gibt es viele Dinge. Und es ist gut, sich mit fünf anderen CEOs zum Abendessen zum Abendessen zu setzen, mit denen ich arbeite. Und das Abendessen handelt von nicht großartigen CEO -Führung. Es geht um, hey, welche Fehler haben wir im ersten Jahr gemacht? Was ist mit Menschen? Wie viele kann ich es mir leisten, sich zu ändern? Wie viele müssen ich behalten? Wie motiviere ich alle? Weil ich alle brauchte, um in die gleiche Richtung zu rollen. Es gibt also gemeinsame Themen und wie verwalten Sie die Stakeholder? Stakeholder Management im CEO -Büro jetzt. Auf der ganzen Welt, nicht nur Singapur, sondern Singapur ist keine Ausnahme. Es ist in den letzten fünf Jahren sehr komplex geworden.

(20:54) Jeremy Au:

Wie ist es in den letzten fünf Jahren komplex geworden?

(20:57) Tsun-yan Hsieh:

Nun, die durchschnittliche Branche, ich spreche viel aggregiertes, Sie haben möglicherweise Ihren Verwaltungsrat, Sie haben möglicherweise einen bedeutenden Aktionär, Sie haben möglicherweise eine Regulierungsbehörde, wenn Sie ein Telekommunikationsunternehmen sind, Sie werden von IDA reguliert. Wenn Sie ein Krankenhaus sind, wird von Moh usw. reguliert. Wenn Sie Airline, CAS usw. sind. Aber jetzt ist es bei all den Turbulenz und Volatilität nicht nur der Regulierungsbehörde. Erstens haben Sie sehr wütende Kunden, die ihre Taschen nicht bekommen. Wenn Sie nicht die Taschen geladen haben und nicht nur die Finanzmärkte unter großer finanzieller Not stehen, werden die Märkte nicht nur dann helfen, wenn Sie die meiste Hilfe benötigen. Sie mussten kreative Wege finden oder sich an die Stakeholder wenden. Das heißt, ich würde die Zeit der letzten fünf Jahre sagen. Die Komplexität der Verwaltung von Stakeholdern hat möglicherweise um das Zehnfache gestiegen, um sie konservativ auszudrücken.

(21:52) Jeremy Au:

Können Sie in diesem Sinne ungefähr eine Zeit teilen, in der Sie persönlich mutig waren?

(21:56) Tsun-yan Hsieh:

Meine Kollegen werden mir sagen, dass ich vielleicht tollkühne bin, aber ich bin sehr mutig und ich war die ganze Zeit mutig. Aber ich kann Ihnen ein paar schnelle Anekdoten sagen. Einer war, als ich ein zweiter Jahr Associate bei McKinsey war. Als ich die Kundenstelle in Norwegen erreichte, wurde dem McKinsey -Team aufgefordert, ein Packen und die Chief Technology, die ein Ausrüstungshersteller war, zu packen. Der Technologe ist also ein großartiger Ingenieur und er kann mit dem CEO auskommen, wenn Sie so wollen. Das ist nicht genug. Uns wurde gesagt, wir sollten unsere Koffer einpacken. Da sie also große, große Kosten für die Auftrefferin entsprachen, sagte der Partner, warum Sie zu diesem Zeitpunkt nicht in die Höhle des Löwen gehen können, und er kann seine Meinung ändern und nicht ein Veto unseres Projekts?

Also ging ich da rein. Und was habe ich zu verlieren? Ich meine, alle anderen wurden rausgeworfen, wenn Sie so wollen. Also ging ich dort hinein und das erste, was er mich sah, sagte er: Tsun-yan, du musst sehr gut in deiner Mathematik sein. Ich würde sagen, woher kam das? Ich habe eine Sieben in einer Mathematik auf O-Level, und in Singapur ist das ziemlich schlimm, und in meinem Alter habe ich nichts dagegen, darüber zu reden. Also, ich sage, woher hast du diesen Eindruck? Ich bin gerade aufgetaucht. Er sagt immer, oh, ich habe eine malaysische Frau und sie sagen mir, dass wir unsere Kinder in den jüngeren Tagen nach Singapur schicken, um private Bildung und die Menschen in Singapur, ihre Mathematik, Mathematik, fantastisch. Und Sie wissen, wir haben vier Stunden lang angefangen zu reden.

In drei Stunden ging es um persönliche Dinge. Und es war nicht beabsichtigt. Ich reagierte nur auf die erste Reaktion. Sie erwarteten ein weißes Gesicht und hier kommt ein Singapurer. Am Ende sage ich die Zusammenfassung der Exekutive, zumindest muss ich Sie durchführen, weil ich sonst nicht sagen kann, dass ich meine Pflicht erfüllt habe. Nach dem zweiten Satz der Zusammenfassung der Exekutive verschwenden wir keine Zeit. Sie sagen Ihren Partnern, dass wir McKinsey verwenden werden, solange Sie im Team sind. Tatsächlich wurde mein Aufenthalt in Skandinavien für das gesamte Jahr verlängert. Es war ein dreimonatiges Projekt. Und dank dieses Kerls war ich Projektmanager geworden. Aber dann habe ich den Rest der Zeit seinen freundlichen Gedanken und seinem Selbstvertrauen gerecht, was ich heute unverdient sagen würde. Ich verbrachte den Rest der Zeit damit, dieses Vertrauen und Vertrauen zu verdienen. Aber ich war unbeeindruckt. Ich hätte in meine Hose gehen können, die dort hineinging, weil ich sehr Junior war. Ich war 14 Monate bei der Firma. Das Leben ist voll von solchen Geschichten.

(24:27) Jeremy Au:

Sie sagten, Sie haben auch mehr Geschichten. Ich würde gerne eine andere Geschichte hören.

(24:30) Tsun-Yan Hsieh:

Okay, ich habe die Dummheit oder was auch immer es ist, zum Aktionäre -Komitee in McKinsey zu gehen und ihm vorzuschlagen, dass, hey, für jede Stunde des Dienstes, die wir mit unseren Kunden haben, eine weitere Stunde gibt, die da draußen lauert, wenn wir, wenn wir, ein völlig schwarzer Kontinent sind. Ich fing an, meine Ansichten über die Zukunft des Ratschlägees, nicht über die Zukunft der Beratung zu geben, da die Beratung eine Untergruppe von Ratschlägen und all die verschiedenen Spieler ist und so weiter. Sie sehen, wie Sie sich nicht ansehen, welche Anwaltskanzlei es tut, was wir sagen sollen, dass die Berufe gut abschneiden, ob es den Buchhaltern gut geht, es den Top -Anwälten gut geht. Mit dem Namen die besten Anwälte in Singapur, der beste Buchhalter in Singapur, und Sie können nach IRAs gehen und überprüfen, wie viel Geld sie verdienen und sie fantastisch sind. Sie lernen sie kennen. Sie können Kaninchen aus einem Hut ziehen. Es ist nicht nur so, dass sie dort sitzen und ihre Mitarbeiter hart bearbeiten. Sie sind übrigens fantastisch, Kaninchen aus dem Hut herauszuholen. Es macht diese Menschen großartig. Und das kam zu einem Punkt, unabhängig von Beratern Buchhaltern oder Anwälten, und das heißt, sie können ihre Klienten als Menschen behandeln. Die Menschen haben Bedürfnisse und Sie behandeln sie einfach nicht als Unternehmen, als AA -Karton, ein Bild mit einem Stempel über dem Gesicht, der CEO sagt. Und Sie beginnen mit diesem Karton zu sprechen, im Gegensatz zu der Person dahinter. Und ich sage, ich bemühe mich sehr, sie dazu zu bewegen, zu sehen, dass es nicht ganz erfolgreich war, weil sie das Gefühl hatten, dass es viel einfacher ist, Mitarbeitern beizubringen, wie man Mitarbeiter versteht und mit Menschen zusammenarbeitet.

Während der Finanzkrise gibt es viele Geschichten von. Dass meine Kollegen mich baten, mit einer Führungssituation zu helfen. Das sind sehr persönliche Geschichten. Einige davon wurden in das Buch eingestiegen und ich empfehle es offensichtlich. Aber einer, der mir in den Sinn kommt, war ein sehr berühmter koreanischer Chaebol. Der Vorsitzende, der den Chaebol zu dem gemacht hat, was es heute wird, sagte mir, ich erzähle Ihren Partnern immer wieder und sie verstehen nicht, vielleicht können Sie helfen, da sie sagen, dass Sie anders sind, ein bisschen wild und wollig. Also habe ich nur einen Sohn, und als er 40 Jahre alt ist, ist er wohl ich bin ich. Ich möchte nicht, dass er nicht geschäftsführend ist, ich möchte, dass er wie ich, Executive Chairman, das Unternehmen leitet und nicht nur ein Aktionär ist und eine Dividende sammelt. Es ist also ein einzelner Pass, keine Ausfallzuweisung. Wenn Sie wissen, CEO geht es gut, was ist der schlimmste Fall? Sie können den CEO ändern. Sie haben eine Nachfolge. Sie haben Personen innerhalb des Unternehmens, die Sie wählen können oder draußen. Aber wenn Sie ein Familienunternehmen sind, sage ich, oh, wow, Single -Pass, kein Versagen. Wo habe ich das schon einmal gehört? Es war in diesem blasphemischen Geschäft mit Stahl. Sie laden das Eisenerz auf und schlugen in den Hochofen. Wenn Sie einen Fehler gemacht haben, werfen Sie die Stangen anstelle von Tellern. Was machst du? Sie schicken es an den Hochofen und schmelzen es für einen weiteren Pass. Nun, wenn ich einen Sohn habe, ist er jetzt 32 Jahre alt, bis er in 48 Jahren ist. Seine Frage ist also, können Sie mir helfen? Ich sagte, ich habe das noch nie gemacht, weil ich keine Garantien gebe.

Nummer zwei. Würdest du 10, 15 Jahre lang in der Nähe sein, um diese durchzusehen? Am Ende entschied ich mich am Ende, ob ich mit McKinsey zusammen war oder nicht, ich werde diesen durch sehen. Jetzt braucht es persönlichen Mut, solche Situationen zu haben und mir zu sagen, ob ich sein möchte, wenn ich nicht mutig wäre, weil ich neugierig bin, wie habe ich das Beste aus einer Situation? Ich bin nicht auf Kunden gestoßen, deren Sohn weder die High School noch Chuan an der Universität besucht hat. Sie sind alle zu den besten Schulen gegangen. Das ist Par für den Kurs. Aber was macht den Unterschied aus? Sie haben Goldman, Sie haben McKinsey, der jetzt routinemäßig eine große Anzahl von Seance bearbeiten wird. Aber was kann ich für sie tun, das wirklich mit dem Rohstoff des Menschen arbeitet? Und lassen Sie sich diese Eigenschaften auf eine Weise ausdrücken. Und hätte ich den Mut, zurückzudrängen und zu sagen, weißt du was? Nein, der beste Ausdruck für ihn ist, sorry, nicht in Ihrer Firma. So viel wie es eine große Chai -Schüssel ist, aber etwas anderes.

Was mache ich damit? Diese Art von Dingen. Es hilft, die Erfahrung zu haben, zurückzukehren, bevor ich mich für das 10-jährige Engagement in der Tochterlinie unterschreibe. Es ist zu sagen, Sie wissen was, darf ich das Recht behalten, weil ich Sie noch nie getroffen habe. Ich wurde noch nicht Ihrem Sohn vorgestellt, aber kann ich zwei Wünsche bekommen, die Sie mir versprechen müssen? Nummer eins, jederzeit, wenn ich denke, dass Sie das Problem sind, werde ich zu Ihnen zurückkommen. Sie verhindern, dass er das Beste ist, was er von mir hören kann. Und du hast mir versprochen, dass du mich nicht schließen wirst. Sie müssen zuhören, weil ich diese Dinge nicht leicht sage, weil es so ist, dass es wirklich testen wird, ob Sie sich ehrlich bemühen, dies sehr an Ihren Sohn oder Ihre Tochter weiterzugeben. Und ich muss Ihnen sagen, dass es Fälle gibt, in denen die ältere Generation so viel Spaß hat und so viel Macht zum Spielen hat. Theoretisch, wer will nicht ein wenig für den Sohn und die Tochter investieren, aber in dem Moment, in dem Sie denken, ja, wenn Sie so eine großartige Arbeit leisten, dass die Kinder gegen die ältere Generation drängen und sagen, wann wird Papa auschecken? Nun, ich kann ein sehr hässliches Power -Spiel kommen sehen. Ich meine nicht die ganze Zeit, aber ich sage Ihnen, dass es nicht so sehr ist, mutig zu sein, wenn Sie sich für Rat anmelden, hier sind die fünf Dinge, die Sie tun, eine Sache. Brave zu sein ist in der Lage, die Risiken zitieren zu können und sie danach an ihrem Wort zu halten.

(30:03) Jeremy Au:

Ja. In diesem Sinne vielen Dank für das Teilen. Ich würde gerne die drei großen Imbissbuden zusammenfassen, die ich aus diesem Gespräch erhalten habe. Vielen Dank, vielen Dank, dass Sie alle Ihre Erfahrungen mit einem Vorstand so vielen illustren Unternehmen geteilt haben, aber auch strategisch darüber sind, was die wirklichen Gespräche sind, was die wirkliche Zuschreibung von Ergebnissen ist und was die wahre Rolle eines Vorstandsmitglieds ist. So wirklich tolle Einkapselungsunterricht dort.

Der zweite ist natürlich bei Ihnen sehr vielen Dank für Ihre Perspektive auf Coaching und Beratung und darüber, wie Sie über die Ratschläge und Beratung nachdenken, die Sie dafür tun müssen. Sie haben also so viele verschiedene Aspekte darüber geteilt, wie Sie das in Ihrer eigenen Karriere getan haben, aber auch im Kontext des Aufbaus dieses Coaching -Geschäfts. Und jetzt haben Sie das in Ihrem Buch in Ihrem Buch, positiven Einfluss, in Amazon und Buchhändlern verkapselt. Schauen Sie sich also sicher, dass Sie es sich ansehen und sich über alle Lektionen darüber informieren, was es tun muss, um die Führung auf das nächste Level zu bringen, insbesondere wenn es einen Unterschied zwischen dem Coaching für junge Menschen gibt, die die Möglichkeit haben, Jobs zu beenden oder zu ändern oder Karrieren zu ändern, und ich denke, hochrangige Führungskräfte, die Sie mögen müssen, sagten und greifen nach den Messingringen.

Zum Schluss vielen Dank, dass Sie sich über Ihre persönlichen Erfahrungen informiert haben. Ich fand das wirklich faszinierend zu hören, wie Sie waren. Die Tatsache, dass Sie schon in jungen Jahren und eine junge Führungskraft auch Ihre persönlichen Geschichten sind, um so mutig zu sein, diesen Raum zu gehen und nur vier Stunden lang zu plaudern, obwohl nichts mehr zu verlieren war, aber Sie haben sich immer noch dafür entschieden. Und ich fand es eine wirklich tolle Geschichte. Und ich denke, es ist auch interessant, über Ihre späteren Gespräche und Engagements über die Aushandlung dieses Raums und der Vereinbarung mit hochrangigen Führungskräften darüber zu erfahren, was tun muss, um Änderungen zu erreichen. Also, vielen Dank, dass Sie in die Show gekommen sind.

(31:51) Tsun-yan Hsieh:

Danke, Jeremy, dass du mich hatte. Das war total spontan und danke, dass ich mich auf natürliche Weise reden ließ.