Sean Ellis: Hacking -Wachstumsversorgungen Einhornerfolge, Easy Money vs. Hard Times und das Erreichen und Skalieren von Produktmarktanpassungen - 391

„Ein Grund, warum ich das Buch schreiben wollte, war, dass ich dann gesehen habe, dass man das Wachstum noch auf eine bestimmte Weise betreiben muss. In einem positiven ROI. - Sean Ellis

„Wir haben uns über den wichtigsten Anwendungsfall neu positioniert, auf den sie sich konzentrierten, was als Filter fungierte, um nur Personen einzubeziehen, die sich um diesen Anwendungsfall kümmerten. Und dann haben wir sichergestellt, dass wir diesen Anwendungsfall schnell geliefert haben. Alles, was ich letztendlich mache, kommt letztendlich an. Es muss Produktmarkt haben. - Sean Ellis

„Letztendlich wird die Produktmarktanpassung Ihr Potenzial definieren. Ich war ein Realist und dachte, mein nächstes Unternehmen würde scheitern, also muss ich herausfinden, warum es scheitern wird. Ich habe nicht dieses Szenario, in dem die Leute das Produkt ausprobieren, es genug, um es weiter zu benutzen, und ich war ziemlich absichtlich, dass ich beurteilen konnte, ob sie das Produkt mochten oder nicht. “ - Sean Ellis

Sean Ellis , Bestsellerautor von „Hacking Growth“, und Jeremy Au sprachen über drei Hauptthemen:

1. Wachstumshacking-Einhornerfolge: Obwohl er sich nicht als "Technikfreak" betrachtete, teilte er seinen Übergang vom traditionellen Marketing zu Wachstumshacking und half fünf Startups, zu Einhorn-Milliarden-Dollar-Bewertungen zu navigieren. Sean diskutierte den strategischen Drehpunkt von LogMein von einem Freemium-Modell und somit innovativ in der Preisgestaltung und der Verteilung, um die Marktführung zu erfassen und vs. gut finanzierte Wettbewerber zu unterscheiden. Er hob den Mangel an etablierter Sprache oder Tools für Skalierungsunternehmen mit Produktmarktfit während seiner frühen Karriere und die Schwierigkeit, die Nuancen dessen zu verstehen, was Produkte für Benutzer unverzichtbar macht, die er später in seinem Buch "Hacking Wachstum" unverzichtbar macht, unverzichtbar.

2.. Erreichen und Skalieren von Produktmarktfit: Sean betonte, dass das Erreichen der Produktmarket-Passform eine Mischung aus Kunst und Wissenschaft ist, die ein tiefes Marktverständnis, die Kreativität und eine strenge Validierung erfordert. Er betonte die kritische Rolle zielgerichteter, domänenspezifischer Ratschläge für Startups und dass generische Ratschläge die Auswirkungen von Erkenntnissen haben, die auf den einzigartigen Kontext eines Startups zugeschnitten sind. Er wies auch darauf hin, wie wichtig die faire Entschädigung für Berater ist, und betonte, dass diejenigen, die hochwertigen, gezielten Ratschlägen, die zu konkreten Ergebnissen führen, angemessene Belohnungen verdienen.

3. Easy Money vs. Hard Times: Sean diskutierte Bull & Bear Startup-Finanzierungsumgebungen, aus Perioden mit einfachem Geld (Startups werden selbstgefällig und konzentrieren sich mehr auf das schnelle Wachstum auf Kosten Effizienz und langfristig Nachhaltigkeit) bis hin zu anspruchsvolleren finanziellen Klimazonen (was einen disziplinierten Ansatz für das Wachstum, das Ausgeben, die Priorität von Effizienz und die Neigung und Neigungsarbeiten erforderlich machen). Er betonte, dass Unternehmen, die Ressourcen und Operationen optimieren, unabhängig von der Verfügbarkeit von Finanzmitteln am besten für Überleben und Wachstum positioniert sind.

Jeremy und Sean sprachen auch darüber, warum große Technologieunternehmen beim Wachstum, die entscheidende Rolle der Marktvalidierung im Frühstadium, die Bedeutung der Aufrechterhaltung einer wachstumsorientierten Kultur und der Strategien zur Aufrechterhaltung der Dynamik verlangsamen.

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Treten Sie mit Sean Ellis dem Gipfel in Singapur Wachstum und AI bei!

Brave hat sich mit Kausalität und Sean Ellis zusammengetan, um Ihnen ermäßigte Tickets für diesen Stop in Singapur auf Sean Ellis 'World Tour zu bringen. Seans Buch, Hacking Growth, hat über 750.000 Exemplare verkauft und er gibt die neuesten Erkenntnisse über das Ermöglichen von Breakout -Wachstum. heute Code Seanbrave7

(01:31) Jeremy Au:

Hey Sean, sehr aufgeregt, dich im tapferen Podcast zu haben. Ich war vor Jahren ein Leser Ihres Buches. Und ich bin froh, dass Sie dies in diesen Teil der Stadt bringt.

(01:39) Sean Ellis:

Ja. Danke, Jeremy. Ich bin frisch in Singapur angekommen. Es ist also toll, hier zu sein. Eindrucksvoll.

(01:43) Jeremy Au:

Sie wissen also, dass Sie für diejenigen, die Sie noch nicht kennen, ein bisschen über sich selbst teilen können?

(01:47) Sean Ellis:

Ja. Ich meine, es ist immer so, wie viel in eine Einführung in eine Einführung einbeziehen? Ich denke, wahrscheinlich wäre die Höhepunkte, die ich in der meiste Zeit meiner Karriere in Startups im Frühstadium gearbeitet habe. Ich hatte das Glück, im Team zu sein, das fünf Startups zum Markt brachte, die den Einhornstatus erreichen. Und so und die meisten waren früher in meiner Karriere. Es zeigt mir also, dass ich viel Glück hatte, dass ich in Situationen geriet, in denen die Lösungen, die wir bauten, Dinge waren, die die Leute wirklich brauchten. Sie wissen, heute nennen wir diesen Produktmarkt fit. Ich glaube nicht, dass wir wirklich einen Namen hatten, als wir damit anfingen. Also hatte ich den Produktmarkt für die Arbeit und habe die Produkte nicht geschaffen, aber dann habe ich wirklich geholfen, sie auf den Markt zu bringen und sie auszubauen, und so sind viele dieser Erkenntnisse in das Buch, Hacking Wachstum, und wir haben das 2017 veröffentlicht.

Und wir haben, wir sind auf der ganzen Welt bei ungefähr 750.000 Exemplaren, was super aufregend ist. Und was mache ich dann heutzutage? Ich konzentriere mich wirklich darauf, Menschen dabei zu helfen, die Empfehlungen aus dem Buch im Wesentlichen umzusetzen und Wachstum zu hacken. Und ich mache das beide tief in einer Firma. Also werde ich ausgeben, ich habe gerade eine Firma namens Bounce fertiggestellt. Das wurde im Silicon Valley gegründet, aber dann während der Pandemie nach Lissabon, Portugal, umgezogen. Und sie sind ein Gepäckspeichernetzwerk. Eine App, an der Sie Orte finden, an denen Sie Ihr Gepäck aufbewahren können. Sie haben also einige Orte hier in Singapur, aber es ist wirklich dichter Netzwerk in Europa und in den USA über 10.000 Partner.

Und so habe ich dort sechs Monate dort gearbeitet, um ganz andere zu tun. Weißt du, normale Start -up -Stunden, die 12, 13, 14 Stunden am Tag, als wir wirklich herausgefunden haben, wie wir das Wachstum in diesem Unternehmen aufbauen? Und dann trete ich aus einer solchen tiefen Rolle aus. Und dann bin ich jetzt auf einer Welttournee, auf der ich versuche, mit 10 Unternehmen gleichzeitig zu arbeiten. Und ich habe ein ziemlich effektives Programm, bei dem ja. Ich komme die funktionalen Führungskräfte in den Unternehmen zusammen und sie verbringen einen ganzen Tag mit mir, wo ich sie im Wesentlichen durch den Prozess der Übernahme dieses Wachstumsansatzes nehme, das genauso viel effektiver ist als wie die meisten Unternehmen sich dem Wachstum nähern. Das ist also, meine große Leidenschaft ist, wie ich immer besser dazu beiträgt, die Unternehmen zu machen und Unternehmen zu helfen, den Übergang zum wirklich effektiven Wachstum zu machen.

(04:01) Jeremy Au:

Wie sind Sie zuerst aus Ihrer Sicht in die Welt der Technologie eingetreten? Den ganzen Weg zurück.

(04:06) Sean Ellis:

Ja, es ist irgendwie interessant. Ich bin wie keine Technikfrequenz. Ich freue mich nicht über Technologie. Und ich denke, das hat mir bis zu einem gewissen Grad geholfen. Ich kann mich in die Massen da draußen einfühlen, die nach praktischen Lösungen suchen. Also habe ich mich darauf eingelassen, weil ich gleich vom College nach Osteuropa gezogen bin. Das war also früh bis Mitte der neunziger Jahre und ich wusste einfach nicht, was ich tun würde.

Ich bin gerade dorthin gezogen, wollte aber in einen interessanten Teil der Welt ziehen und nahm zunächst ein. In Werbeverkäufe und für Geschäftszeitschriften, aber ein Freund von mir startete eine Internetfirma und habe 1995 gehört, was er tat. Es klang wirklich interessant. Es war im Spielbereich, aber Sie wissen, 1995 achtete niemand wirklich auf das Internet.

Und so sagte ich nur, Mann, ich möchte in diese Jungs investieren. Also wusste ich, dass er Geld sammelte und versuchte, Geld zu sammeln. Und so bekam ich 20.000 zusammen aus den Provisionen, die ich aus Werbeverkäufen verdient hatte, und stellte es in das Unternehmen ein und trat dann ungefähr sechs Monate später zum Unternehmen ein, aber diese Investition, die sie schließlich in der nächsten Woche einbrachten, brachte sie in Venture Capital ein.

Selbst in einer Woche stieg ich bei meiner ersten Investition in mein Leben um 50 Prozent. Und so hat mich diese Art von mir begeistert, das Unternehmen erfolgreich zu machen. Nachdem sie die Spiele aufgebaut hatten, ging ich nach New York City, um zunächst zu versuchen, Werbung in Spielen zu verkaufen. Und als ich dann mit den größten Werbeagenturen der Welt sprach, sagten sie mir, dass sie kein Interesse daran hatten, 350, 400, 500 Menschen zu erreichen. Und das ist das Publikum, das wir im Spiel hatten. Also habe ich meinen Kopf mit dem CEO zusammengestellt und gesagt, jemand muss sich darauf konzentrieren. Ich bin bereit, es zu tun. Und und ich habe seitdem nicht mehr zurückgeschaut. Im Grunde war ich im Grunde genommen dafür verantwortlich, die Spiele auszubauen und diese Geschichte, die wir in Bezug auf die Gesamtnutzungszeit zu einer Top -10 -Website der Welt wurden, schnell vorwärts zu bringen. Für eine von AD unterstützte Immobilie ist das eine wirklich wichtige Metrik.

Und so, ja, das war, so bin ich in die Technik gekommen. Und nicht, weil ich unbedingt besonders so an Technik interessiert war, aber ich sah das Potenzial, was das Internet tun konnte, um unser Leben zu verändern, und wollte an Bord springen.

(06:20) Jeremy Au: Sie wissen, in jenen frühen Tagen, wie Sie erwähnt haben, haben Sie gesagt, dass es in Begriffen wie Produktmarktanpassungen gibt, offensichtlich gibt es so viel Vokabular, das damals nicht existiert. Und so existieren sie heute. Ich bin nur neugierig, könnten Sie über einige wie schwierige Geschäftsentscheidungen von Rätsel teilen, die Sie hatten, weil Sie nicht einmal die Sprache dafür hatten, aber könnten Sie einige Beispiele dieser frühen Tage teilen? Ja.

(06:41) Sean Ellis:

Ich meine, also eine, ich werde über die zweite Firma sprechen, die LogMein war. Also Logmein. Wir haben in den frühen 2000er Jahren angefangen und waren immer noch in der Art des Wasserfallentwicklungsmodus, in dem wir identifizierten, was wir für eine gute Gelegenheit hielten, und ich hatte, wie Sie wissen, ein weiteres Produkt, dass wir die geschäftliche Seite beschäftigen, während wir das bauen, was wir dachten, dass das langfristige Geschäft sein würde. Heute würden Sie also einen MVP wahrscheinlich viel schneller starten. Und während dieser 12 Monate sahen wir einen Wettbewerb, der nicht nur das Problem gelöst hatte, das wir lösen wollten, sondern sie wurden auch sehr schnell geworden. Sie verbrachten 20 Millionen pro Monat damit, das Marktunternehmen mit dem Namen Go Go auf meinen PC oder ein Produkt mit dem Namen Go Go auf meinen PC zu fangen. Sie wurden tatsächlich von UH, Citrix für 200 Millionen erworben. Und und so sind wir endlich bereit mit unserem Produkt und wir sehen, wie jemand bereits die Gelegenheit genutzt hat.

Ich denke, eine große wichtige Entscheidung, die wir zu dieser Zeit getroffen haben, war, dass wir sie nicht mehr wie sie spielen können. Wir können nicht genau das gleiche Spielbuch haben und denken, dass wir sie einholen können. Also haben wir unsere Köpfe zusammengestellt und ich sah mir an, okay, sie sind erfolgreich, weil sie super einfach zu bedienen sind, aber sie sind wirklich teuer. Das einzige andere Produkt, das von vielen Menschen wirklich verwendet wird, ist tatsächlich schwer zu bedienen, aber es ist kostenlos. Und so wie Open -Source -Sachen wie VNC. Und so sagte ich, was ist, wenn wir können, was ist, wenn wir eine Version unseres Produkts finden können, die sowohl einfach als auch kostenlos ist. Und so haben Sie zu der Zeit nicht viele Freemium -Geschäfte da draußen gesehen. Ich denke, vielleicht gab es ein paar von ihnen, wie Zonenalarme könnten einer gewesen sein.

Und so war es hübsch, eine ziemlich große Entscheidung, zu sagen, dass wir eine kostenlose Version unseres Produkts verschenken, aber dann bekam ich die schlechten Nachrichten, als ich dies als Vorschlag vorstellte, dass unsere Kosten pro Benutzer auf diesem Produkt 8 pro Benutzer pro Jahr betrugen. Um das ins rechte Licht zu rücken, hatten wir bis zu meiner Abreise mehr als 100 Millionen Geräte in unser Netzwerk angeschlossen. Das wäre also wie 800 Millionen pro Jahr Infrastrukturkosten. Einfach nicht realistisch. Unsere Ingenieure gingen dann zurück und versuchten herauszufinden, wie sie diese Kosten senken und tatsächlich einen Weg innovierten, wo sie es auf nur Pennies pro Benutzer pro Jahr bringen konnten. Und das ermöglichte es uns, es kostenlos zu verschenken. Und viele Herausforderungen und Ausführungsherausforderungen auf dem Weg, aber ich denke, das war eine wirklich wichtige Entscheidung. Letztendlich haben wir dieses Geschäft so effektiv aufgebaut, dass wir die Führung der Kategorie übernommen haben, indem wir die freie Version verwendeten, um sie wirklich zu stören, und dann diesen Konkurrenten, der so viel größer war als zu Beginn, zu erwerben. Und LogMein verkaufte schließlich für 4. 3 Milliarden im Jahr 2020.

Ich denke, diese Entscheidung, ich meine, es ist schwer, den nicht eingenommenen Weg zu kennen. Vielleicht gab es einen weiteren Weg, auf dem wir erfolgreicher hätten sein können. Aber ich denke, die Schlüsselstunde dort war nur, dass Sie nicht in einen Markt eintreten können, wenn Sie einen anderen Führer dort haben und genau wie sie sich darauf angehen können. Ich glaube nicht, dass wir eine Chance gehabt hätten. Wir mussten denken, was unser Unterscheidungsmerkmal sein wird, um dieses Problem zu lösen, damit wir das Problem lösen können. Wir können in diesem Markt tatsächlich erfolgreich sein.

(09:53) Jeremy Au:

Ich denke, es ist interessant, dass ich mich erinnere, dass ich diesen Fall bei Harvard untersucht habe. Sie wissen, für den MBA, wissen Sie, wir haben darüber gesprochen, mich in und andere Beispiele wie diese zu protokollieren. Ich denke, es gab diesen interessanten Trend, in dem diese Unternehmen diese erste Infrastruktur aufbauten. Ich denke, es ist bis dahin die zweite Welle. Aber ich denke, es ist interessant zu sehen, dass diese Generationenschicht. Für die Vorteile von Menschen, die sich für LogMein anhören, welche Art von Technologieverschiebungen werden jeweils stattfinden?

(10:18) Sean Ellis:

Ja, ich meine, ich denke, vielleicht würde ich nur sagen, weil ich wieder kein Technologe bin, also würde ich sagen, dass ich es eher als Geschäftsmodell verschiebt. Also wie Software als Dienst, oder? LogMein war eine Software als Servicemodell, und so haben Sie vor allem in erster Linie etwas gekauft und Sie haben es für immer. Und so war das Umzug in ein Abonnementmodell und das Freemium war ein ziemlich mächtiges Modell. Aber ja, vom Rest der Technologieseite bis zu mir war die Technologieverschiebungen über den größten Technologieverschiebung das Internet selbst. Ja. Also. Wenn ich zu der vorherigen Firma zurückkehre, die ich bei einer der großen Entscheidungen, die wir getroffen haben, gearbeitet habe, war dies auch die gleiche Sache.

Wir waren ein Unternehmen, das aus Osteuropa gegründet wurde, und wir waren ein Gaming -Unternehmen, aber wir treten gegen Microsoft an, war groß in Spielen. Yahoo war aufgetaucht und wurde in Spielen groß. Und dann hatten Sie ein paar andere Silicon Valley, Kleiner Perkins zurück, große, erfolgreiche Unternehmen im Silicon Valley. Und wir sind diese leicht finanzierte osteuropäische Firma. Und so mussten wir super kreativ sein, wie wir gegen sie antreten konnten. Eines der ersten Dinge, die wir getan haben, war, dass wir in ein analytisches System investiert haben. Und Hausbau eines Analysesystems, das uns letztendlich einen Einblick in die Effektivität unserer Ausgaben gegeben hat, diese Konkurrenz, was die Menschen heute tun können. Aber das war vor mehr als 20 Jahren. Ja, mehr als 20. Also sagte ich leider, ich solle sich anpassen, aber ich denke und dann eines der größten Dinge für mich persönlich, als ich darüber nachdachte, das Geschäft zu wachsen, war, dass ich gegen diese besser finanzierten Unternehmen antritt.

Und ich versuche wieder zu konkurrieren, das Spiel auf den Weg zu spielen, und ihr Weg war es, viel Geld für Werbung auszugeben, und ich werde dieses Spiel nicht gewinnen, also dachte ich, okay, einer, wie, wir können etwas besser machen, indem wir wirklich effizient sind, aber dann dachte ich, okay, wie die Leute unsere Spiele entdecken. Sie klicken auf eine Anzeige, und so denken die meisten Leute heute darüber nach. Sie klicken auf eine Anzeige, sie kommen auf unsere Website, sie füllen ein Formular aus, das sie für unsere Spiele anmeldet, und dann haben sie die Möglichkeit, ein Spiel zu spielen, und dann, wow, geben Sie ihnen eine gute Erfahrung. Ich dachte, alle diese Websites sind miteinander vernetzt. Warum müssen sie auf unsere Website kommen, um das Spiel zu spielen? Warum nicht wir, warum wir nicht auf eine leichte Version unserer Spiele auf all diese anderen Websites bringen, und die Akquisitionsschleife beginnt damit, dass sie tatsächlich ein Spiel auf der Website eines anderen Spiels spielen und dann konvertieren. Also haben wir ihm noch eine Wendung hinzugefügt, was war

Wir hatten eine kleine Schaltfläche, die besagt, dass dieses Spiel Ihrer Website hinzugefügt wurde. Und dann war es, aber YouTube modell, ein paar Jahre bevor YouTube es tat. Wir waren also sogar die gleiche Größe. Es war JavaScript, dass Sie einfach ein kleines JavaScript auf Ihrer Website kopieren konnten. Und so verbreitete sich dieses Spiel auf 40.000 Websites. Und sie hatten eine weitere Wendung, die ich inspiriert hatte, als ich etwas sah, das Amazon mit seinem Amazon Store Affiliate -Programm gemacht hatte, in dem ich sagte, okay, und wenn jemand tatsächlich auf unsere Website kommt, über das Spiel, das er auf Ihrer Website spielt, zahlen wir Ihnen 50 Cent für jede Person, die ein Spiel auf unserer Website spielt.

Und so gab das ihnen dann einen großen Anreiz. Aber das erforderte unsere Handlung, die Kosten für einen aktivierten Benutzer auf 50 Cent. Und dies war eine Zeit, in der die Leute verrücktes Geld für das Fernsehen alle möglichen Super Bowl -Anzeigen ausgaben. Und es begann zu werden, es wurde sehr irrational, wie viel sie ausgeben würden, um Benutzer zu erwerben. Und wir zahlten nur 50 Cent. Unser gemischter Durchschnitt für die Kundenerwerbskosten war die niedrigste aller börsennotierten Unternehmen für einen kostenlosen registrierten Benutzer. Und Yahoo wurde damals als wirklich gut angesehen. Sie waren ungefähr 30 Dollar. Unsere waren wie 4,50 US -Dollar, weil wir uns in all diesen Spielen eingemischt haben, die dieses Spiel und dann auch durch Anzeigen durchlaufen haben. Das war für mich also wirklich so, als würde man das Netzwerk nutzen und das Netzwerk nutzen und das Engagement für die Funktionsweise von Werbung überdenken. Ja.

(14:12) Jeremy Au:

Und was interessant ist, ist, dass Sie mehreren anderen Unternehmen helfen, das Unternehmen zu wachsen und zu skalieren. Können Sie nur kurz teilen, was sie waren?

(14:18) Sean Ellis:

Ja. Lassen Sie mich Ihnen sogar sagen, warum es das Modell irgendwie verändert hat. Danach habe ich danach viel kürzere Engagements unternommen. Und so wurde mir klar, als ich mich sowohl auf Aufruhr als auch das Spielunternehmen ansah, und das war die Spielfirma, in der ich mich angemeldete, war, dass die Entscheidungen, die wir getroffen haben, und die Beiträge, die ich persönlich zu den Unternehmen geleistet habe, die wichtigsten waren, die zu Beginn auf den Markt geschehen waren. Sobald Sie die Formel für den Erwerb von Kunden herausgefunden haben, führen Sie diese Formel in Zukunft wirklich aus. Und so dachte ich, okay, das ist die Bühne, die wirklich wichtig ist. Und in 10 Jahren in diesen beiden Unternehmen habe ich es nur zweimal gemacht. Und wie kann ich in dieser Phase tatsächlich viel Übung bekommen? Und zu diesem Zeitpunkt wurde mir klar, dass niemand viel Übung hatte, im Grunde genommen haben sie vier Jahre lang Zeiträume für ihre Optionen. Wenn sie also wirklich gut darin sind, wollen sie vier Jahre bleiben, um tatsächlich für das zu werden, was sie getan haben. Und so machte ich tatsächlich kurze Bedingungen, kurzfristige Rollen, bei denen ich nach sechs Monaten voll und ganz verschleppt hatte. Auf diese Weise konnte ich viele Zyklen im Voraus mit einer Reihe von Unternehmen machen.

Sechs Monate nachdem ich LogMein verlassen hatte, ging ich zu Dropbox und sie waren weniger als 10 Mitarbeiter, die gerade aus der privaten Beta kamen. Und dann habe ich sechs Monate damit verbracht, Dropbox auf den Markt zu bringen. Und viele Dinge, die ich tun musste, benötigten Hilfe von den Ingenieuren in Bezug auf die Experimente, die ich durchführen wollte. Und so konnte sich der Rest des Teams nicht so schnell bewegen, wie ich mich bewegen wollte. Also wurde mir klar, dass ich tatsächlich zwei Unternehmen gleichzeitig machen konnte. Gleichzeitig machte ich Dropbox, ich machte auch Eventbrite. Und so waren das zwei wirklich gute, die übereinander schichten. Und danach habe ich zwei weitere Unternehmen gemacht, die ein Unternehmen namens Lookout im mobilen Sicherheitsbereich waren.

(16:06) Sean Ellis:

Und ein anderes Unternehmen namens SocialCast. Und so erreichten drei von denen diese Milliarden -Dollar -Bewertung. Offensichtlich erreichte Dropbox, wissen Sie, zehnmal, als das vierte Unternehmen ein Unternehmen namens Socialcast war, und Socialcast war wie AA Slack vor Slack. Sie hatten also Yammer und Socialcast und dann kamen Slack an, aber selbst Socialcast wurde für über hundert Millionen Dollar an VMware verkauft. Und so, und, aber am wichtigsten für mich war, dass ich wirklich versucht habe, eine wiederholbare Formel für den Markt zu bringen. Und so finden wir heraus, was wichtig ist, welche Reihenfolge es von Bedeutung ist und wie ich Unternehmen von dieser Art von Pre -Produktmarkt -Anpassung effektiv übergehen kann, in der Sie wirklich geduldig sind und fleißig bis jetzt haben wir den Produktmarkt.

(16:59) Jeremy Au:

Und was interessant ist, ist, dass Sie eine Reihe von Entscheidungen über diese einzelnen Unternehmen treffen. Wie sind Sie überhaupt diese Unternehmen ausgewählt oder wie sie nur Möglichkeiten ergeben?

(17:08) Sean Ellis:

Dort habe ich schon einmal angesprochen. Ich glaube, ich glaube, ich habe ziemlich viel Glück gehabt. Ja, aber selbst bei der Anpassung des Produktmarktes, bevor ich merkte, bevor ich jemals den Namen Produktmarkt passen hörte, nachdem ich die zweite Firma, LogMein, ich bin ein Realist, und im Grunde genommen gesagt, okay, meine nächste Firma wird scheitern. Es ist nur, dass Sie nicht drei Einhörner hintereinander tun. Ich muss also herausfinden, warum es scheitern wird. Also habe ich meinen Versagen umgekehrt und ich dachte, okay, ich könnte wirklich gut darin sein, den Menschen zu helfen, das Produkt zu entdecken. Es könnte wirklich gut sein, sie dazu zu bringen, das Produkt auszuprobieren, aber wenn sie das Produkt nicht mögen, werden wir scheitern, unabhängig davon, wie gut ich diese anderen Teile ausführe. Und so kam ich zu dem Schluss, dass, wenn sie keinen Produktmarkt haben, obwohl ich es nicht so genannt habe, sie nicht dieses Szenario haben, in dem die Leute das Produkt ausprobieren, es es genug mögen, es weiter zu verwenden, und ich werde scheitern. Und so war ich ziemlich bewusst, dass ich beurteilen konnte, ob es ihnen das Produkt mochte oder nicht.

Und so hatte ich eine Umfrage, die jetzt sehr beliebt geworden ist. Aber zu der Zeit war ich der einzige, der es benutzte, weil ich es nicht getan hatte. Ich habe es öffentlich veröffentlicht und es war nur, ich würde die anfängliche Benutzerarme nehmen und sie nur fragen, wie Sie sich fühlen würden, wenn Sie dieses Produkt nicht mehr verwenden könnten. Und ich gebe ihnen die Wahl. Sehr enttäuscht, etwas enttäuscht, nicht enttäuscht oder ich habe es bereits aufgehört, es zu benutzen. Und dann hatte ich zuerst keinen Benchmark. Es war genau so, dass ich genug Leute sehen möchte, die sagen, dass sie sehr enttäuscht wären, und dann möchte ich diese Menschen verstehen, verstehen, warum es ein Muss ist, und das wird wichtige Informationen sein, wenn ich versuche, das Geschäft auszubauen. Aber mit diesen ersten beiden Unternehmen, in denen ich das betrieben habe, waren 80 Prozent der Leute, dass sie sehr enttäuscht wären, wenn sie Eventbrite nicht mehr verwenden könnten. Dropbox war 50%, aber 50 Prozent der Leute gaben an, dass sie sehr enttäuscht wären, aber wenn sie die wichtigsten Anwendungsfälle für das Produkt verwendeten. Wenn sie also nur einen verwendeten, dann waren es 50%, aber wenn sie tatsächlich alle verwendeten und also Dateien teilen, erstellen sie die Ordner der Zusammenarbeit, sie halten ihre Daten zwischen ihren Geräten synchronisiert und sie halten sich auf die Cloud zurück. Wenn sie jeweils wahrgenommen haben, gingen auch Dropbox 80%.

(19:26) Sean Ellis:

Und so war ich wie in Ordnung, jetzt fange ich hier ein Muster zu. Und dann, die nächste Firma, an der ich arbeitete, habe ich die Umfrage durchgeführt und sie waren eigentlich nur bei 7%. Aber was cool war, war, dass ich die Zeit damit verbrachte, wirklich zu studieren. Okay, 7 Prozent der Benutzer sagen, sie wären sehr enttäuscht. Das ist etwas Positives. Das ist eine gute Sache. Die meisten Menschen in diesem Fall würden sagen: Was ist mit den anderen 93%los? Ich muss alles lernen, was ich über sie kann, und vielleicht kann ich sie umziehen. Aber ich war wie, wir haben für 7%etwas richtig gemacht. Also haben wir diese 7 Prozent untersucht und dann basierend auf dem, was wir erfahren haben, konnten wir die Zahl in zwei Wochen auf 40 Prozent verschieben. Rechts. Deshalb haben wir uns im Grunde genommen über den wichtigsten Anwendungsfall neu positioniert, auf den sie sich konzentrierten. Rechts. Das fungierte als Filter, um nur Personen einzubringen, die sich um diesen Anwendungsfall kümmerten. Rechts. Und dann haben wir sichergestellt, dass wir diesen Anwendungsfall schnell geliefert haben. Rechts. Jetzt, die nächste Gruppe von Personen, die wir befragten, die diesen Prozess durchliegen, lag es bei 40%. Sechs Monate später gaben 60 Prozent aller Benutzer an, dass sie ohne das Produkt sehr enttäuscht wären. Und dann war das innerhalb von fünf Jahren mein fünftes Einhorn. Und das war der Aussichtspunkt und ich denke, es ist wirklich so, dass alles, was ich letztendlich zu tun habe, den Produktmarkt fit haben muss. Und dann muss ich verstehen, dass der Produktmarkt passt, und dann baue ich schließlich einen Wachstumsmotor auf, um Menschen zu der Erfahrung zu liefern, die es zu einem Muss macht.

(20:53) Jeremy Au:

Rechts. Und was interessant ist, ist, dass viele Gründer, ich meine, wissen Sie, damals keine Sprache für den Markt für den Markt, aber selbst heute gibt es auch heute noch so viele Ressourcen für den Produktmarkt. Jetzt bekam ich den Vorteil einer Harvard -MBA -Ausbildung. Sie haben also tatsächlich beigebracht, was Sie gebaut haben, denke ich, wie viele Menschen enttäuscht sein werden und so weiter. Vielen Dank, dass Sie einer dieser Folien sind, die wir in dieser Klasse hatten, sowie in anderen Klassen, die Sie kennen, sprachen. Aber ich sage nur wie, aber ich denke, die Leute sagen wie: Okay, es gibt einen magischen Punkt, an dem es Produktmarktversagen gibt, aber wie kommen wir dorthin? Und ich denke, das ist der schwierige Teil.

(21:26) Sean Ellis:

Und selbst die Art von Definition war. Ich meine, als ich den Begriff zum ersten Mal las, war er in einem Mark Andreessen -Blog -Beitrag, den ich meiner Meinung nach genau zu der Zeit war, als er Andreessen Horowitz startete. Also nahm er alle seine alten Blog -Beiträge offline. Aber wie wir wissen, ist nichts wirklich offline. Also konnte ich durch die Wayback -Maschine ein paar wirklich gute Sachen dort gefunden. Und einer von ihnen ging wie alles um den Produktmarktpassend. Rechts. Im Grunde genommen ist es das einzige, was zählt, bevor Sie den Produktmarkt für den Produktmarkt haben. Und danach konzentrieren Sie sich auf das Wachstum. Aber der aber er definierte Produktmarkt, der es passt, Sie werden es wissen, wenn Sie es haben. Die Produkte fliegen einfach vom Regal.

(22:02) Jeremy Au:

Gut, Anit ist nicht unfairir.

(22:05) Sean Ellis:

Ja. Nun, es ist wahr. Die Art und Weise, wie er es beschrieben hat, ist der Produktmarkt. Aber es ist wie das beste Szenario der Produktmarktanpassung. Oft erfordert es für mich immer noch viel Mühe. Ich denke, die Art von raffinierterer Definition im Laufe der Zeit bestand darin, Kohorten für Retention zu studieren. In Ordnung, und ich hörte zum ersten Mal von Retentionskohorten aus den Schriften von Josh Kopelman in der ersten Runde, und er sprach, dies war ich glaube, 2007 schrieb er über die Wichtigkeit von Aufbewahrungskohorten. Ihre langfristige Aufbewahrung besagt also, dass diese Leute genug Wert erhalten haben, um Ihr Produkt weiter zu verwenden. Das ist im Wesentlichen, was der Produktmarkt ist. Das Problem ist, dass ich dort nur gesagt habe, dass es langfristige Aufbewahrung ist. Wenn Sie also ein Produkt wie Airbnb sind, wie sieht die langfristige Aufbewahrung aus? Ich werde das 10 Jahre lang nicht wissen. Und selbst viele Produkte brauchen möglicherweise sechs Monate, um zu wissen, ob Sie es haben oder ob es zwei Monate sind. Wenn Sie sich nicht sicher sind und versuchen, ohne sie zu wachsen. Sie werden sich wahrscheinlich aus dem Geschäft bringen, und wenn Sie es haben und zu konservativ sind, werden Sie wahrscheinlich Ihr Fenster der Gelegenheit verpassen. Daher wird es wirklich wichtig, einen Indikator im Voraus zu erhalten, und dort wird die Umfrage sehr hilfreich. Wenn Sie diese Umfrage zumindest durchführen können, in der Sie eine ziemlich gute Vorstellung davon haben, dass Sie sie haben, kann dies diese Ausführung vorantreiben. Und ich sagte auch bereits, dass der Vorteil der Umfrage darin besteht, dass Sie verstehen, warum Sie den Produktmarkt haben.

Wer wäre sehr enttäuscht? Wie verwenden sie das Produkt? Was haben sie vorher benutzt? Jetzt verstehen Sie Ihren Zielmarkt wirklich, was ist der Anwendungsfall, den Sie versuchen, sie zu erleben, und dann führen Sie dazu aus. Aber auch nur, nur weil die Umfrage besagt, dass sie ohne sie sehr enttäuscht wären, wenn die Daten schließlich sagten, dass die meisten von ihnen verschwinden, würde ich sagen, dass die Umfrage Ihnen einen falsch positiven Produkt für den Produktmarkt gab. Die Daten werden dort wichtiger sein, aber die Realität ist, dass die meisten Menschen entweder auf die Daten warten oder sie völlig erraten. Und es ist besser, es ist besser, tatsächlich eine ziemlich gute Idee zu bekommen und dies dann mit Daten im Laufe der Zeit zu validieren.

(24:14) Jeremy Au:

Rechts. Weißt du, ich denke, es gibt zwei Personas, oder? Ich denke, eine Persona, offensichtlich die Gründer, die sehr daran interessiert sind, den Produktmarkt zu steigern oder das Wachstum zu steigern. Offensichtlich denke ich, dass die zweite Person, die mehr für technologische Führungskräfte wäre, um das Wachstum aufrechtzuerhalten oder herauszufinden, wie sie konkurrieren können. Lassen Sie uns also über die erste Gruppe sprechen, wissen wir, für Gründer, die wie in begrenzten Zeitressourcen, Budget -Perspektive sind, sagen wir einfach, sie haben eine Idee, sie haben ein Konzept, sie haben ein Pitch -Deck, sie denken, sie haben vielleicht 10 Kunden in einem Kopf. Was würden Ihr Rat an diese Gruppe von Gründern sein?

(24:46) Sean Ellis:

Ich denke also, dass die wirklich schwierige Einsicht oder Schlussfolgerung, zu der ich nach vielen Jahren gekommen bin, nach dem Versuch, auch meine eigenen Produkte zu schaffen. Ja. Wo ich mich auf die Idee ausgedacht habe und letztendlich versucht habe, darauf auszuführen, ist es wirklich schwierig, etwas zu schaffen, das Menschen wollen. Ja. Und so denke ich, dass es ein bisschen zufällig ist, was. Es ist beängstigend, weil jeder das Gefühl hat, die besondere Kraft zu haben, vorherzusagen, was die Menschen wollen und genau wissen, was sie schaffen sollen. Und so ist ein Teil davon, dass es viele Iterationen erfordern wird und Sie, was Sie bauen, wahrscheinlich nicht ausgehen, aber einige der erfolgreichsten Unternehmen, die je gebaut wurden, basieren auf sehr unterschiedlichen Visionen. YouTube war also eine Dating -Site, die anfangs Instagram eine Art Standort -Check -in -Typ -Site war, aber sie waren so aufmerksam genug, um zu sehen, wie Menschen die Produkte verwenden, die die Produkte wirklich mögen, und dann als Brückenkopf, um den Produktmarkt zu erstellen. Idealerweise haben Sie eine gute Vorstellung von dem Problem, das Sie lösen, und dann bauen Sie eine Lösung für dieses Problem auf. Je mehr Sie dieses Problem verstehen, desto wahrscheinlicher ist die Lösung dafür. Aber Sie müssen wahrscheinlich einige Verbesserungen und Veränderungen durchlaufen, bis Sie endlich den Produktmarkt haben.

Das ist mein Verständnis für den Produktmarkt, der auf den Punkt gebracht wird, als würde ich nicht das Gefühl haben, dass ich irgendjemand anderes über irgendjemanden habe und dorthin gelangt. Und deshalb bin ich kein Gründer mehr, weil ich in diesem Alter bin, in dem ich, wenn ich Gründerin bin, drei weitere Versuche haben könnte, und ich möchte meine Räder für die nächsten 15 Jahre nicht drehen, um danach zu suchen, wo ich wirklich gut hilft, jemandem zu helfen, der jemandem gepasst hat, um den Produktmarkt richtig zu machen, um zu erreichen, um diesen massiven Markt zu erstellen. Sie müssen viele Leute dazu bringen, es zu erleben.

(26:39) Jeremy Au:

Und ich denke, es gibt ein interessantes Stück, in dem genau das, das ist das, die Gründer, die an der Perge von ihr sind, aber viele von ihnen suchen oft nach Hilfe, oder? Weißt du, sie sagte, die Gründerin habe sich gestern an mich gewandt und sie dachte, hey, weißt du, ich suche jemanden, der mir auf dem Produktmarkt hilft. Und ich sagte, in meinem Kopf war ich wie, wie passt ein Trainerproduktmarkt? Denn wie nahe, nahe genug zu sein? Sie sind so ziemlich ein Angestellter, ein Teamkollege, aber wenn Sie von außen ein Trainer sind, bin ich nur irgendwie neugierig. Ist das machbar? Ist das machbar? Ich weiß nicht.

(27:13) Sean Ellis:

Ich meine, ich glaube nicht. Ja. Ich meine, ich denke, dass es Trainer gibt, aber ich weiß es nicht. Ich glaube nicht, dass es einen einzigen Trainer gibt, der bei der Produktmarktanpassung hilft und eine erfolgreiche Erfolgsbilanz hat. Rechts. Denn wenn sie es tun würden, sollten sie ja, sie sollten ihre eigenen Startups erstellen, denn ja, weil er so ist, dass sie eine Fähigkeit haben, diese Berührung zu erstellen, erstellen. Ja, genau.

Und so ist die Realität, dass, wenn Sie eine Beratungspraxis oder eine Beratungspraxis aufbauen wollten. Es ist wahrscheinlich eine schlechte Idee, es in einem Bereich zu tun, in dem Sie die meiste Zeit scheitern werden. Und so denke ich, dass es wirklich darauf ankommt, dass Gründer viel Geld verdienen, wenn sie es herausfinden. Das ist das Gründerrisiko. Das ist Gründer auf dem Kopf. Sie können das nicht auslagern. Sie als Gründer müssen Sie navigieren und wenn Sie es herausfinden können, großartig. Wenn Sie wirklich glauben, dass jemand Ihnen helfen kann, dorthin zu gelangen, sollte er wahrscheinlich ein Co -Gründer sein. Sie sollten jemand mit viel Haut im Spiel sein. Rechts. Jemand, wenn er den großen Unterschied in der Ankunft des Unternehmens ausmachen kann und Sie sie nicht so viel bezahlen, oder Sie geben ihnen nicht einen großen Teil des Unternehmens, sie sind viel unterkompensiert, wenn er tatsächlich den Unterschied machen kann.

(28:12) Jeremy Au:

Rechts. Weil es so ist, dass es keine lineare Sache ist, oder?

(28:15) Sean Ellis:

Es ist binär. Die meisten von ihnen werden von einer Klippe fallen, und einige von ihnen werden den Sprung machen, und jeder, der wirklich gut darin ist, diesen Sprung zu machen, sollte Gründer sein.

(28:24) Jeremy Au:

Und so finde ich das sehr interessant, weil Sie wissen, dass Sie so die Station danach definiert haben, oder? Die Identifizierung von Unternehmen, die ein gewisses Maß an Produktmarkt haben, und ihnen dann bei diesem Wachstum helfen, diese Pfad neu zu gestalten. Wenn Gründer zu Ihnen kommen und darüber sprechen, in welcher Art von Situation befinden sie sich normalerweise aus Ihrer Sicht?

(28:42) Sean Ellis:

Nun, Mann, meine erste Frage ist, dass Sie wissen, ich versuche, den Produktmarktanpassungen zu beurteilen, oder? Kein Produktmarkt. Ja. Kommen Sie zu mir zurück, wenn Sie Daten erhalten können, die so aussehen. Ja. Wenn sie die Produktmarktanpassung haben, wird ein Teil der Frage zu Marktgröße. Und Sie wissen, Sie können den Produktmarkt in eine kleine winzige Nische passen. Und wenn ich direkt mit einem Gründer arbeite, möchte ich im Allgemeinen etwas Eigenkapital. Und diese Eigenkapital wird eine Funktion sein, weißt du, wenn du schnell aus dem Markt laufen wirst. Und ich sagte auch, dass ich nicht gut darin bin, den Produktmarkt zu finden. Ich denke auch nicht, dass ich gut kann, wie große Märkte sein können. Ja, vielleicht bin ich es, aber ich gebe mich dort nicht viel Anerkennung. Hier verwende ich das Signal eines guten Risikokapitalgebers.

Ja. Wenn ich das sehen kann, hat eine Top -VC -Firma, die ich respektiere, irgendein Geld in sie gesteckt. Sie setzen darauf, dass es ein großer Markt ist. Rechts. Sie wetten nicht auf kleine Märkte. Wenn ich also diese Kombination aus Produktmarkt -Validierung und einer VC -Firma sehen kann, die darauf setzt, dass es sich um einen großen Markt handelt, sagt mir das, dass ich eine gute Chance gibt, dass ich mit ihnen arbeiten möchte. Rechts. Dann gehe ich durch den Rest meiner Checkliste, was ziemlich lang ist.

Wie eines der Dinge auf dieser Checkliste ist ich das Gefühl, dass ich mit den Gründern eine Chemie habe? Rechts. Es gibt immer noch die Ausfallrate in dieser Phase sehr hoch. Und so. Ich genieße die Reise besser, wenn es eine gute Chance gibt, dass sie das nicht erfolgreich durchmachen, wie wir zusammen erfolgreich sind oder zusammen scheitern, aber das Wachstumshockeystock ist schwierig und es ist nicht garantiert und es wird nur dann funktionieren, wenn das Team wirklich gut zusammenarbeiten kann.

Ich möchte ein Team, mit dem ich das Gefühl habe, gut zusammenzuarbeiten. Und dann ist wahrscheinlich das Letzte, mit dem ich mich darauf befasse, ein paar Ideen, wie ich denke, dass ich dieses Geschäft ausbauen werde. Zumindest auf der Akquisitionsseite kann ich dazu in der Lage sein, denn die Wahrscheinlichkeit ist, dass keiner von ihnen funktionieren wird. Aber wenn ich mit Null reinkomme und dann zwei zwei einfällt, während ich dort bin, und diese nicht funktionieren, beginnt es herausfordernd. Aber wenn ich mit zwei gehe und ich zwei weitere finden kann, besteht eine gute Chance, dass einer der vier primäre Methoden für die Übernahme von Kunden und die Nutzung des Produkts wirkt. Und so bin ich nicht, ich möchte nicht hineingehen und auf Inspiration warten. Ich möchte sicherstellen, dass ich ein wenig Inspiration habe, bevor ich rein gehe.

(30:55) Jeremy Au:

Richtig, macht viel Sinn. Und wissen Sie, was interessant ist, dass Sie beschlossen haben, viel davon in das Buch zu kodifizieren, das ich beim Bau meines zweiten Startups gelesen habe, was ich nützlich fand. Aber was interessant ist, ist, wie dieser Prozess für Sie war, ich möchte dies aufschreiben und mit ihnen individuell oder was auch immer es ist.

(31:11) Sean Ellis:

Es ist das gleiche mit dem GO to Market -Sachen. Die am schnellsten wachsenden Unternehmen der Welt, sie nähern sich alle auf eine wirklich ähnliche Weise, aber das Beste der Welt nähert sich nicht so. Und so haben Sie all diese Leute auf die alte Art und Weise stecken, die wie ein Marketing -Team ist, das sich auf das Bewusstsein konzentriert. Und selbst wenn Gründer zu mir kamen, brauchen sie jemanden, der uns beim Aufbau des Bewusstseins hilft. Bewusstsein ist nicht das, was Sie brauchen. Sie brauchen Menschen, die hereinkommen und Ihr Produkt erleben, und Sie müssen dies auf positive Weise tun. Um wirklich erfolgreich zu sein, müssen Sie in der Lage sein, Teams zu haben, die gut zusammenarbeiten können, um alle Wachstumschancen zu erzielen.

Es ist also nicht nur so, wie Sie die Benutzer erwerben, sondern auch, wie Sie sie mit dem Produkt erhalten, wie Sie sie zurückkommen und es öfter verwenden. Wie Sie sie dazu bringen, ihre Freunde hereinzubringen, und all diese erfordern viel Experimentieren, und so war das für mich, als ob ich in der Lage sein möchte, ein Buch zu schreiben, das Ihnen zeigt, wie das geht.

Und ich möchte jedoch zugeben, dass wir 750.000 Menschen haben, die das Buch gelesen haben, ungefähr und die meisten von ihnen scheitern, wenn sie versuchen, es basierend auf dem Buch zu tun. Und es ist scheiße, aber das ist die Realität ist, dass es wahrscheinlich viel schwieriger ist, als ich irgendwie Anerkennung gegeben habe. Denn es war wieder die Bühne, an der ich arbeitete, bevor jemand jede Art von Gewohnheiten in Bezug auf das Wachstum baut. So konnten wir diese Geschäfte von Anfang an aufstellen. Und selbst wenn Sie sich alle diejenigen ansehen, die diesen Ansatz sehr erfolgreich waren, haben Facebook, LinkedIn viele chinesische Unternehmen, die Sie kennen, alle diese Ansätze aus den frühen Tagen. Das ist also das herausfordernde Stück, dass es wirklich schwierig ist, die Art und Weise, wie Sie das Wachstum eines Unternehmens nähern, rückwirkend zu verändern.

(33:18) Jeremy Au:

Rechts. Sie haben also erwähnt, dass die meisten Menschen scheitern und diese Art von Sinn macht, oder? Ich meine, weißt du, du kaufst ein Rezeptbuch, jetzt werden alle in der Lage sein, diesen Käse -Zitronenkuchen zuzubereiten, denke ich. Aber aus Ihrer Sicht, warum denken Sie, dass die Menschen im Allgemeinen scheitern? Gibt es bestimmte Muster, die Sie sehen?

(33:34) Sean Ellis:

Ich meine, ich habe es auch in meiner eigenen Karriere gesehen, wie LogMein, die mächtigste Zeit bei LogMein, war in jenen frühen Tagen, als wir gemeinsam an einigen der harten Probleme zusammengearbeitet haben. Und so denken Sie, dass bis ich LogMein verließ, wahrscheinlich 80 Prozent meiner kreativen Energie in die Art und Weise eingesetzt wurden, wie ich erwerbe und konvertiere. Was sind die richtigen Experimente, um die Erfahrung für die Kunden zu verbessern. Es ist wie, wie überzeuge ich diese Person in der Organisation, mir ein Experiment durchzuführen, das meiner Meinung nach wirklich kritisch für das Wachstum sein wird.

Und so zu verbrennen all diese Energie, nur um die Menschen zu überzeugen, Experimente durchzuführen. Ich denke, das passiert, dass es nur diese Teams gewohnt ist, zusammenzuarbeiten und sie scheitern. Also fand ich dieses Problem. Also, als ich zu Dropbox ging. In meinem Vertrag sagte ich Drew, dem Gründer von Dropbox, und sagte, wir müssten davon profitieren, dass dieses Team nur acht Personen ist, um die richtigen Prozesse wirklich aufzubauen und Teams von Anfang an und interessant zusammenzuarbeiten, und so, dass wir darüber wirklich absichtlich waren. Ich habe ihren weltweiten Marketingleiter interviewt, vielleicht fünf Jahre später auf einer Konferenz, Tausend Mitarbeiter. Sie sagte, wissen Sie, was an Dropbox einzigartig ist, ist, dass das gesamte Unternehmen das Wachstum übernimmt. Und so, wie die Tatsache, dass wir so beabsichtigt sein könnten, diese Wachstums- und Experimentierkultur, Datenkultur, richtig zu Beginn zu schaffen, und dass es an Tausende von Mitarbeitern durchgesetzt wird. Und für das, was es wert ist, war Dropbox das schnellste SaaS -Unternehmen, das 1 Milliarde Einnahmen erzielte, schneller als jedes SaaS -Unternehmen. Und ich denke, das war ein großer Teil des Grundes, dass die meisten Experimentsideen für das Wachstum tatsächlich vom Ingenieurteam stammten und sie begeistert davon sind, diese Experimente zu implementieren, wenn es sich um ihre Idee handelt.

Und so sahen sie frühzeitig die Kraft des Experimentierens. Also ja, das ist die nächste Phase für mich ist, dass ich nicht versuchen möchte, herauszufinden, wie ich ein Riesenunternehmen bekomme, um dies zu tun, da sich das in diesem Moment wie eine unmögliche Aufgabe anfühlt. Aber wie bekomme ich das Team, das 20 Leute, 30 Leute, vielleicht 50 Leute, um die Transformation vorzunehmen? Und das ist meine letzte Interim -VP -Wachstumsrolle bei Bounce, wo wir 40, 45 Menschen hatten. Und es war sehr cool, dort zu beobachten und ein Teil des Experimentierens zu sein und es überqueren, wenn die Funktionen zusammenkommen und diese Experimente entscheiden und diese wirklich in die DNA des Geschäfts aufbauen. Ich weiß also, dass ich es tun kann, wenn ich sechs Monate mit einem Team zusammenarbeite. Und dann ist die Frage, wissen Sie, kann ich es 100 Personen machen? Kann ich es mehr machen? Und offensichtlich brauchte es dort die richtigen Leute, die empfänglich und auch offen dafür waren.

(36:32) Jeremy Au:

Toll. Und was interessant ist, ist, dass kein Unternehmen langsam werden will, wissen Sie, widersprüchlich, nicht wachstumsorientiert, aber es scheint eine der großen Fragen in den Köpfen der Menschen zu sein, da so viele der letzten Wellen von Technologieunternehmen den Produktmarkt anscheinend geeignet zu haben scheinen. Das sagen wir. Es folgt einem schwächenden Wachstum infolgedessen. Warum passiert es aus Ihrer Sicht?

(36:56) Sean Ellis:

Ich denke, ein Teil davon ist, so wie es viele Gründe gibt, aber ich denke, das schwächende Wachstum ist nur ein natürliches Phänomen. Das Gesetz der großen Zahlen, aber selbst als ich zu Dropbox ging, berücksichtigte ich das bei Dropbox und sagte, als ich LogMein verließ, sagte ich zu Drew, wir gaben jeden Monat Millionen von Dollar für externes Marketing aus. Und schließlich ist es schwierig, einen Kanal zu finden, der Ihnen tatsächlich ein sinnvolles Wachstum verleihen kann, um nur die Flugbahn aufrechtzuerhalten, geschweige denn zu beschleunigen können, wenn Sie über mehr als hundert Millionen Geräte in Ihrem Netzwerk haben. Und was ich zu Drew gesagt habe, ist und wir haben so viele Tools und leidenschaftliche Kunden in diesem Geschäft, dass wir das lange wachsen können, wenn wir uns darauf konzentrieren können, wie wir unsere vorhandenen Benutzer dazu nutzen können, mehr Benutzer zu bringen, desto größer wird die Wachstumsmotor. Und so denke ich, dass dies ein weiterer Grund ist, warum wir in der Lage waren, eine Milliarde Dollar zu erreichen. Eine Milliarde US -Dollar schneller, aber die andere Sache, die Sie beachten sollten, ist, dass es tatsächlich billig war, dass wir zwischen unserer Serie A und einer Finanzierung, die uns mit 4 Milliarden bewertete, kein Geld gesammelt hat. Das bedeutete, dass wir sehr effizient ausgaben, denn wenn Sie arbeiten, wenn Sie anfangen, Experimente in all diesen Hebeln durchzuführen, denken Sie nicht nur darüber nach, wie ich nur für Marketing ausgehe.

Wenn ich mir alle Unternehmen, an denen ich gearbeitet habe, wirklich erfolgreich war, begannen sie alle in harten Spendenumgebungen wie dem, die wir jetzt haben. Alle von ihnen erforderten eine sehr effiziente Ausführung. Ich denke also, dass viele Dinge, über die wir beim Hacking -Wachstum schreiben, heute wahrscheinlich relevanter sind als sie, wenn Geld wirklich einfach ist, weil die Leute irgendwie schlampig werden, wenn Geld einfach ist.

(38:41) Jeremy Au:

Und ich denke, es gibt etwas Interessantes daran, dass Geld einfach ist und Geld nicht einfach ist, oder? Es scheint, als gäbe es einen Boom -Zyklus, es gibt einen Büstenzyklus, es scheint nie ein schönes Gleichgewicht zu sein, ich denke, es scheint. Aber sprechen wir über diese beiden Dinge. Lassen Sie uns darüber sprechen, wann Zeit, wann Geld einfach ist, was dann normalerweise sehen? Und später werden wir darüber sprechen, wann Geld nicht einfach ist, wo wir gerade dabei sind. Aber wenn Geld einfach ist, was sehen Sie dann die gemeinsamen Muster?

(39:03) Sean Ellis:

Ich denke, dann haben Sie die Fähigkeit, schlampig zu sein. Es ist nur, Sie sehen es in allen Unternehmen, wie das gesamte Überleben der Stärksten, wenn ich die Frage nicht ganz beantworten werde, aber ich werde darauf zurückkehren. Wie wenn Sie eine Rezession haben, sind die Unternehmen, die überleben, die effizientesten Unternehmen. Oder diejenigen, die erkennen, dass sie effizient sein müssen, um überleben zu können. Und so zwingt es die Menschen wirklich, schlanker zu rennen. Und so ist das Gegenteil auch wahr. Wenn Geld einfach ist, erhalten Sie Signal von Ihren Anlegern. Sie erhalten im Allgemeinen ein Signal vom Markt, dass Wachstum das Wichtigste ist. In der Technik ist es immer, aber ich denke, es gibt diese Wahrnehmung, dass Wachstum ein hohes Verbrennen erfordert. Wachstum erfordert, dass viel Geld darauf geworfen wird. Und das war, das war noch nie meine Erfahrung. LogMein war durch unseren Börsengang positiv. Ich habe Ihnen bereits gesagt, dass wir die niedrigsten Kundenerwerbskosten eines börsennotierten Unternehmens hatten. All dies geht darum, ein super, supereffizientes Wachstum zu feiern. Und das, Sie sollten es auch dann tun, wenn das Geld einfach ist. Warum würdest du verschwenden, nur weil du verschwenden kannst? Und so war der Nutzen für Dropbox wieder, dass sie, wie auch wenn das Geld einfach war, sehr schnell wuchsen. Warum sollten sie diese Verdünnung annehmen, wenn sie auf dem Weg mehrere Runden anziehen müssen, wenn sie auf die nächste Runde warten könnten, als es ein 4 -Milliarden -Wert war? Und so war für mich sehr aussagekräftig, wie Sie diese Verdünnung nicht nehmen wollen. Und ich sah es aus Sicht meiner Optionen, jeder anderen Firma, als ich zu dem Punkt kam, an dem ich mich verlassen habe. Der Prozentsatz, den ich hatte, war viel niedriger als das, was es mir gewährt wurde. Dropbox war genau gleich. Ich habe mich in dieser vier Milliarden Dollar -Runde verlassen. Und ich denke, sie haben in dieser Runde vierhundert Millionen Dollar gesammelt. Und mein Prozentsatz des Unternehmens war ungefähr der gleiche wie es, als es mir gewährt wurde.

Und so ist es für Gründer enorm, es ist riesig für Mitarbeiter, es ist für frühe Investoren enorm. Und so denke ich, es ist verrückt, andere Weise zu arbeiten, aber es ist die Wahrheit, dass die meisten Unternehmen in einer Art traditionellere agieren, wie die alte Schule, die sie in den Marketingbüchern aus den 1950er Jahren unterrichten, und dass dies einfach nicht ist, denke ich, dass eine Realität in der heutigen Welt, in der Sie so operieren sollten, dass Sie diese Art und Weise bearbeiten sollten. Sie fahren nicht nur viel weniger Wirkung, sondern Sie werden wahrscheinlich irgendwann jemanden in Ihrem Raum verlieren, wird irgendwann viel effektiver im Wachstum und Sie müssen gegen sie antreten.

(41:28) Jeremy Au:

Und könnten Sie ungefähr eine Zeit teilen, in der Menschen mit dem Wachstum umgehen müssen, aber wenn Geld nicht einfach ist?

(41:34) Sean Ellis:

Ja, ich meine, das ist wie wieder jedes der Unternehmen, in denen ich mit Geld war, aber für mich konzentriere ich mich immer auf was mein Return on Investment ist? Ich muss eine positive Kapitalrendite erzielen, aber auch was ist mein Rückzahlungsfenster? Brauche ich zwei Jahre, um diesen Return on Investment zu erzielen? Oder gibt es eine Möglichkeit, diese Kapitalrendite in einem oder zwei Monaten oder drei Monaten zu erzielen? Und so denke ich, wie eine frühe Geschichte von Log Me In wird zeigen, dass es das Geld war, es war schwierig, als wir es starteten, aber wir hatten bereits ein Unternehmen mit öffentlichem Unternehmen gefahren. Wir hatten bereits bei Nasdaq gelistet und dieses Unternehmen verkauft. Und so hatten wir etwas Glaubwürdigkeit, als wir unsere Serie A um 2003 erhöhten. Aber es war eine wirklich schwere Zeit, auch für uns zu erhöhen. Wir hatten wahrscheinlich 30, 40 VCs, die uns alle nein sagten. Und, aber wir konnten dieses Geld irgendwann sammeln. Und so, aber unsere Geschichte war, dass wir sie für Marketing aufbringen wollten.

Und so sagt mir der CEO, okay, wir haben gerade 10 Millionen gesammelt. Unsere Geschichte war es, es für Marketing auszugeben. Sie müssen herausfinden, wie Sie hunderttausend Dollar pro Monat ausgeben können. Und es gibt viele Vermarkter, die sicher sagen, kein Problem. Und sie gehen einfach aus und geben es einfach aus und machen sich keine Sorgen darüber, was der Return on Investment. Aber für mich ist es einfach unnatürlich, das zu tun. Ich muss wissen, ob ich es verbringe. Ich muss sicherstellen, dass ich eine positive Kapitalrendite erzielte, und ich konnte keine positive Kapitalrendite im Maßstab erzielen. Das Beste, was ich skalieren konnte, war ungefähr 10.000 pro Monat, und als ich dann versuchte, 11 000 oder 15.000 zu erreichen, wurden diese zusätzlichen Dollars verschwendet.

Und so konnte ich es nicht, hier beginnt das Wachstumshacking Sinn, dass ich der VP des Marketings war, und so hatte ich meinen Einflussbereich, damit ich so viele Anzeigen testen konnte, wie ich wollte, ich konnte so viele Medien testen, wie ich wollte, Keywords in Google, ich konnte meine Zielseiten testen, aber das war wirklich es. Und so dachte ich für mich, warum ist es so schwer, das auszugeben? Und dann sagte ich endlich, okay, ich möchte die Daten betrachten und sehen, was diese Leute machen? Und ich erkannte, dass 95 Prozent der Menschen, die über diese Kanäle kamen, das Produkt nie benutzt haben. Wenn sie das Produkt nie benutzt haben, werden sie das Produkt nicht weiter verwenden. Von Natur aus haben sie es nie getan. Sie werden uns nichts bezahlen. Sie werden ihren Freunden nicht davon erzählen. Im Grunde genommen steckten wir deshalb bei 10.000. Aber er sagte, ich möchte, dass Sie an diesem Problem der Verbesserung der Anmeldung auf die Nutzungsrate arbeiten. Aber er wusste, dass ich keine Ingenieure im Team hatte, keine Designer im Team. Also sagte er, und ich möchte, dass Sie mit dem Produktteam daran arbeiten. Und ich möchte, dass Sie mit den Ingenieuren daran arbeiten. Und damit sie mit Ihnen arbeiten, ist es nicht so, als würden wir ein oder zwei Personen herausholen. Sie werden völlig aufhören, an Produkten zu arbeiten. Sie werden nichts auf der Produkt -Roadmap tun. Eine sehr unpopuläre Entscheidung mit den Ingenieuren und Produktleuten. Aber das haben wir getan. Wir haben also im Grunde genommen okay, Marketing, Engineering, Design und und Produkt auf die Verbesserung der Anmeldung auf die Nutzungsrate.

Und wir haben viel geforscht, viele Tests. Und in drei Monaten haben wir es um tausend Prozent verbessert. Eindrucksvoll. Also genau gleiche Kanäle. Jetzt kommt jemand herein und sie hatten eine 10 x Chance, es tatsächlich zu benutzen, um uns tatsächlich Geld zu bezahlen. Und so erhalten wir für jeden Dollar, den wir ausgeben, 10 -mal so viel Geld, wie wir generieren, wenn die Proportionen bis zum Kauf halten und sie nahezu halten.

Und jetzt keine neue Kreativität auf der Marketingseite. Ich ging einfach zurück und probierte genau die gleichen Dinge aus, die ich zuvor versucht hatte. Jetzt skalieren sie eine Million Dollar pro Monat. Und dieses Geld kam in drei Monaten zu uns zurück. Also drei Monats Rückzahlungsfenster, Millionen Dollar pro Monat. Jeden Monat verbringe ich eine Million Dollar aus.

Und innerhalb von drei Monaten kommt das Geld zurück. Und diese Leute danach erzielen einen positiven Gewinn für das Geschäft. Rechts. Und fangen Sie an, die Kopfzahl zu decken. Und so konnten wir den Cashflow durch unsere NASDAQ -Anmeldung positiv ausführen, obwohl wir in einer der schwierigsten Spendenumgebungen aller Zeiten gelaufen waren.

Wir haben uns von Anfang an so auf diese Effizienz konzentriert und die Realität der ROI -Einschränkungen nutzte, aber selbst bei Uproar, der Spielfirma, als alle verrückt wurden, gab es für Fernsehwerbung und Super Bowl -Anzeigen, und Sie wissen, wir hatten Geld in der Bank und ich konnten es nicht so ausgeben. Das war gerecht, das ist nicht mein Stil, aber ich musste sicherstellen, dass jeder Dollar, den ich ausgab, den Einfluss dieses Dollars ausmachen konnte, und dann werden Sie viel kreativer darüber, wie wir noch immer mehr Einfluss antreiben. Und das ist und letztendlich, ja, das Obere wurde zu einer Top -10 -Website der Welt. Und wir haben schließlich die Markenvermarkter eingestellt, die für diese Anzeigen ausgegeben wurden, aber es war nicht meine Idee. Ich habe das ziemlich gegen das getan. Und so, aber ja, und dann waren sie nach dem Absturz die ersten, die gingen, denn dann mussten wir dann wieder sehr diszipliniert werden.

(46:32) Jeremy Au:

Also, zweite letzte Frage hier. Sie haben 2017 ein Buch gemacht und veröffentlicht. Und so haben sich die Dinge in den letzten sieben Jahren offensichtlich stark verändert. Sie wissen, ich bin neugierig, wenn Sie schreiben würden, ein zweites Buch, eine Fortsetzung, vielleicht ist es bereits darin, Ihren Verstand zu kochen, aber warum die Fragen oder Themen, die Sie glauben, es wert sind, hinzuzufügen, oder sie fühlen sich nachdenken.

(46:54) Sean Ellis:

Wahrscheinlich das Größte, was ich betonen würde, wie wenn ich mit einer neuen Firma arbeite, wie ich bereits erwähnt habe, als ich dort reingegangen bin, ist es in meinem Vertrag. Ich werde nicht mit einem Unternehmen zusammenarbeiten, es sei denn, ich mache eine Vorab -Ausrichtungssitzung mit einem vollständigen Team. Ich muss alle im Team einen ganzen Tag damit verbringen, zu verstehen, wie das Wachstum funktioniert und welche Rolle sie im Wachstum spielen und sich für Tests verpflichten, und, wissen Sie, wir alle auf derselben Seite herauskommen, und dann habe ich das Gefühl, dass ich erfolgreich sein kann. Wenn ich das nicht getan habe, mache ich das nicht nur, um hartnäckig zu sein. Ich bin realistisch, dass sie aufgeregt sind, wenn ich dort ankomme, aber innerhalb eines Monats bin ich nur ein anderer Typ, der versucht, ihnen zu sagen, dass sie Dinge tun sollen, die sie nicht tun wollen. Und so muss ich sie benutzen, um diese Ausrichtung im Voraus zu fahren. Das wäre wahrscheinlich eine Empfehlung. Wenn Sie dies tun, stellen Sie sicher, dass Sie dies in Ihrem vorhandenen Unternehmen nicht tun. Verlassen Sie Ihr bestehendes Unternehmen, gehen Sie zu einem neuen. Wenn Sie eine gute Erfolgsbilanz haben und auf einem Vorab -Ausrichtungsprozess bestehen, werden Sie sonst wahrscheinlich versagen. Was Sie möglicherweise tun können, und das ist es, was ich auf dieser Welttournee mache, ist, dass Sie es etwas rückwirkend tun können, das gleiche, was ich tue, wenn ich in ein Unternehmen gehe, aber Sie können es tun, indem Sie einen Außenseiter einbringen und tatsächlich jemanden durch diese Reise durch diese Reise führen lassen.

Wenn ich also das Gleiche mache, was ich mit einem einzigen Unternehmen mache, kann ich es jetzt mit 10 Unternehmen am selben Tag machen und im Wesentlichen jedes Unternehmen coachen, um diese Gespräche untereinander zu führen. Und und es ist wirklich effektiv. Und so und weil ich gleichzeitig 10 Unternehmen machen kann, kann ich es für viel weniger Geld tun als mit großen Unternehmen wie Microsoft oder eBay verschiedene Geschäftseinheiten bei eBay, aber natürlich ist ein Unternehmen viel teurer. Ich denke, es ist fast genauso gut für mich, für jedes der Unternehmen zusammenzuarbeiten, wenn ich mit 10 Unternehmen zusammenarbeite. Und das hat mich also nach Singapur gebracht. Das hat mich um die Welt gebracht, das wirklich zu tun und diese Feedback -Schleife zu bekommen und was funktioniert und was nicht funktioniert. Und so habe ich es gestern in Jakarta gemacht und ich habe gestern Feedback von 25 Personen aus der Sitzung und ich mache am Ende viele Iterationen, basierend darauf, ich werde die sechsmonatige Feedback -Schleife von ihnen darüber bekommen, was funktioniert und was nicht funktioniert und wo sie zu kämpfen haben.

Das ist also mein. Das ist meine große Mission ist genau so, wie kann ich Unternehmen helfen, diese Transformation in Größenordnung vorzunehmen? Aber auch nicht sehr zuversichtlich, dass ich es in einer Art von Unternehmensunternehmen tun kann. Und selbst 500 Mitarbeiter werden ziemlich hart. Aber wenn Sie in das Sub 100, Sub 50 einsteigen, ist das eine Phase, in der ich wirklich zuversichtlich bin, dass ich diese Änderungen vornehmen kann.

(49:28) Jeremy Au:

Eindrucksvoll. Und schließlich können Sie ungefähr eine Zeit teilen, in der Sie persönlich mutig waren?

(49:31) Sean Ellis:

Ja, ich passt fast so, dass ich mit Eventbrite eine Art von dem ersten Mal durchgemacht habe, als ich diese Art von Ausrichtungssitzung gemacht habe. Ich erinnere mich nicht genau, wie groß das Team war, vielleicht 15 oder 20 Menschen, und selbst als ich zuvor Vizepräsident bei LogMein war, waren wir Hunderte von Menschen, aber ich musste nie den Raum für ungefähr zwei Tage inne halten, also wusste ich nicht, dass ich es nur an einen Tag nach unten zu machen konnte. Ich hatte sie im Grunde genommen dazu gebracht, sich zwei Tage lang zwei Tage lang auf den Kopf zu stellen, um das Wachstum zusammenzubringen. Und ich hatte nicht das Programm, das ausgewählt wurde. Und dann bin ich wie, ich erinnere mich, dass ich zu diesem Treffen gelaufen bin.

Und weißt du, ich habe mein sechsmonatiges Engagement mit ihnen wirklich begonnen. Und ich denke, was zum Teufel mache ich? Das ist blöd. Ich weiß nicht, was ich hier mache. Dies und ich waren buchstäblich so nah dran, sie nur anzurufen und zu sagen, ich bin heute Morgen aufgewacht. Ich bin so krank. Können wir bitte für morgen neu planen? Und du weißt, vielleicht werde ich morgen mutiger. Aber war wie einfach es einfach zu tun. Einfach durchschieben. Und es stellte sich heraus, dass ich, dass Eventbrite und Dropbox gleichzeitig und diese beiden Unternehmen sechs Monate lang gleichzeitig, die Bestände, die ich in diesen Unternehmen bekam, und auf dem, was wir in diesen Unternehmen erreichen konnten, die lukrativste, die am meisten lohnendsten, die am meisten lohnendsten sechs Monate in meinem Leben begonnen hatte. Und so, ja, für mich ist ich denke, dass mein ganzes größtes Wachstum passiert, wenn ich aus meiner Komfortzone heraus trete und das ein Beispiel für wahrscheinlich das unangenehmste und lohnendste ist, nur den Sprung zu machen und etwas zu tun.

(51:18) Jeremy Au:

Eindrucksvoll. Vielen Dank, dass Sie Ihre Geschichte geteilt haben. Ich liebe es, die drei großen Imbissbuden dieses Gesprächs zusammenzufassen. Ja. Vielen Dank, vielen Dank, dass Sie sich über Ihre frühe Karriere teilen. Mir gefällt, wie Sie immer wieder sagen, dass Sie kein Technikfreak sind. Du klingst jetzt sehr nach einem Technikfreak. Und so war es interessant, von dieser frühen Landschaft zu hören, in der die Menschen weder die Sprache noch die Werkzeuge hatten und wie Sie einige dieser Erfahrungen navigieren, um Ihre Frameworks auszubauen. Aber ich denke, es war eine interessante Zeit, weil Sie sagten, dass es andere Menschen gab, die auch Konzepte wie den Produktmarkt erstellten. Es war also nur interessant zu hören, dass diese Zeitkapsel darüber hörte, wie es war, herauszufinden, wie man Unternehmen mit dem Produktmarkt skaliert.

Zweitens vielen Dank, dass Sie sich über Ihre Sichtweise darüber informiert haben, was es braucht, um Unternehmen zu beraten. Ich fand es interessant zu hören, wie Sie das Gefühl haben, dass Coaching -Gründer bei der Erlangung von Produktmarktanpassungen eine sehr schwierige Aufgabe sind, im Vergleich zu Coaching -Gründern, wie das Unternehmen nach dem Produktmarktvertreter skaliert werden kann. Und ich fand das eine sehr schöne Dynamik, weil wir, wie Sie wissen, realistisch sind, dass nicht alle Ratschläge kostenlos sind und nicht alle Ratschläge gut sind. Ich denke, Richtlinie und gezielt in den Domänen trainierbar und ihre Ergebnisse können passieren.

(52:26) Sean Ellis:

Wo kann ich einen wertvollen Beitrag leisten und dafür angemessen entschädigt werden?

(52:30) Jeremy Au:

Genau. Und dann vielen Dank, vielen Dank, dass Sie sich über die guten Zeiten und die schlechten Zeiten oder das Geld mit einfachem Geld teilen, wenn das Geld nicht so einfach ist. Und ich fand es hier faszinierend, weil ich denke, wir sprechen über verschiedene Phasen von Unternehmen, oder? Sie sagten, dass die Unternehmen gegründet wurden, als die Zeiten schwer waren, um Geld zu sammeln und so weiter. Aber auch ich denke, wir haben darüber gesprochen, was passiert, wenn Geld einfach ist, dass Unternehmen faul oder ineffizient werden können. Und ich denke, es war faszinierend zu hören, wie selbst in dieser schwierigen Zeit die Frage der effizientesten Unternehmen sind, die überleben können. Und ich denke, dass wir Ihrem CEO nachdenklich und in der Lage sind, zu sagen, wie Sie es getan haben, dass wir nicht 100.000 pro Monat ausgeben und nur 10.000 pro Monat ausgeben werden, was gute Vermarkter, aber auch alle Führungskräfte sollten nachdenklich sein, wie die Kosten für das Unternehmen.

(53:15) Sean Ellis:

Was ist die richtige Entscheidung für das Unternehmen? Auch wenn es bedeutet, zu sagen, dass ich nicht das tun kann, was Sie mich anfordern?

(53:20) Jeremy Au:

Genau. In diesem Sinne Vielen Dank, dass Sie Ihre Erfahrungen geteilt haben.

(53:23) Sean Ellis:

Danke schön. Jeremy. Es hat Spaß gemacht, mit dir zu reden und aufgeregt, endlich hier in Singapur zu sein.