Ashwin Purushottam über Marktwerfer gegen General Manager, Start für Rentabilität und Zusammenarbeit mit den Aufsichtsbehörden - E47
Das Umwandeln verschiedener Managementstile in ein erfolgreiches Team und eine Arbeitskultur geschieht nicht unbedingt flüssig. Und herauszufinden, wie Sie wechseln können oder selbst für einige Zeit vor Ort sind, damit Sie diese Managementnuancen verstehen, kann das Unternehmen absolut machen oder brechen. - Ashwin Purushottam
Ashwin Purushottam war ein Unternehmer im Wohnsitz mit Unternehmer First , dem weltweit führenden Talentinvestor. Seine Rolle endete im Oktober 2020.
Als General Manager von Lime and Deliveroo Sonderprojekten beaufsichtigte Ashwin den Betrieb, die Regierungsbeziehungen, das Marketing, die Geschäftsentwicklung und die Rekrutierung. Zuvor leitete er auch das Business Insights -Team im Shopee . Nachdem er Wolkenküchen in Singapur gebaut und in Deutschlandlager eingerichtet hat, entwickelt sich seine Rolle ständig weiter.
Ashwin hält einen BSC mit Ehrungen in Biotechnologie von der Universität von Windsor und einem MBA in INSEAD . Er arbeitet gerne an fantastischen Schnellanwaltsprodukten, um sinnvolle Arbeit für indische Frauen mit benachteiligten Hintergründen zu schaffen.
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Jeremy Au: [00:00:00] Schön dich zu sehen.
Ashwin Purushottam: [00:00:00] Schön, hier zu sein, Jeremy, danke.
Jeremy Au: [00:00:00] Nun, ich freue mich, Ihre Erfahrungen zu teilen. Ich denke, ich habe die Anzahl der Geografien und Märkte, die Sie mit verschiedenen Unternehmen eingeführt haben, wirklich respektiert, und ich freue mich, Ihre Erfahrungen mit allen zu teilen.
Ashwin Purushottam: [00:00:16] Absolut, ja. Bitte, mach weiter. Was auch immer ich mehr Wertschöpfung bieten kann, ich würde es gerne gerne machen.
Jeremy Au: [00:00:22] Erzähl uns mehr alleine für diejenigen, die dich nicht kennen.
Ashwin Purushottam: [00:00:24] Ja, sicher. Ich bin der Sohn eines Diplomaten, also bin meine Mutter seit meinem fünften Lebensjahr im Grunde genommen alle drei Jahre meines Lebens bewegt. Also ging ich im Alter von fünf Jahren und China nach Belgien und kehrte nach Indien zurück, was ironischerweise der härteste Übergang für mich war, und ging dann danach direkt nach Kanada für meinen Studenten. Also habe ich mein ganzes Leben damit verbracht, nur zwischen Geografien zu hüpfen, verschiedene Kulturen zu verstehen und nur herauszufinden, wie man sich einfügt. Ich denke, das ist eine kurze Einführung in meine früheren Jahre. Und dann, danach ging ich natürlich in McKinsey , verbrachte dort eine sehr fruchtbare drei Jahre, begann im indischen Büro. Habe auch einige Zeit in San Francisco und landete ein Jahr lang in Lateinamerika und Costa Rica, was eine fantastische Erfahrung im Leben war. Genau die Art von Menschen, die ich getroffen habe, und die Erfahrungen, die ich dort gemacht habe. Und nahm dann die typische MBA -Route mit einem Wesen und landete in Südostasien, das auch seine eigenen Herausforderungen und Belohnungen hatte. Ich denke, wir werden in den nächsten 30 Minuten mehr darüber sprechen.
Jeremy Au: [00:01:23] Erzählen Sie uns also mehr über das, was Sie nach dem INSEAD MBA getan haben.
Ashwin Purushottam: [00:01:28] Ja, das INSEAD ist also die Art von Business School, in der Sie sich befinden und in einem Jahr draußen sind. Für jemanden wie mich, der sehr daran interessiert war, Südostasien zu probieren, näher an der Heimat zu sein, aber nicht unbedingt wieder in Indien zu sein, wo es mehrere persönliche und berufliche Vorteile gibt, in Singapur zu sein. Dies ist ein fünfstündiger Flug von zu Hause entfernt, hat aber gleichzeitig beispiellose Joboptionen. Wir sprechen von 2014, als ich meinen Abschluss gemacht habe. Kimberly Clark war mein erster Sprung, und ich hatte danach viel davon, was ich umarmte. Aber Kimberly Clark war ein Führungsprogramm, das zumindest auf der Oberfläche sehr strukturiert war. Es gab mir in gewissem Maße enorme Exposition gegenüber Vietnam, Indonesien, Singapur und sogar Taiwan und Korea. Und Berichterstattung über den Leiter der Strategie und auch den CEO des asiatisch -pazifischen Raums.
Es gibt also eine enorme Lernkurve, aber wie bei den meisten Verbraucherwaren oder sich schnell bewegenden Arbeitsplätzen für Konsumgüter ist sie sehr langsam. Weil es neun bis fünf ist und es zu einigen Leuten passt. Und für andere war es nicht der richtige Ort, wenn Sie nach einer schnell lernenden Flugbahn suchen und Teil einer eher gescheiterten Branche sind, auf die Sie sich in Verbindung bringen können, wie z. B. E-Commerce oder Technology, wie ich mich selbst. Also werde ich ehrlich sein, es hat dazu beigetragen, Kredite für jeden auszuzahlen, der keine Business School mehr hat, die auf mir steht, aber danach war ich sehr daran interessiert, Tech zu probieren. Und das hat mich zu Shopee geführt, was ein Unternehmer in der Wohnsitzrolle war. Es war also eine fantastische, sehr schnelle Bekämpfung eines Unternehmens, das jetzt Teil eines Börsengangs unter der Garena oder Sea Group . Und hat im Grunde genommen das getan, was Amazon in den ersten 10 Jahren getan hat, was in einer Zeitspanne von drei oder vier bereits so schnell war.
Das ist eine enorme Exposition, eine sehr einzigartige Kultur, es ist sehr geografisch spezifisch. Und ich scherze immer, dass ich dort die einzige Vielfalt war, wenn Sie einen indischen Mann als Ihre Vielfalt haben, ist es etwas, in das Sie suchen müssen. Aber es war eine fantastische Erfahrung und ich lernte eine enorme Menge daraus. Das führte mich auch dazu, danach zu liefern. Deliveroo war etwas, das an die Tür klopfte, und ich denke, es ist wahrscheinlich eines der fruchtbarsten Erkenntnisse, die ich mein ganzes Leben lang hatte. Zwei erstaunliche Jahre arbeiten gerade in Singapur, arbeiten auch ein wenig in Hongkong und konzentrierten sich nur auf das Cloud -Küchengeschäft. Das war meine Hauptsache. Wir haben 17 verschiedene Küchen an den drei verschiedenen Orten in Singapur auf den Markt gebracht, bevor es sogar Cloud Kitchens genannt wurde. Ich war die erste Einstellung eines Teams. Dort habe ich also wirklich den ersten Vorgeschmack auf die Rolle des General Managers bekommen, wo Sie etwas von Grund auf neu verwalten. Sie bauen ein Team auf, Sie gründen Ihre eigene Kultur innerhalb der Regeln des übergreifenden Geschäfts, aber Sie berichten immer noch an den Country Manager.
Sie haben jedoch eine große Menge an Flexibilität in Ihrem Marketing, Ihrer Operationen und der Art und Weise, wie Sie neue Ideen in demselben Geschäft auf den Markt bringen, weil es so unformiert ist. Das war also eine erstaunliche Erfahrung, ich freue mich, später auch mehr darüber zu sprechen. Und dann natürlich Lime, San Francisco ansässig. Alle haben davon gehört. Jeder hat eine Meinung, du liebst sie entweder oder hasst es. In Singapur hatten wir viele Herausforderungen, ich habe die Nachrichten dazu mit den EMDs gesehen. Landtransportbehörde verboten . Aber ich wurde danach nach München, wo ich der GM für dieses Geschäft war. Das war eine fantastische Erfahrung, dass nur die Regierung der Regierung an beiden Orten so eng mit ihnen zusammenarbeitete, diese Roller startete und die unmittelbare Traktion, die Sie erhalten, ein grundsätzlich sehr sympathisches Produkt ist, abhängig von dem Ort, an dem Sie sich befinden. Also denke ich lange, lange Geschichte.
Jeremy Au: [00:05:08] Da ist erstaunlich. Sie haben wirklich etwas bemerkenswertes getan, das verdoppelt wird und mehrmals das tun, was ich nenne, den Marktstart und die Geschäftseinheit. Besonders im Südostasien -Kontext, was eine seltene Fähigkeit ist. Und ich meine, die meisten Menschen machen nur einen Repräsentanten davon, aber Sie haben effektiv drei Wiederholungen davon mit genügend Fortschrittsattraktionen, bis zum ersten Mal effektiv. Ich denke, ich bin neugierig, wenn man sich diese Rollen ansieht, haben Sie offensichtlich eine Mischung aus Geschäftseinheit Start, Markteinführung und GM durchgeführt. Wie würden Sie sie ansehen und sagen, wie sie ähnlich sind, für jemanden wie Sie und wie sie auch in Bezug auf den Umfang unterschiedlich sind?
Ashwin Purushottam: [00:05:53] Zunächst werde ich einen massiven Unterschied zwischen einem Launcher und einem General Manager hervorheben. Und ich werde mich auf diese beiden Regeln konzentrieren, weil das Business Launcher immer Ihr Geschäft ist. Egal, ob Sie ein GM oder Marktwerfer sind, Sie arbeiten immer an neuen Unternehmen, wachsen sie usw. Dies sind so neue Branchen. Ob es sich um Lebensmittellieferungen oder E-Scooter oder sogar E-Commerce handelt. Also, GM gegen Launcher. Als Launcher konzentrieren Sie sich zunächst auf sehr binäre KPIs. Sie starten oder Sie starten nicht, Sie haben ein Date, Sie treffen es oder Sie treffen es nicht. Und ich denke, hier in liegt ein großes Problem für Unternehmen, weil Sie einen Übergang durchführen müssen und Sie zufällig oder sehr schnell zu Ihrem nächsten Unternehmen wechseln müssen. Und was ich sehr oft gesehen habe, insbesondere Lime, sind die Launcher -Anreize nicht mit dem langfristigen Nutzen. Wenn Sie beispielsweise ein Lagerhaus mieten, müssen Sie es bis zu einem bestimmten Zeitpunkt mieten. Es spielt keine Rolle, ob es sich innerhalb von 10 Kilometern oder 50 Kilometern von Ihrem am meisten durchquerten Bereich mit Ihren Rollern befindet. Sie müssen dort nur den Roller haben.
Und dann setzen Sie effektiv jemanden in heißer Suppe. Daher ist nuancierte KPIs im Vergleich zu sehr binären KPIs ein großer Unterschied zwischen einem Launcher und einem GM. Und natürlich hat der GM eine Leiter, die nuancierte KPIs ist. Um ein Beispiel zu geben, wenn Sie ein GM sind, betrachten Sie das Marketing, betrachten Sie Ihre Kosten pro Akquisition, Sie betrachten die operative Effizienz, Sie betrachten Ihre Regierungsbeziehungen und sehen sich natürlich Ihre Verkaufskpis an. Das ist also ein unmittelbarer Unterschied, der zweite ist nur die Schwere der Rolle. Mit dem GM hält das Geld mit Ihnen auf. Egal, ob Sie als Unternehmen erfolgreich sind oder scheitern, Sie sind dafür verantwortlich. Sie sind für die Einstellung verantwortlich, während es mit Marktwerfern immer noch ein Gefühl gibt, okay, ich habe den binären Start und dann das Problem eines anderen gemacht. Und das habe ich auch getan. Ich habe den Start in München in gewissem Maße gemacht und hoffe, dass ich kein Problem eines anderen entstanden habe, weil ich sehr sensibel war, dass ich zuvor in den Schuhen dieser Person war und versuchte, ein nachhaltiges Geschäft zu schaffen. Aber das ist ein großer Unterschied und das führt mich irgendwie zum letzten Punkt, was Rentabilität ist.
Besonders bei Covid, noch vor Covid mit der großen Büste, sind VCs mit vielen der SoftBank -Zusammenhänge konservativer geworden. Jetzt dreht sich alles um die Wirtschaft der Einheiten, Sie sammeln auch Spenden, Jeremy. Im ersten Gespräch werden Sie anfangen, wenn Sie planen, so positiv zu werden oder bevor Sie überhaupt hören, dass es positiv ist. Und das ist etwas als GM, auf das man sich vom ersten Tag an konzentrieren muss. Sie können nicht einfach alle Ressourcen des Unternehmens zum Starten verwenden und dann erwarten, Ihren Bonus zu erhalten oder ein profitables Geschäft zu erstellen, je nachdem, welchen Sie sich entscheiden, für den Sie sich schießen. Sie müssen vom ersten Tag an rücksichtsvoll sein, dass Sie Prozesse und SOPs einlegen, die auch den Test der Zeit bestehen und im Laufe der Zeit profitabel sind. Ich denke, das sind die drei großen Dinge, KPIs, die allgemeine Mentalität des langfristigen Erfolgs und auch die Rentabilität.
Jeremy Au: [00:08:42] Das ist so wahr. Ich finde es interessant, weil die Art der Personen, die für Marktwerfer und GMs einstellen, relativ ähnlich aussehen. Ich werde sagen, GMs sehen vielleicht so aus, als würden sie auf Stadtebene erfahren, ein paar Jahre Erfahrung. Haben Sie das Gefühl, dass die Personalvermittler, die nach Markteinführungen und GMs suchen, nach demselben Eimer von Menschen suchen?
Ashwin Purushottam: [00:09:07] Nein, eigentlich. Sehr oft, wenn ich mich für eine GM -Rolle nähert, die meistens jetzt ist. Die Leute suchen nach Amtszeit und sie suchen erfahren, dass sie Teams unter Chaos verwaltet haben. Sie möchten also, dass Sie nicht nur direkte Berichte haben und das Geschäft idealerweise in gewissem Maße skalieren, sondern auch wirklich gezeigt haben, dass Sie es unter vagen Torposten tun können, was bei der Technik sehr oft der Fall ist. Denn sehr oft baut sich das Unternehmen selbst auf und erstellt sich alle sechs Monate, aber auch mit vollem Chaos, sei es Budget oder Richtung oder Führungsänderung, was in diesen Unternehmen so häufig ist.
Ich denke, das ist etwas, was Personalvermittler wirklich nach GMs suchen. Während es für Marktwerfer mehr nur so aussieht, haben Sie diesen Berater oder Goldman Sachs oder Investment Banker oder direkt aus dem Hintergrund der Business School? Bist du ein Hustler? Können Sie das überhaupt durch die binären KPIs erfüllen, über die ich gesprochen habe, und einfach Scheiße machen? In gewissem Sinne. Und entschuldigen Sie die Sprache. Und Sie hören das tatsächlich in der Leitbild, genau diese Linie, sehr oft von Unternehmen, insbesondere für Launcher. Ich denke, es gibt einen großen Unterschied zwischen den beiden.
Jeremy Au: [00:10:12] Ja, ich denke, das macht Sinn. Ich denke, Sie sehen Marktwerfer als Sprungbrett, um möglicherweise ein GM zu werden. Wenn Sie diese zusätzlichen Weisheit um die zusätzlichen KPIs und ein neues Geographiewissen hinzufügen können. Lassen Sie uns also für diejenigen zoomen, die Ihre erste Marktwerferrolle und einen JD betrachten und den Markt für ein US -amerikanisches Unternehmen, ein chinesisches Unternehmen, ein europäisches Unternehmen, in einem Teil der Welt, zum Beispiel Südostasien oder Singapur und Thailand, starten. Wie sollten sie über eine Rolle nachdenken, woher würden sie wissen, ob es eine gute Rolle spielt oder nicht?
Ashwin Purushottam: [00:10:51] Ich sage immer, dass es sehr schwierig ist, sich eine JD anzusehen und herauszufinden, was von Ihnen erwartet wird. Wenn das etwas ist, das auch ein bisschen Selbstbeobachtung erfordert, sind Sie dann mit Unklarheiten in Ordnung, Nummer eins ? Denn wenn Sie die erste Person vor Ort sind, wird es sehr mehrdeutig sein. Sie kennen die Regierungsbeziehungen nicht, Sie wissen nicht, wie der Verkaufsprozess ist. Sie wissen nicht einmal, ob der Kunde Ihr Produkt mag. Sie erraten all diese Dinge. Also, Nummer eins, können Sie mit Mehrdeutigkeit umgehen, und das kann nicht jeder. Nehmen wir also an, Sie können, Nummer zwei sind, sehen Sie sich die KPIs an . Und damit meine ich nicht, was das Unternehmen Ihnen übergibt, denn wie ich bereits erwähnt habe, können sie sehr schwarz oder weiß sein. Sind Sie erwartet, dass Sie das Geschäft längerfristig führen? Wenn ja, müssen Sie Fragen stellen, wie mein Erfolg in sechs und zwölf Monaten definiert ist, nicht nur starten und herausfinden, wer die Stakeholder der Regierungsbeziehungen sind.
Schauen Sie sich also über das hinaus, was Ihnen vom ersten Tag an gegeben wird, denn die Chancen stehen gut, dass das Unternehmen nicht darüber nachgedacht wird und das zurückkehren wird, um Sie in Ihre Rückseite zu beißen, in Zukunft, wenn Sie erkennen, dass keiner von Ihnen ihm einen Gedanken gemacht hat und jetzt hier ist. Und Nummer drei, wie ich auf die harte Tour herausgefunden habe, sind die Vorschriften . Und ob Sie sich in Mikromobilität oder Fintech oder Reg Tech befinden, die Mehrheit der Branchen in entwickelten Märkten ist stark reguliert, was bedeutet, dass Sie, wenn Sie ein Störer sind, monatlich gegen die Regierungsbeamten auftreten. Und es kann ein großer Blocker für Ihren Erfolg werden. Also machen Sie Ihre Hausaufgaben, bevor Sie überhaupt mitmachen. Schauen Sie sich die JD an, finden Sie heraus, dass es völlig legal ist, oder gibt es eine massive Barriere für den Erfolg, den Ihr amerikanischer oder Ihre britischen Personalvermittler nicht untersucht haben.
Dies sind die Dinge, die Sie beim Betrachten der JD prüfen sollten und ob Sie passen oder nicht oder nicht über das Schiff gesprungen sind.
Jeremy Au: [00:12:39] Also sagen wir einfach, dass jemand sagt, zu einem JD gehen und sagen: Ich mag das Unternehmen, ich mag das Produkt, ich sehe die Zukunft. Und ich denke, die Vorschriften sind momentan in dieser Kategorie von Produkten oder im politischen Modus auf der ganzen Welt. Weil dieses Unternehmen nicht existierte oder diese Kategorie vor zwei Jahren nicht vollständig existierte, was für so viele Startups so gilt, dass sie weltweit blitzt werden. Wie sollte sich ein Marktwerfer in eine Rolle nähern, und wir haben die Vorbereitungsphase gesprochen, aber wie würden Sie sie vorbereiten oder ihnen Tipps geben, wie sie in dieser Rolle erfolgreich sein können? Besonders denke ich, dass wir darüber gesprochen haben, diesen Markt selbst und die Mechaniker zu starten, und dann werden wir über staatliche Beziehungen in der folgenden Frage sprechen.
Ashwin Purushottam: [00:13:25] Sicher. Zunächst werden die Stifte nie alle so aufgestellt, wie Sie es auch ausdrücken. Es wird also immer etwas etwas anderes sein, und das ist auch die letzte Sache. Wenn es die ganze Zeit ein Spielbuch wäre, würde es keinen Spaß machen, kein Lernen für Sie. Aber die Nummer eins, auf jeden Fall aus dem Wissen anderer, versuchen Sie nicht, das Rad neu zu erfinden. In Ihrem Unternehmen sind bereits definitiv Launcher vorhanden. Sprechen Sie höchstwahrscheinlich mit ihnen und finden Sie heraus, wo sie vermasselt haben, und das ist wichtiger als wo sie erfolgreich waren. Denn das wird Teil des Spielbuchs, das Ihnen übergeben wird. Finden Sie also heraus, wo sie stolperten und versuchen, diese Fehler zu vermeiden, denn die Wahrscheinlichkeit werden Sie die gleichen Fehler machen, Sie sehen sie nicht kommen. Von denen um dich herum zu lernen ist so ein zurückhaltendes Ding in Startups und es passiert nicht genug. Sie haben Lack , Sie haben so viele Tools, dass Sie im ersten Monat mindestens ein- oder zweimal am Tag anrufen können, mit Menschen, die genau das tun, was Sie tun, und versuchen herauszufinden, was Sie vermeiden oder öfter tun sollten öfter usw.
Das ist also eine große Sache, auf die Sie sich konzentrieren sollten, sobald all diese anderen Faktoren vorhanden sind. Ich meine, ich meine, es ist auch der Nervenkitzel des täglichen Lernens, etwas Neues und jeder einzelne Markt, den Sie starten, wird ein neues Lernen für Sie haben, egal wie viele Spielbücher Sie lesen oder wie viele Personen Sie sprechen. Und das ist nur ein Teil der Reise, und Sie gehen mit und lernen, während Sie zwischen den Regionen durchqueren. Also ja, ich denke, das ist eine ziemlich kurze Antwort von mir, die von denen um dich herum ist, haben es definitiv schon getan. Und Nummer zwei, genießen Sie die Reise einfach, weil Sie immer wieder Fehler machen und das ist Teil des Prozesses. Und Sie möchten einfach die Schläge übernehmen und sich schnell abholen und zur nächsten Rolle übergehen, da die meisten Startups auch für diese Rolle vergeben werden, weil es ein sehr mehrdeutiger Ort ist.
Jeremy Au: [00:15:01] Wie denken die Leute darüber nach, die Mehrdeutigkeit zu durchschneiden? Viele Menschen frieren also in einer Marktwerferrolle ein, weil es so viel Mehrdeutigkeit gibt. Es ist ein neues Produkt für sich selbst, es ist eine neue Geographie für ein Unternehmen, und Sie sollen alle fehlenden Puzzleteile haben. Wie läuft dieses Meeting oder diese Art von Gespräch, wo eine Seite die Geographie nicht kennt und Sie nach einer Richtung ansieht und Sie das Produkt und die Mechanik des Unternehmens nicht vollständig verstehen oder die Geographie kennen. Wie sollte dieses Treffen in Bezug auf Tagesordnung oder Vorbereitung oder Gespräch über eine Entscheidung durchgeführt werden?
Ashwin Purushottam: [00:15:37] Das ist eine großartige Frage. Dies kann ein großartiges Problem der Frustration sein, insbesondere wenn Sie mit Unternehmen mit Sitz in der anderen Seite der Welt zu tun haben. Aber die Chancen stehen gut, dass sie das Geschäft und die kulturellen Nuancen nicht verstehen, alles zu führen, was sie tun, in Singapur, in Südostasien, Indien oder China. Und ich denke, das hat auch zu sehr hochkarätigen Fehlern geführt, egal ob Sie über Uber in Südostasien oder in China sprechen oder Amazon immer noch nicht wirklich in der Lage ist, zu starten. Und der Grund, warum ich dies erwähnte, ist es für den Launcher von entscheidender Bedeutung, ein Wege Feedback zu geben. Und ich denke, was die Launcher finden werden und was ich beispielsweise bei Lime viel passiert habe, ist einfacher, einfach mit dem Fluss zu gehen. Sie haben einen binären KPI -Start erhalten, aber Sie werden Ihren Bonus erhalten, solange Sie es tun. Wenn überhaupt, werden Sie vielleicht sogar am Handgelenk geschlagen, um das Aufwärtsfedback zu geben, dass die Dinge nicht nach Plan gelten, Teile des Puzzles fehlen, Sie erhalten nicht die erforderliche Unterstützung.
Meine persönliche Einstellung dazu ist, es ist ein ganz anderer Ansatz als viele Launcher, dass Sie immer auf den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens in Einklang stehen müssen. Was bedeutet, dass Sie nur Ihren binären KPI treffen und damit fertig werden können, aber entweder Sie oder jemand anderes müssen die Lücke abholen. Ihr Ruf geht herum, er geht Ihnen in Ihrer nächsten Rolle oder innerhalb des gleichen Unternehmens in der nächsten Geographie voraus, die Sie besuchen. Also würde ich persönlich sagen, dass Sie Ihre Roadmap auslegen. Vom ersten Tag an werden Sie nicht das ganze Wissen haben, sondern herausfinden, was Sie tun müssen. Abhängig von den Interviewers, mit denen Sie, wie ich bereits erwähnt habe, gesprochen haben, je nach den Stakeholdern, mit denen Sie in den ersten Wochen Ihrer Rolle gesprochen haben, diese Roadmap festlegen und dann auf einer stufigen Reise herausfinden, was Sie haben und was Sie nicht haben.
Finden Sie aus dem, was Sie nicht haben, heraus, ob es Ihnen etwas ist, mit dem sich Ihr Unternehmen Ihnen zur Verfügung stellen kann und ob es sich lohnt, zu kämpfen, ob es Ihnen das geben kann, was Sie verlangen. Und wenn sie es nicht für Sie zur Verfügung stellen können, wer kann es dann zur Verfügung stellen? Und wenn es überhaupt liefbar ist oder Sie nur umgehen müssen. Sie müssen also den Start in den Brocken aufschlüsseln und dann aus diesen Stücken herausfinden, wo Sie Unterstützung erhalten oder nicht, und wann Sie Unterstützung erhalten können, lohnt es sich, danach zu fragen, denn denken Sie daran, Sie haben nur ein paar Karten, die Sie spielen können. Also ist es ein Kampf, für den es sich zu kämpfen lohnt? Und ich denke, das sind Entscheidungen, die Sie täglich als Launcher treffen werden, und es ist etwas, das nie wirklich nachlässt, für diese Rolle, weil es immer ständiges Chaos und hektisch ist.
Jeremy Au: [00:17:53] Danke, dass du die wahre Realität hinter dieser Telefonkonferenz geteilt hast, kann ich mir vorstellen. Ich denke, eines der großen Themen, die offensichtlich auftauchen, und ich habe früher geteilt, dass wir über die Regierungsbeziehungen sprechen. Das ist ein großer Teil davon. Die Markteinführung ist bereits ein binärer KPIS -Zeitplan, der mit dem Hauptquartier eine Kommunikation mit dem Hauptquartier erfolgt. Und ich denke, der Elefant im Raum ist Vorschriften und wie man sich dieser Beziehung nähert. Ich würde nicht sagen, dass es ein Arbeitsblatt für sich ist, aber es ist definitiv eine große Variable für sich, die den Erfolg oder das Misserfolg völlig unabhängig von allem, worüber wir gerade gesprochen haben, von guter Agenda -Setting Work -Stream -Denkweise für langfristige Denkweise vorhaben. Wie sollten die Leute darüber nachdenken, das Problem der Regierungsbeziehungen zu verstehen?
Ashwin Purushottam: [00:18:38] Es ist ein so massives Feld, und ich bin keineswegs ein Experte. Ich war sozusagen in der Limette und in gewissem Maße auch bei Deliveroo. Aber ich werde die beiden Erfahrungen irgendwie nutzen, um hervorzuheben, was ich daraus gelernt habe, und in keiner Weise bin ich in irgendeiner Weise ein Lobbyist. In beiden Rollen war ich jedoch direkt dafür verantwortlich, mit den Ministern und ihren verschiedenen Untergebenen in den verschiedenen Abteilungen in Singapurer und in der deutschen Regierung zu sprechen. Und ich werde nur die beiden vergleichen, daher sind sowohl Singapur als auch Deutschland dafür bekannt, dass sie strikt implementieren und ein sehr sorgfältiges Spielbuch für eine neue, speziell neue Branche haben, die eingeführt wird. Man kann die Regierung einfach nicht umgehen und was Inder wie ich gerne einen Begriff namens Jugaad nennen, was im Grunde genommen Sachen erledigt. Und Wege zu finden, um dies zu erledigen, gilt in diesen beiden nicht für Geografien, aber Sie müssen beim Buch spielen oder Sie werden verboten.
Das ist also eine Ähnlichkeit zwischen den beiden, aber wo ich einen massiven Unterschied gesehen habe, umfasst Deutschland neue Technologien mit sehr strengen Regeln, während Singapur eine sehr klare Möglichkeit gibt, eine Antwort zu erhalten, aber sie sind in der endgültigen Antwort weitaus konservativer. Und wir haben dies sowohl mit E-Scooters als auch mit Wolkenküchen gesehen, und meine Frau ist in Fintech. Sehr oft werde ich in ihrem Namen nicht sprechen, aber sie hat auch einige regulatorische Hindernisse getroffen. Und ich werde Ihnen ein paar Beispiele geben, aber sehr kurz. Singapur wird Ihnen sagen, dass dies die Abteilungen sind, mit denen sie sprechen müssen, und dies sind die Ausschreibungsprozesse oder die Bewerber, die Sie machen müssen, aber am Ende sind die Wahrscheinlichkeit, dass Sie eine erfolgreiche Antwort erhalten, etwas begrenzt, da sie in ihrem Ansatz sehr konservativ sein werden. All die verschiedenen Stakeholder.
Deutschland wird das Gleiche tun, sie werden diesen Weg für Sie auslegen, aber sie wollen neue Technologien annehmen. Sie wollen bereit sein, sie positionieren sich bereits gegen die London, sie wollen, dass Berlin das nächste Startup -Kapital ist. Und dieses Feuer ist wirklich für sie da und Sie werden sehen, dass sie verschiedene Gesetze genehmigen, sei es Cloud -Küchen oder Mikromobilität oder Fintech schneller, und selbst wenn einige Unklarheiten vorhanden sind. Ich denke, es gibt einen Unterschied im Komfort für Mehrdeutigkeit zwischen den beiden Regionen, was mir definitiv bemerkt habe. Ich denke, das ist die Nummer eins. Ich denke, Nummer zwei sind Regierungsbeziehungen, bei denen eine große Menge an Takt erforderlich ist. Dies sind Personen, die in ihrer Akte immer noch viel Rang halten, und Sie müssen das respektvoll sein.
Es funktioniert nicht wie ein Startup, Sie können dort nicht auf eine bestimmte Art und Weise verkleidet gehen und auf eine bestimmte Weise sprechen. Sie müssen noch diese Art und Weise respektieren, Geschäfte zu machen. Und ich denke sehr oft, dass Sie je nach kulturellem Hintergrund sehen werden, dass in Südostasien abgebaut werden, aber Sie werden sehen, dass bestimmte Kulturen einfach zu locker sind, und das ist ein großer Fehler, um es zu machen. Auch in Deutschland, nicht nur in Südostasien. Ich denke also, dass das Verständnis der kulturellen Nuancen und der Tatsache, dass Regierungen auf eine bestimmte Weise arbeiten, so entscheidend für die Herstellung oder das Brechen ihres Geschäfts vom ersten Tag an, und ich kann das nicht so sehr verstehen. Ich denke, das sind die beiden großen Dinge.
Jeremy Au: [00:21:29] Am Ende des Tages hat jedes Land spezifische Unterschiede darüber, wie es Entscheidungen trifft, und ich denke, wenn Sie nicht wissen, wie Entscheidungen fließen, ist es besser, vorsichtig und respektvoll zu sein. Und öffnen Sie sich persönlich mit Fragen, beginnen Sie das Gespräch und fragen Sie, was die Karte ist, und sehen Sie dann, wo es von dort geht. Während ich manchmal gesehen habe, Gegenstücke, Fallschirm in einem Stapel Ziegel ein wenig vorhanden und sagen, hey, es hat hier schon einmal funktioniert und es wird wieder funktionieren. Es endet nicht oft gut, da bestimmte Stakeholder, die sicherstellen müssen, dass sie ausgerichtet sind. In jeder Situation denke ich, dass die Menschen manchmal vergessen, wie viel kultureller Kontext sie tragen. Und nur weil sie in einer anderen Geographie erfolgreich sein würden, heißt das nicht, dass sie wieder erfolgreich sein werden.
Leider denke ich, dass es hier auf ein Gespräch kommt, das es ermöglicht, eine Ansicht zu haben, wie Sie glauben, dass die Menschen in der gesamten Geographie intelligent werden sollten. Zum Beispiel sind die USA offensichtlich 300 Millionen Menschen, eine relativ konsequente Entscheidung auf Bundesebene oder ein Staat nach staatlichen und lokalen Unterschieden. Aber in Südostasien ist es eine Reihe verschiedener Länder mit sehr unterschiedlichen Kulturen und Gesetzen. Die Gesetze sind auch in verschiedenen Sprachen. Wie sollten die Menschen in der Region klug werden, wenn sie in den Fallschirm stammen?
Ashwin Purushottam: [00:23:00] Das ist die Frage, tatsächlich auch etwas zu Ihrer vorherigen Frage hinzuzufügen, während ich dies beantworte. Die USA haben eine Lobby, das ist ein grundlegend kritischer Aspekt aller ihrer Geschäfte dort. Und ich würde von meinen Senioren hören, warum Sie nicht mindestens einmal pro Woche die Regierung in Singapur Lobby machen? Jeder, der in Singapur Fuß fußte, weiß, dass Sie die Regierung von Singapur nicht einsetzen, sie haben Regeln und Sie halten sich an sie. Wenn Sie ein neues Segment oder ein neues Unternehmen erstellen möchten, können Sie die Angebote anwenden, und die Regierung wird es mit Sicherheit in Betracht ziehen, aber Lobbying ist einfach kein Konzept, es sei denn, Sie sind ein wirklich wirklich massives Unternehmen. Und dann können Sie VCs usw. verwenden, um diesen Lobbyarm zu haben. Nummer eins ist also, wenn Sie sich Südostasien nähern, egal ob es sich um Vietnam, Thailand oder Singapur oder Malaysia handelt, Sie einen völlig anderen Ansatz in Betracht ziehen müssen, um Dinge zu erledigen.
Diese typische Lobby -Mentalität ist nicht dasselbe, egal ob es sich um Singapur oder ein anderes Land in Südostasien handelt. Das ist also die Nummer eins, ein großer Unterschied für die größeren Unternehmen, die in Südostasien eintreten, was einfach nicht gleich funktioniert. Nummer zwei ist, dass es keine Abkürzung gibt, Zeit in diesem Land zu verbringen und Einheimische einzustellen, die Sie beraten können. Und ich denke, was sehr oft passiert, ist, dass ein westliches Unternehmen einen Markt sehen wird, sie werden ASEAN oder Südostasien denken und sie werden denken, dass ein Handschuh für alle passt. Und sie werden versuchen, einfach mit einem pauschalen Ansatz zu starten. Und ich denke, die E-Scooters sind ein gutes Beispiel, bei dem verschiedene Unternehmen wie, hey, es gibt eine kritische Bevölkerungsdichte, und diese vielen Menschen können es sich leisten. Warum starten Sie nicht einfach in Jakarta? Und das lag übrigens nicht, also geschah dies nicht, aber ich habe es von meinen Konkurrenten gehört.
Und einer von ihnen hat genau das getan, und innerhalb von Wochen gab es in Jakarta Todesfälle. Und das ist ein perfektes Beispiel dafür, dass Sie nicht nur die Lobbying-Ding betrachten müssen, die ich erwähnt habe, sondern auch die lokalen Nuancen, wie beispielsweise Wege für E-Scooters. Singapur hat sie, Malaysia hat sie in gewissem Maße. Kein anderes Land hat sie. Und das ist etwas, was jedes einzelne Geschäft, ob es sich um E-Commerce handelt oder so, schauen muss. Und es gibt keine Verknüpfungen, müssen Einheimische einstellen, vielleicht sogar mit einer lokalen Regierung sprechen, entweder Lobbyarbeit oder Agentur wie die, die Sie am Anfang beraten und Ihnen helfen können, auch wenn sie Ihnen eine teure Gebühr verlangen. Sie helfen Ihnen, diese sehr kritischen zeitaufwändigen PR -Zerstörungsfehler zu vermeiden, die in den nächsten sechs bis zwölf Monaten unvermeidlich sein können, wenn Sie sie nicht konsultiert hätten.
Nehmen Sie also den langen Ansatz für den spezifischen Ansatz Ihres Landes an und sprechen Sie mit Einheimischen, absolut, die wissen, wovon sie sprechen.
Jeremy Au: [00:25:40] Ich denke, dort sind wir beide einig, dass wir viel darüber sprechen, dass wir dieses Medium bis langfristig auf die Langzeitinformation bringen. Das ist mehr von der GM -Mentalität. Ich denke, viele neue Marktwerfer, sie haben diesen Weg für sie offen. Sie könnten schließlich zum GM der Geographie befördert werden, die sie starten, oder sie könnten sehen, wie sie die Fähigkeiten wachsen lassen, um ein GM in dieser Einheit oder in einer anderen Geographie zu werden. Welche Dinge müssen sie explizit anders machen, um in die GM -Rolle einzusteigen, oder haben zumindest die Fähigkeiten als GM festgelegt?
Ashwin Purushottam: [00:26:20] Sicher. Ich denke, ein relativ immaterieller Aspekt ist das Management von Menschen. Wenn Sie sich in der Startrolle befinden, können Sie bestimmte Personen verwalten, aber es ist im Allgemeinen mehr als ein kürzerer Zeitraum. Und wie ich bereits erwähnt habe, sind die KPIs weitaus einfacher, z . Können Sie all diese Dinge wirklich verwalten und doppelt, dreifach, vierfach in verschiedenen Aspekten des Geschäfts, anstatt sich nur auf scheinbar Betriebs- und Marktverkäufe zu konzentrieren? Das ist also die Nummer eins, der Aspekt des Teammanagements, egal ob es sich um die Kultur handelt, die Sie aufbauen, oder die KPIs, die Sie untersuchen, ist absolut kritisch. Und Sie müssen in Ihrer vorherigen Rolle beweisen, dass Sie es sehr oft tun können. Es ist ein bisschen wie bei der Beratung, bevor Sie zum Projektmanager oder zum Associate Principal oder wie auch immer Sie sie nennen möchten, müssen Sie diese Rolle für eine Weile mit Ihrer aktuellen Bezeichnung spielen, oder Sie erhalten den formellen Antrag.
Das ist also die Nummer eins. Nummer zwei ist immer Demut , und ich denke, viele Projektwerfer, die in das GM -Feld gehen, werden mit vielen Ansprüchen einhergehen, und plötzlich müssen Sie sich nicht die Hände schmutzig machen. Und ich sehe das mehr als einmal, wo es wie Warten ist, erwarten Sie immer noch, dass ich XYZ -Aufgabe mache, wenn ich ein GM bin? Und ich denke, es ist etwas, was noch wichtiger ist, wenn Sie ein GM sind, um Ihren Kunden zu verstehen, vor Ort zu sein. Und die Aufrechterhaltung dieses Verbindungsniveaus für beide Rollen ist entscheidend. Sie müssen also ständig mit Ihrem Kunden als Projektwerfer in Kontakt sein und sicherstellen, dass Sie diese Erkenntnisse in Ihre Arbeit einbringen, und Sie können zu einem größeren Team als GM übergehen. Das ist die Nummer zwei. Ja, ich denke endlich, um diesen Sprung wirklich zu machen, Sie müssen in der Lage sein, zu beweisen, dass Sie beide verstehen, es klingt nach einem Klischee, aber Sie sind sowohl die 20.000 Fuß -Ansicht als auch die 20 -Fuß -Sicht . Dort können Sie sich die übergreifenden Geschäftsmetriken, die Rentabilität, das EBIT usw., aber auch die tägliche Operation ansehen.
Was ist Ihr Durchsatz, was geschieht auf relativ Lieferung, wenn Sie im Lebensmittelgeschäft oder in einem E-Commerce-Wert auf Lieferstufe sind, an dem die Operationen zusammenbricht, und auch die Delegation? Welches ist Teil dieses dritten Punktes, aber Sie sind in der 20.000 -Fuß -Ansicht, die Sie an nichts involviert sein können. Während Sie im Marktwerfer mit allem in Verbindung stehen müssen. Aber dieser Schalter ist für viele Menschen ein bisschen schwierig, es war auch für mich eine Herausforderung, weil ich es umgekehrt tun musste und von der 20.000 -Fuß -Sicht in sehr passende Hände wandelte. Ich denke, nicht jeder ist in der Lage, diesen erfolgreichen Übergang zu machen, manche Menschen neigen immer noch zum Mikromanagement und sie verlieren ein größeres Bild. Also ja, ich denke, diese drei Dinge sind sehr kritisch, wenn der Sprung von einem Launcher zu einer GM -Rolle geführt wird.
Jeremy Au: [00:29:06] Ja, ich denke, das ist so wahr, weil es so viele Dinge gibt, die sich bewegen, wie die immateriellen Werte da sind, der Umfang ändert sich und der Zustand des Spiels ändert sich während dieses Übergangs. Ich würde gerne ein bisschen mehr hören wie wir, die Muttern und Schrauben. Sie haben früher auch wie das Antrieb in Richtung Rentabilität erwähnt, was die Änderung der KPIs von der Binärdatei zur Nachhaltigkeit, Lebensfähigkeit und Rentabilität der Stadt ist. Und zum Beispiel haben Sie Starts aufstehen, aber sie denken nicht über Todesfälle oder Sicherheit oder nicht über Sie selbst nach, sondern über die Konkurrenz. Aber weil es wegen der KPIs als gebrochen ist, was wie wir uns zum Starten des Starts im Vergleich zur anderen Art und Weise befinden, wie machen wir wie ein praktikables Puzzleteil für das Unternehmen, sagen wir, sagen wir, Indonesien oder Singapur? Wie sollten die Menschen über diese Rentabilität und Lebensfähigkeit nachdenken? Ich denke, Sie haben angefangen, einige dieser Dinge zu erwähnen, wie die Förderung der Regierungsbeziehungen, das Aufbau eines anderen Teams und den Nachdenken durch Rentabilität. Wie sollten sie diese Mechanik durchlaufen, um darüber nachzudenken, was diese KPIs sind?
Ashwin Purushottam: [00:30:13] Ich werde versuchen, dies so kurz wie möglich zusammenzufassen, weil eine so lange Frage. Die Nummer eins ist, Ihr grundlegendes Produkt oder Ihre Dienstleistung selbst ist es stark für die Probe. In diesem Fall ist die Rentabilität von Rentabilität ein sehr langfristiger Aspekt . Sie müssen sich auf die Kundenakquisition konzentrieren, und dafür benötigen Sie Rabatte. Die harte Realität, egal ob Sie in Singapur sind, wo die Pro -Kopf -Realität höher ist oder in Vietnam, die Menschen lieben Rabatte. Und sie lieben Rabatte mehr als einen anderen Job, und vielleicht sind die einzigen anderen Konkurrenten Indien. Sie sind nicht einmal China. Wie vertretbar ist Ihr Produkt und wie hoch sind die Barrieren? Das ist die Nummer eins. Das wird definitiv Ihre, Ihre Breakeven beeinflussen. Nummer zwei ist Ihre erste Investition und dies gilt für jedes Unternehmen. Es ist ein generischer Punkt, aber gleichzeitig ist es gerade so untertrieben. Wenn Sie eine Cloud -Küche bauen, müssen Sie zum Beispiel in viele Vermögenswerte investieren, in denen Ihr Investitionszustand sehr schwer ist.
Und vielleicht werden die ersten KPIs jemals oder nur Ihre täglichen variablen Kosten ausbrechen, wenn sie viel weiter unten auf der ganzen Linie geht. Aber wenn Sie in so etwas wie E-Scooter investieren, sind die Produktion oder der Kauf des Rollers Ihre Kosten, aber das sind effektiv Ihre einzigen Kosten. Danach ein bisschen täglich laufende Operationen, wird viel davon ausgelagert, um die Roller zurückzubringen und sie aufzuladen. Und das sind die KPIs, auf die Sie sich wirklich konzentrieren müssen. Ihr Geschäftsmodell selbst entscheidet sich daher stark für die EBITA -Ebene oder Sie wissen, welche Art von Rentabilität Sie haben. Ich denke, das sind die wichtigsten, und ich denke, eine Sache, die ich in Bezug auf Rentabilität wirklich betonen möchte, ist zu verstehen, wie Ihr Unternehmen nur die Buchhaltung macht. Und das ist etwas, an das jeder, der in einem Technologieunternehmen, jedem Technologieunternehmen gearbeitet hat, gearbeitet hat. Dies ist von der IPO bis zu Ubers, je nachdem, je nachdem, was ihre Finanzdaten offenlegen muss, zu kürzlich gegründeten Unternehmen.
Die Metriken sind so vage, dass Sie nicht wirklich wissen, was so ist, wie dies meine Gemeinkosten sind, ist die Lagerkosten sogar Maß, Sie haben keine Ahnung. Aber nur zu verstehen und sich die Zeit zu nehmen, um wirklich mit Ihrem Finanzteam zusammenzuarbeiten und zu wissen, woran Sie gemessen werden, ist entscheidend. Und ich werde ein Beispiel in einem meiner Technologieunternehmen geben, niemand und buchstäblich auf diesem Kontinent, was diese Metrik für die Rentabilität tatsächlich einbezogen hat. Und bis tatsächlich einen Anruf beim CFO und die erwähnte Person, oh, tatsächlich ist dieser Werbemittel kein Teil davon und das heißt, jeder im Raum war wie, oh. Es war wie ein Moment des Lichts von Halo, der auf uns war. Wissen Sie, was Sie meinen, wenn Sie gesagt haben, dass Sie sich auf die Rentabilität konzentrieren sollen, denn die Wahrscheinlichkeit besteht die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Senioren dies nicht tun. Es ist also so kritisch und ebenfalls zu verstehen, was Teil davon ist.
Jeremy Au: [00:32:57] Das bringt mich zum Lachen, aber es ist so wahr. Man muss sich wirklich immer bewusst sein, ich denke, weiß, was ich die operativen Hebel nenne. Denken Sie von unseren Rohstoffen über unsere Verarbeitung bis zu unserem Management nach. Ich denke, es ist sehr linear, wenn wir verstehen, wie Kosten in einem Prozess hinzugefügt werden, aber ich denke, es ist nicht intuitiv für die Menschen, sie in solche Fixkosten zu unterteilen, gegenüber meinen indirekten Ausgaben und dann Ihren variablen Kosten und dann, was auch immer direkte Kosten und indirekte Kosten waren. Und welche von ihnen tatsächlich für diese Geographie im Vergleich zu dem breiteren Unternehmen und dieser Produktlinie ist. Ich denke, wenn Sie nicht in der Lage sind, diese drei Gesprächsebenen über die Rentabilität zu durchdenken, verlieren Sie hier den Überblick darüber, wo sich die Metriken befinden, und dann verlieren Sie den Überblick darüber, wo sich Ihre KPIs befinden. Und ich denke, das Wichtigste, ich denke, Sie haben erwähnt, dass es normalerweise dort ist, wo es sich ansieht. Sobald diese Formel heruntergekommen ist, wird es ziemlich deutlich, warum die zwei oder drei operativen Maßnahmen, die für Sie wirklich wichtig sind, um festzunehmen.
Jeder treibt die Betriebsmetriken an. Sie werden die Höhe der Steuern, die in der lokalen Geographie stattfinden, nicht ändern. Sie werden die grundlegenden Kosten der verkauften Waren nicht ändern, da es etwas vom Hauptquartier erfolgt, aber es gibt einige Hebel dazwischen, dass Sie tatsächlich die Macht als GM oder als Marktwerfer haben. Ich denke, ich würde gerne von Ihnen hören, wie sollten Menschen ihre Psychologie mit dieser Rolle verwalten? Es gibt so viel Unklarheit, dass es so viel Bewegung gibt, dass Sie in verschiedenen Zeitzonen arbeiten.
Ashwin Purushottam: [00:34:36] Also werde ich Ihnen etwas Gemeinsames erzählen, das ich in allen Markteinführungen bemerkt habe, und ich treffe nicht viele dieser Kriterien. Ich würde gerne sagen, ich bin verheiratet, wir haben gerade ein Baby. Aber was Sie auf dem typischen Marktwerfer finden, sind Single und sie sind Mitte bis Ende 20. Und der Grund, warum ich dies erwähnte, ist, dass es eine häufige geografische Mobilität erfordert, dass Sie in einem Hotel aus einem Koffer leben. Und ich meine A, nicht zwei Koffer, weil Sie diese Gepäck -Zulage nicht haben. Und das ist kritisch, Sie werden feststellen, dass Sie, wenn Sie unterwegs sind, ob Sie ein Berater oder ein Launcher sind. Sie müssen in der Lage sein, morgens um 3 Uhr morgens für diese wöchentlichen Anrufe aufzuwachen, die in San Francisco oder wenn Sie in Taipeh sind.
Sie müssen mit solchen Lebensstil flexibel sein, und das kann sich auf viele Menschen verringern, insbesondere wenn sie etwas älter sind, wenn sie Familien haben, wenn sie Verpflichtungen haben. Das ist etwas, das Sie sich fragen müssen, sind die Opfer, die Sie in Ihrer Lebensqualität bringen möchten. Und ich habe das Gefühl, wenn Sie in der richtigen Phase Ihres Lebens sind, ist diese Erfahrung unerreicht. Wenn Sie diese Art von Exposition gegenüber verschiedenen Kulturen, unterschiedlichen Geschäftsmodellen und so gut wie durch Ihre Erfolge und Misserfolge haben, ist es so schwer, in eine andere Branche zu gelangen, selbst in Beratung . Also würde ich sagen, stellen Sie sich diese Fragen, sind Sie bereit, diese Opfer zu bringen? Wenn ja, zahlt es sich gut aus und lohnt sich absolut.
Jeremy Au: [00:35:52] Seien Sie sich also bewusst, welche Art von Person Sie sind, was für ein Reise -Lebensstil ist Sie in Ordnung, bevor Sie warten, bevor Sie hineingehen?
Ashwin Purushottam: [00:35:59] Absolut, und das kann Ihre Erfahrung wirklich machen oder brechen. Und vielleicht auch nur um ein wenig über den Stress zu sprechen, einer der größten Hebel für Stress ist, ich erwähnte, dass der GM in Bezug auf die Verantwortung eine Art Ende der Linie ist, aber der Launcher ist eine One Woman -Show. Es ist eine Frau oder eine Mannshow. Das bedeutet, dass, obwohl Sie binäre KPIs haben, die unkomplizierter sind, wenn Sie versagen, aber ziemlich dramatisch ist, Sie nicht starten, das gesamte Geschäft scheitert. Und all das Gewicht liegt auf Ihren Schultern, viele Menschen beschäftigen sich nicht unbedingt so gut. Ich habe indirekt von Launchern gehört, es war zu viel für sie und ich verstehe vollkommen, dass ich das manchmal auch das Gefühl hatte. Wenn sich die Frist schnell näherte, haben Sie nicht die Elemente, und Sie haben nicht unbedingt jemanden, der zu diesem Zeitpunkt verantwortlich ist, es sind alles Sie. Können Sie sich also mit diesem geografischen Druck, dem Fristdruck und der Tatsache befassen, dass Sie eine ein Mann aus einer Frau sind? Das ist noch einmal, eine persönliche Fragen, die Sie sich nur stellen müssen.
Jeremy Au: [00:36:53] Wie denkst du, dass es vom ersten Tag an einen Trend gab, von multinationaler Unternehmen nach Südostasien und jetzt als Tech -Startups, die nach Südostasien ziehen und Büros einrichten, als Tech -Startups bewegt. Offensichtlich denke ich, dass wir sehen, dass eine Aufteilung von Rollen zwischen den Ingenieurteams häufig an das Hauptquartier oder ihre abgelegenen Führungskräfte an einem Ort, dem Satellite -Büro, gehalten wird. Wie sollten wir über die optimale Anordnung für diese Art von Dynamik nachdenken, oder wie sollte jemand eine Dynamik des Äquivalentes eines Satellitenbüros durchgehen? Ein Beispiel, das wir gehört haben, ist der Grund, warum Grab in der Lage war, Uber zu konkurrieren, darin, dass Grab seine technischen Ressourcen in einem viel mehr Fokus als Uber mobilisieren konnte. Die Symbole verändern sich also, die Sprache und Lokalisierung, auch wie die Einführung, wie Sie sagten, Funktionen und Werbeaktionen mit dieser unterschiedlichen Dynamik. In gewissem Maße haben wir gesehen, dass dieses Gespräch auch bei Uber im Rocket Internet stattgefunden hat. Wie denken Sie darüber nach?
Ashwin Purushottam: [00:37:56] Ja, ich werde aus ein paar Punkten von dem abholen, was ich zuvor erwähnt habe. Nummer eins, und es gibt unzählige Beispiele, vielleicht kann ich sie nur ein bisschen betonen, nur um zu zeigen, wie universell dies ist. Ob es das eBay von 2007 ist, der gegen jetzt gigantisch verlor, Alibaba. Um zu didi zu verlieren oder greifen, zu uber isst und gegen Zomatato in Indien und Schweden verlieren. Die Beispiele sind unzählige, wenn sie weitaus besser finanziert und viel etablierterer amerikanischer oder europäischer Gegenstück in einem der asiatischen Länder versuchten und innerhalb von drei Jahren nur verloren gegangen sind. Ich habe das Gefühl, sie scheinen nicht daraus zu lernen, weil Sie immer wieder die gleichen Fehler sehen. Und es läuft auf die Nummer eins, Lokalisierung. Bei der Lokalisierung handelt es sich um einen großen Teil nur um technische Quellen, da die Ingenieure Ihr endgültiger Engpass sind, der zwischen der Empfängnis einer Idee oder dem Empfang einer Kundeneinsicht und einem tatsächlichen materiellen Produktänderungswechsel manifestiert.
Und was Sie in vielen amerikanischen und britischen Technologieunternehmen finden, sind, dass sich ihre Technologieteams in diesen Regionen befinden und sich ausschließlich auf diese Regionen konzentrieren. Und sie haben nicht die Erkenntnisse und sie haben nicht die Produktmanager in den südostasiatischen oder indischen oder chinesischen Märkten, um diesen Erkenntnissen zurückzugeben, oder wenn sie den Projektmanager haben, haben sie nicht genug Techniker, die sich dafür einsetzen. Und ich denke, jeder, der in dieser Geographie gearbeitet hat, hat diese Frustration zu einem bestimmten Zeitpunkt empfunden. Die Lokalisierung in Bezug auf den Mangel an Produktmanagern oder das Fehlen von Technologieingenieuren oder dieses Mangel an Menschen, die Kundenerkenntnisse oder Kundenumfragen durchführen, ist eine der größten Hindernisse für den Erfolg westlicher Unternehmen, die nach Südostasien kommen, für diesen Mangel an Lokalisierung. Nummer zwei, ich werde darüber nicht zu viel betonen, aber die Vorschriften, die wir bereits darüber gesprochen haben.
Sie müssen jeden einzelnen verstehen, es gibt keine Verknüpfung. Sie müssen einfach Menschen vor Ort oder Agenturen beschäftigen, um dies zu verstehen, da es sonst eine Make oder Pause sein wird. Wie alle Beispiele, die ich zuvor erwähnt habe, habe ich in ihren jeweiligen Jobs herausgefunden. Und schließlich Management. Ich denke, der Netflix -CEO Reed Hastings berührt dies in seinem neuen Buch, und wir alle haben dies in irgendeiner Form erlebt. Der amerikanische oder der europäische Stil und der Europäer sind ein großer Eimer. Die Deutschen unterscheiden sich im Grunde sehr sehr von Französisch, von Großbritannien nach den Briten und übersetzen diese Managementstile in ein erfolgreiches Team und die Arbeitskultur, die nicht unbedingt flüssig geschieht. Und herauszufinden, wie Sie wechseln können, würde ich nicht die Macht sagen, sondern die Fähigkeit, den Einheimischen zu schaffen oder selbst für die Zeit vor Ort zu sein, damit Sie diese Management -Nuancen verstehen, das Unternehmen absolut machen oder brechen können.
Und ich habe gesehen, dass dies zwischen Indern und Südostasiaten verschiedener Länder geschieht. Ich habe dies zwischen Amerikanern und Indern, Amerikanern und Südostasiaten gesehen. Es gibt einen riesigen kulturellen Riss zwischen der Arbeit, die Sie zu Hause arbeiten, und wie Sie Dinge erledigen, und wie Menschen Feedback erhalten und wie es hier funktioniert. Es kann Ihr Geschäft absolut machen oder brechen und das Verständnis so schnell und anpassen und Ihre Wege anzupassen oder jemanden zu finden, der diese Wege besser als Sie kennt, ist ein großer Make- oder Break -Faktor für die Lokalisierung westlicher Unternehmen, die nach Osten ziehen möchten.
Jeremy Au: [00:41:02] Das ist so wahr und ich denke, der Kern der Unternehmen, die erfolgreich sind, die regional und global ausbauen, gegenüber denen, die dies nicht tun. Und ich denke, ein große multinationale Unternehmen wie Shell, die Öl- und Gasfirmen, tun sie all diese Dinge so ziemlich. Sie haben Ingenieure, sie haben Hauptquartier, sie haben sehr Rotationsprogramme in den Regionen. Ich denke, sie haben diese DNA jetzt, um für dieses globale Slice zu kämpfen. Ich denke, dass sie für Tech -Startups zum ersten Mal immer wieder entdeckt werden und im Rahmen eines Prozesses einen neuen Markt in Ihrer Region auf den Markt bringen. Ich denke, die letzte Frage, die ich für Sie habe, ist, wenn wir über Lebenspfade nachdenken, um zu sagen, dass ich Beratung gemacht habe. Was waren Sie sagen, waren enorm hilfsbereite Bücher oder Ressourcen, die Sie für Ihre Reise bisher hilfreich waren?
Ashwin Purushottam: [00:42:02] Oh, das ist eine schwierige. Ich habe viele Bücher gelesen und sehr oft werde ich viele gemeinsame Inhalte zwischen ihnen finden, wie jeder, der viele Bücher darüber liest, ob es sich um Management, Führung oder Tech -Startups handelt. Es ist also schwierig, zwei oder drei zu bestimmen, aber ich würde einen Schritt zurücktreten, wenn ich direkt in Managementbücher eintauchen und mir vielleicht etwas ansehen kann, das den Menschen helfen kann, ihre Karriere zu beginnen, oder sogar in der Mitte der Karriere wie mir oder in den frühen Stadien. Was sich auf Ihre Werte oder Ihre Prinzipien konzentriert, und ich habe das Gefühl, wenn Sie eine Idee haben und diese auch mit der Zeit ändern. Einige Ideen, bei denen sie stehen werden, stellt eine Art Filter für Ihre Entscheidungsfindung ein. Und dieser Filter gilt sowohl für Ihr persönliches als auch für Ihr Berufsleben.
Und ein Buch, das ich gefunden habe, das sehr häufig verfügbar ist, ist die Prinzipien von Ray Dalio . Er listet natürlich seine eigenen Prinzipien auf, und Sie müssen ihnen nicht unbedingt zustimmen, aber es versteht, dass Sie den Denkprozess, wie Sie einen Filter für Entscheidungen finden können, die so kritisch sind, und die Art und Weise, wie ich die Problemlösung nähere, nach dem Lesen dieses Buches so kritisch verändert hat. Das ist also eine wirklich große. Abgesehen davon habe ich kürzlich ein leicht störendes Buch des Netflix -CEO namens, keine Regeln, Regeln . Es ist einfach herausgekommen. Und der Grund, warum ich dies erwähnte, ist natürlich, weil es in meinem Kopf frisch ist, aber weil Netflix einen so drastischen Ansatz zum Talentbau hat. Und es ließ mich schwitzen, nur das Buch zu lesen und darüber nachzudenken, wie zum Teufel Sie diese Änderungen implementieren?
Zum Beispiel keine Urlaubsrichtlinie oder die Ermöglichung der Junior -Stufe, Entscheidungen über Multimillionen -Dollar -Angebote zu treffen, ohne Ihren Senior zu konsultieren. All dies läuft natürlich auf hohe Talentdichte an, und ich denke, das Aufbau dieser Art von Kultur ist ein sehr aktiver Managementstil und es ist etwas, das ich gerne tun würde, und ich denke, das Lesen dieses Buches ist großartig. Und dann schließlich radikale Offenheit . Ich habe eigentlich nur die erste Hälfte von Radical Candor gelesen, ich habe das vollständige Buch nicht gelesen. Es ist ein sehr klischeehaftes Buch. In jedem Managementbuch, das Sie jetzt gelesen haben, finden Sie Elemente davon. Aus irgendeinem Grund, dass eine bestimmte mich vor ungefähr vier oder fünf Jahren wirklich bei mir gelesen habe und ich persönlich versucht habe, radikale Offenheit oder wie auch immer Sie es nennen möchten, radikale Transparenz in allen meinen Teams. Und es macht viele Kulturen sehr unangenehm, viele Menschen sehr unangenehm, aber ich fühle mich insgesamt zum Nutzen von persönlichem und auch beruflicher Wachstum. Also denke ich, wenn ich nur zwei oder drei Bücher rasseln müsste, waren diese definitiv alles in Ordnung.
Jeremy Au: [00:44:23] Super, na ja, vielen Dank, dass Sie Ihre nachdenkliche Reflexion und Ihren Rat geteilt haben.
Ashwin Purushottam: [00:44:30] Danke, dass du mich hier hast, Jeremy. Schätzen Sie es wirklich.