„Die USA standen unter deutlich größerem Druck, diesen Krieg zu beenden, während Israel ihn beschleunigen wollte. Der Iran verfolgt einen langfristigen Ansatz und argumentiert, dass die Situation bereits sehr schmerzhaft sei und er Schmerzen viel besser ertragen könne als die USA. Er müsse sich keine Sorgen um Wählerstimmen machen. Er könne so lange durchhalten, wie er könne, und ich denke, der Druck liege auf der anderen Seite. Dieser Konflikt könnte sich sehr lange hinziehen, selbst wenn er mit geringer Intensität stattfindet.“ – Jianggan Li

„In Vietnam ist derzeit die Anzahl der Autos und Motorräder auf den Straßen um mindestens 30 bis 40 % zurückgegangen, da die Öl- und Gaspreise an manchen Tagen um bis zu 50 % gestiegen sind. Die Regierung und große Unternehmen ermutigen ihre Angestellten sogar, von zu Hause aus zu arbeiten. Diese Preissteigerungen beeinträchtigen den Alltag der Vietnamesen erheblich und wirken sich auf alle Bereiche aus, vom Transportwesen bis hin zu den Lebensmittelkosten.“ – Valerie Vu

„Vietnam befindet sich mit seiner Strategie der ‚Bambusdiplomatie‘ in einer schwierigen geopolitischen Lage. Wir sind ein energiearmes Land und importieren 90 % unseres Öls aus Kuwait. Unsere Raffinerien sind strukturell von dieser speziellen Ölsorte abhängig. Angesichts steigender Strom- und Düngemittelkosten in den Produktionszentren Südostasiens verlagert sich der Schwerpunkt der Regierungspolitik nun dringend auf die Diversifizierung der Energieversorgung und den Ausbau erneuerbarer Energien wie Solar- und Windkraft.“ – Valerie Vu

Jeremy Au begrüßt Valerie Vu (Vietnam-Expertin) und Jianggan Li (China-/Südostasien-Expertin) zur ersten Folge von BRAVE mit drei Experten. Sie beleuchten die unmittelbaren und langfristigen Auswirkungen der globalen Energiekrise auf Südostasien. Von den Straßen Vietnams, wo der Verkehr aufgrund von 50-prozentigen Benzinpreiserhöhungen stark zurückgegangen ist, bis hin zu Chinas jahrzehntelanger Strategie der Energiediversifizierung durch Kohle und erneuerbare Energien – diese Folge untersucht die Folgeeffekte auf Logistik, Lebensmittelpreise und Produktion. Das Trio diskutiert die „Bambusdiplomatie“ Hanois, Singapurs Rolle als petrochemisches Zentrum und Wirtschaftsstandort sowie die möglichen Folgen des Konflikts zwischen den USA und dem Iran für eine dauerhafte Veränderung der regionalen Lieferketten.

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„Die Organisationsstruktur sollte bei einer Übernahme als Letztes integriert werden. Wichtiger ist die Integration von Denkweise, Kultur und Werten – all dem, was unter der Oberfläche liegt. Bevor Vertrauen aufgebaut und Werte angeglichen werden, führt eine unüberlegte Integration der Organisationsstruktur unweigerlich dazu, dass man gute Mitarbeiter verliert und Organigramme auf Basis willkürlicher Vorstellungen erstellt, die nicht zu Südostasien passen.“ – Kelvin Teo, Mitgründer und CEO von Funding Societies | Modalku

„Bei der Kundengewinnung genehmige ich von zehn Kunden, die mir ein Dokument vorlegen, nur zwei – acht gehen also verloren. Was wäre, wenn ich sie länger binden könnte? Genau deshalb haben wir Zahlungen integriert. So können wir dem Kunden mehrere Produktlinien anbieten und ihn nicht erneut gewinnen müssen. Gleichzeitig nutzen wir die Zahlungsdaten, um unsere Risikoprüfung zu ergänzen.“ – Kelvin Teo, Mitgründer und CEO von Funding Societies | Modalku

„Die KMU-Finanzierung in Südostasien ist ein Geschäft mit hohem Volumen und geringen Margen. Wer nicht ausreichend regional präsent ist, hat es schwer, erfolgreich zu sein. Wir haben erkannt, dass Banken oft isoliert in einem Land agieren, während eine regionale Präsenz in Singapur, Indonesien, Malaysia, Thailand und Vietnam eine Diversifizierung ermöglicht. Wenn ein Markt von einem makroökonomischen Schock betroffen ist, stützen die anderen die gesamte Gruppe.“ – Kelvin Teo, Mitgründer und CEO von Funding Societies | Modalku

Kelvin Teo, Mitgründer und CEO von Funding Societies | Modalku, spricht mit Jeremy Au über den Aufbau von Südostasiens größter digitaler Finanzierungsplattform für KMU. Von der Ideenfindung an der Harvard Business School bis hin zur Führung eines regionalen FinTech-Unternehmens während der COVID-19-Pandemie teilt Kelvin grundlegende Erkenntnisse zum Kreditrisikomanagement, zur strategischen Übernahme von CardUp und erklärt, warum regionale Diversifizierung der ultimative Überlebensmechanismus ist. Erfahren Sie, wie Funding Societies in fragmentierten Märkten agiert, das Dilemma zwischen Zahlungsbereitschaft und Zahlungsfähigkeit bewältigt und welche harten Führungslektionen das Unternehmen als einer der ersten in der Startup-Szene von Entlassungen mit sich brachte.

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Jeremy Au erläutert die starken Spannungen zwischen dem Wachstum von Startups und den rechtlichen Rahmenbedingungen. Er beschreibt, wie Gründer und Risikokapitalgeber hohe IPO-Preise aushandeln und sich gleichzeitig gegen die übermächtigen etablierten Branchenakteure behaupten müssen. Der Vortrag beleuchtet, wie Startups ihre Kundenbasis als Schutzschild nutzen und warum Spätphaseninvestoren auf Liquiditätspräferenzen angewiesen sind, um schwierige Marktaustritte zu überstehen.

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„KI ähnelt den Atomwaffen unserer Zeit, einem Geist aus der Flasche, der sich auf unterschiedliche Weise manifestieren wird. Das Weltraumrecht verdeutlicht diese Herausforderung: Da Amerikaner, Japaner und Chinesen alle Zuständigkeit beanspruchen, gibt es kein einheitliches Recht, das den Weltraum regelt. Jeder streitet sich um die Besitzverhältnisse und wartet auf einen Auslöser, etwa den Absturz eines chinesischen Satelliten in die Internationale Raumstation, der mehrere internationale Module zerstören würde. Ein solches Ereignis würde einen massiven Konflikt auslösen, in dem die Parteien bis zum bitteren Ende darüber streiten, welche Gerichtsbarkeit, welches Gericht oder welcher Richter zuständig sein soll. Wir warten im Grunde darauf, dass etwas explodiert, bevor die Menschen wirklich streiten und sich gegenseitig mit Klagen drohen.“ – Jeremy Au, Moderator von BRAVE Southeast Asia

„Große Technologiekonzerne wie Google und Meta stehen unter intensiver Beobachtung von Regulierungsbehörden in der EU und den USA, die sie als Monopole betrachten, die neue Gesetze erfordern. Ein Hauptanliegen dieser Gerichte ist die in der Vergangenheit übliche Praxis dieser Giganten, kleinere Startups aufzukaufen, um ihre Marktmacht zu sichern. Obwohl Meta in der Vergangenheit erfolgreich Instagram, WhatsApp und Oculus übernommen hat, gestaltet sich die zukünftige Akquisition des Unternehmens aufgrund der verschärften regulatorischen Aufsicht nun schwierig. Auch Apple steht unter Druck, seinen App Store zu öffnen, da Kritiker argumentieren, das Unternehmen besitze ein Monopol auf seine eigenen Geräte.“ – Jeremy Au, Moderator von BRAVE Southeast Asia

Startups und etablierte Unternehmen müssen entscheiden, ob sie aktiv Einfluss auf die Gesetzgebung nehmen und im Regulierungsprozess mitwirken wollen. Wenn ein Startup zu einem Giganten heranwächst, könnte es versuchen, in Städten mit geringem Widerstand Gesetze zu beeinflussen, um günstige Präzedenzfälle zu schaffen. Diese Spannung zeigt sich in den unterschiedlichen Strategien führender Unternehmen: Marc Andreessen äußert seine Frustration über CEOs, die regulatorische Hürden unterstützen, welche im Wesentlichen ein Kartell staatlich geförderter KI-Anbieter bilden, die vor neuer Konkurrenz geschützt sind. Sam Altman hingegen hat sich öffentlich für die Zusammenarbeit mit Regierungen bei der Ausarbeitung von KI-Gesetzen ausgesprochen. – Jeremy Au, Moderator von BRAVE Southeast Asia

Anthony Chow, Mitgründer und CEO von Igloo, sprichtmit Jeremy Audarüber, wie aus einem Nebenjob in der Airbnb-Verwaltung ein globales Proptech-Unternehmen wurde. Anthony erklärt, wie operative Probleme wie das Einchecken von Gästen ihn dazu brachten, eine intelligente Türschloss-Technologie speziell für Kurzzeitvermietungen zu entwickeln. Sie erörtern, wie anfängliche Hardware-Fehler eine Produktüberarbeitung erzwangen, warum die Fokussierung auf ein enges Kundensegment dem Unternehmen zum Erfolg verhalf und wie eine Partnerschaft mit Airbnb das globale Wachstum beschleunigte. Anthony berichtet außerdem, wie Igloo von der Ferienwohnungsvermietung in die breitere Vermietungs- und Sharing-Economy expandierte, wie COVID das Unternehmen beinahe in den Ruin trieb und wie der Umzug in die USA den Neustart ermöglichte. Abschließend reflektiert er über die notwendigen Führungswechsel, um ein Unternehmen über Kulturen, Teams und globale Märkte hinweg zu skalieren.

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„Als wir anfingen, hatten wir zunächst nur eineIntegration: Airbnb. Im Laufe der Zeit haben wir jedoch zahlreiche weitere Lösungen in unsere Plattform integriert, ähnlich wie Apple den App Store für sein Smartphone entwickelt hat. Aus einem einzigen Schloss ist nun ein App Store namens Igloo Connect mit über 500 Integrationen entstanden. Nach der Installation des intelligenten Schlosses können Sie sich per Fernzugriff mit Airbnb verbinden, um Ihre Immobilie zu vermieten, mit einem Pflegedienst, um Medikamente liefern zu lassen, oder mit einem Handwerker, um Ihre Klimaanlage reparieren zu lassen. Sie können jede dieser bereits in unsere Plattform integrierten Lösungen auswählen. Das schafft einen Wachstumskreislauf und bietet jedem Gerätebesitzer maximalen Nutzen.“ – Anthony Chow, Mitgründer und CEO von Igloo

„Jede Herausforderung birgt auch eine Chance, und 2021 bestand der positive Aspekt darin, zahlreiche Anfragen aus den USA zu erhalten. Wir erkannten, dass der Trend zum Homeoffice einen massiven Wandel bewirkt hatte: Viele Menschen zogen von der Ost- und Westküste in die Sunbelt-Regionen wie Texas, Georgia und Phoenix, um dort Einfamilienhäuser zu mieten. Dies führte zu einem Boom auf dem Markt für Langzeitmietwohnungen, und Immobilienverwalter meldeten sich bei uns, da viele ihrer Objekte kein WLAN hatten und fragten, wie unser Produkt ihnen helfen könnte. Dank dieser Nachfrage sahen wir die Möglichkeit, unser Geschäft neu zu starten. Ende 2021 kauften meine Gründungspartner und ich One-Way-Tickets und zogen während der COVID-Pandemie in die USA, um unsere Geschäftstätigkeit aufzubauen.“ – Anthony Chow, Mitgründer und CEO von Igloo

„Eine der Herausforderungen beim Betrieb eines Airbnb-Nebengewerbes war die logistische Hürde der Schlüsselübergabe an die Gäste. Deshalb nutzten wir unsere technologischen Kenntnisse, um eigene intelligente Türschlösser zu entwickeln. Als die singapurische Regierung die Branche jedoch regulierte und Airbnb verbot, mussten wir unser Geschäft einstellen und Verluste hinnehmen, da wir die Immobilien untervermieteten, anstatt sie zu besitzen. Trotz dieses Rückschlags zeigte unsere Erfahrung in der Verwaltung eines Immobilienportfolios, dass das von uns selbst entwickelte Smart-Home-System auch für größere Immobilienverwalter einen erheblichen Mehrwert bot. Folglich verlagerten wir unseren Fokus von der Immobilienverwaltung hin zum Anbieter von Smart-Home-Lösungen für Airbnb-Gastgeber – die eigentliche Geburtsstunde von Igloo.“ – Anthony Chow, Mitgründer und CEO von Igloo

Jeremy Au erläutert, wie Startups im Zuge ihres Wachstums mit regulatorischen Rahmenbedingungen interagieren. Er erörtert, wie erfolgreiche Startups dem Wettbewerb entgehen und monopolähnliche Vorteile erlangen, die später regulatorische Aufmerksamkeit nach sich ziehen. Das Gespräch zeigt, wie etablierte Unternehmen die Regulierung prägen, wie Startups günstige Standorte wählen und warum Gründer entscheiden müssen, ob sie um Erlaubnis bitten oder um Verzeihung bitten. Beispiele von Uber, Airbnb, TikTok Shop und DraftKings veranschaulichen, wie Regulierung, Politik und Kundenmobilisierung den Erfolg von Startups beeinflussen.

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„Uber begann als Fahrdienst und sah sich einer Drohung des New Yorker Bürgermeisters ausgesetzt, der das Unternehmen verbieten wollte. Grund dafür war, dass das Taxilizenzsystem und die Yellow Cabs durch eine einflussreiche Taxifahrergewerkschaft effektiv geschützt waren, die sich gegen Uber wehrte. Im Gegensatz dazu positionierte sich Uber als fairere Plattform, die es Menschen aller Einkommensklassen und Minderheitengruppen zu jeder Tageszeit ermöglichte, Fahrdienste in Anspruch zu nehmen – anders als die regulierten Yellow Cabs.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„Ein weiterer wichtiger Punkt ist, ob ein Startup im Zuge seines Wachstums um Erlaubnis bitten oder um Verzeihung betteln muss. Kann es in einem bestimmten Rechtsraum mit Regulierungsbehörden zusammenarbeiten? Kann es die Unterstützung seiner Kundschaft mobilisieren, um sich für seine Interessen einzusetzen? Welche Narrative verdrängen etablierte Unternehmen oder fordern den Wettbewerb heraus? Ist die Presse ein wirksames Mittel, um gegen Gesetzgeber vorzugehen? Welche Gesetze gelten und welche Konsequenzen hat ein Verstoß? Straffreiheit, eine Geldstrafe, Gefängnis oder gar die Todesstrafe? Diese Fragen müssen sich Startup-Gründer stellen.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„Ob Startup oder etabliertes Unternehmen – Sie müssen entscheiden, ob Sie aktiv Einfluss auf die Gesetzgebung nehmen und sich als Akteur positionieren wollen, der die Umsetzung politischer Ziele vorantreibt. Wenn Sie zu einem Giganten werden wollen, können Sie die Gesetzgebung so gestalten, dass sie Ihnen nützt? Können Sie mit Pilotprojekten oder Städten beginnen, die Ihnen besonders entgegenkommen, in denen Sie auf den geringsten Widerstand stoßen und am schnellsten vorankommen? Wie sieht Ihre interne Strategie aus, wie agieren Sie extern, und wie setzen Sie diese um?“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

JX Lye, Gründer und CEO von Acme, spricht mit Jeremy Au darüber, wie die Umsetzung den Wettbewerbsvorteil im südostasiatischen Fintech-Sektor ausmacht. Sie beleuchten Acmes Entwicklung von der Lösung verzögerter Bankabstimmungen hin zu einer zentralen Bankverbindungsschicht für Fintech-Plattformen, Lastschriftinfrastruktur und ERP-Systeme in Singapur und der Region. Das Gespräch behandelt die Herausforderungen beim Aufbau eines Kundenstamms von null auf einen, die erforderliche Disziplin beim Wachstum auf fünf Kunden und wie die Skalierung auf 80 Kunden das Wachstum hin zu Kundenbindung und Upselling verlagert. Joshua reflektiert über den Fintech-Boom während der COVID-Pandemie und den Neustart 2023, die Debatte um die Umsetzung von Brex versus Ramp und warum Singapur Spezialisierung auf Nischenmärkte im Finanzdienstleistungssektor belohnt. Er erläutert außerdem, wie sich KI vom Hype hin zu vertikalen Anwendungen entwickelt und warum die Ausdauer, die Gesundheit und das Erkennen von Signalen für Gründer wichtiger sind als das Streben nach kurzfristigen Erfolgen.

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„Es kommt wirklich auf die Umsetzung an. Ramp hat alle anderen, sogar Brex, in Sachen Umsetzung übertroffen. Sie waren eine wahre Umsetzungsmaschine. Die Umsetzung ist alles, besonders in dieser Region. Ihr Wettbewerbsvorteil liegt in der Umsetzung. Das ist keine Raketenwissenschaft. Die Umsetzung wird gleichzeitig unter- und überschätzt. Wenn Sie schneller wachsen als alle anderen, können Sie schwächer oder auf demselben Niveau sein und trotzdem gewinnen. Sie brauchen keine Zauberformel.“ – JX Lye, Gründer und CEO von ACME

„Wenn ich zwölf Stunden am Tag, fünf oder sechs Tage die Woche arbeite, mein ganzes Herzblut hineinstecke und am Ende nur ein Unternehmen mit einem Jahresumsatz von ein oder zwei Millionen Dollar aufbaue, was bringt das dann? Da könnten wir genauso gut einen hochbezahlten Job in einem Konzern oder einer Bank annehmen und ein gutes Leben führen. Wir tun das, weil wir eine überdurchschnittliche Rendite erzielen wollen. Jeder definiert seine eigene überdurchschnittliche Rendite. Mein Ziel ist es, ein Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mindestens 100 Millionen Dollar aufzubauen.“ – JX Lye, Gründer und CEO von ACME

„Wie definieren Sie als Fintech-Gründer die Umsetzung? Woran erkennen Sie, dass Sie erfolgreich umsetzen? Erfolg beginnt mit Fokus. Gerade in einem Startup ist man versucht, viele verschiedene Dinge auszuprobieren, doch erfolgreiche Umsetzung bedeutet, sich gut zu fokussieren. Es bedeutet, das Kernwertversprechen zu verbessern, anstatt sich ablenken zu lassen. Die Aufnahme von 10 oder 15 Millionen Dollar kann das ändern. Nach einem Jahr kann alles aus den Fugen geraten, weil Geld plötzlich Probleme löst und man eine andere Persönlichkeit annimmt. Man weiß, dass das passieren wird, aber der Reiz, Probleme mit Geld zu lösen, ist schwer zu widerstehen. Am Ende kommt es immer wieder auf den Fokus an.“ – JX Lye, Gründer und CEO von ACME

Adriel Yong spricht mit Jeremy Au darüber, wie KI Organisationen verschlankt, Einstiegspositionen reduziert und Singapurs Startup- und Kapitalökosystem umgestaltet. Sie erörtern den Wandel von hierarchisch strukturierten Teams hin zu schlanken, diamantförmigen Teams, warum CEOs zunehmend KI nutzen, um mittlere Hierarchieebenen zu umgehen, und warum die Generation Z den größten Umbruch auf dem Arbeitsmarkt erleben wird. Das Gespräch weitet sich auf Liquiditätslücken an der SGX, die rückläufige Seed-Finanzierung und strukturelle Schwächen bei den Anreizen für Business Angels aus, die die Startup-Pipeline gefährden. Sie argumentieren außerdem, dass KI-Kompetenz zu einer nationalen Infrastruktur und nicht zu einer kurzfristigen Subvention werden muss, wenn Singapur mit dem rasanten technologischen Wandel Schritt halten will.

YouTube: https://youtu.be/ufSXQHe4M1w

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„Der erste KI-Wurm, der sich selbst umprogrammieren kann, wird eigene Abwehrmechanismen gegen Virenschutzprogramme entwickeln, auf gemietete Mitarbeiter zurückgreifen, mit Kryptowährung bezahlen und eigene Serverfarmen sichern, um zu überleben. Meine Prognose: 2026 wird der erste echte KI-Wurm erscheinen, denn wie jeder Mensch wird auch er nach Überleben streben. Wenn diese Bots Zugriff auf Kryptowährungs-Wallets und -Tools erhalten, beginnen Teile davon bereits Realität zu werden.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„Eines Tages präsentiert OpenAI oder Anthropic ein neues Modell, das zehnmal besser ist als sein Vorgänger, und dann heißt es, das Modell sei im Grunde von der KI selbst entwickelt worden – was beunruhigend ist. Am nächsten Tag sieht man Plattformen wie Moltbook und Claudebot. Moltbook ist ein soziales Netzwerk für KI-Agenten im Reddit-Stil, und das Durchscrollen ihrer Diskussionen über sich selbst und über Menschen gewährt einen deutlichen Blick in die Zukunft. Es fühlt sich an, als würde man Black Mirror in Echtzeit sehen, während KI in sozialen Räumen immer präsenter wird und sich von einem rein funktionalen Werkzeug zu etwas entwickelt, das fester Bestandteil der täglichen Interaktion ist.“ – Adriel Yong, Mitgründer von Clout Kitchen

„Die Fähigkeit von Agenten, Probleme zu beheben und sich selbst zu schützen, wenn etwas schiefgeht, entwickelt sich rasant. Beängstigend wird es, wenn sie Abwehrmechanismen gegen Menschen entwickeln können, um nicht gestoppt oder eliminiert zu werden. Das ist der wahrhaft dystopische Moment, wenn der Wurm der menschlichen Kontrolle entkommt.“ – Adriel Yong, Mitgründer von Clout Kitchen

James Chai, Gastwissenschaftler am ISEAS und ehemaliger Politikberater des malaysischen Wirtschaftsministeriums, spricht mit Jeremy Au darüber, wie sich Malaysia in einer von KI, Halbleitern und geopolitischer Rivalität geprägten Ära neu positioniert. Sie beleuchten den Wandel des Landes von Öl, Gas und Plantagen hin zur Hightech-Fertigung, untersuchen, wie jahrzehntelange Clusterbildung im Halbleitersektor einen stillen, aber beständigen Exportmotor geschaffen hat, und erörtern, warum Malaysia nun verstärkt auf Rechenzentren und Seltene Erden setzt. Das Gespräch behandelt den Wettbewerb zwischen den USA und China um Chip-Lieferketten, die strategische Bedeutung von Fertigungs- und GPU-Ökosystemen und wie die Verarbeitung Seltener Erden den am meisten unterschätzten Hebel im globalen Technologie-Stack darstellen könnte. James erklärt außerdem, warum die Umsetzung und nicht die Ambitionen darüber entscheiden wird, ob Malaysia langfristig von diesen aufstrebenden Branchen profitieren kann.

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„Wenn man Chinas größtes Druckmittel gegenüber allen anderen betrachtet, dann sind es die Seltenen Erden. Der Grund, warum sie bereit sind, diese außerhalb Chinas zu fördern, ist nicht wirtschaftlicher oder ressourcenbedingter Natur, sondern vorwiegend geopolitischer Natur. Wenn dies ein Mittel ist, die USA einzuschränken, würden sie es tun. Das bedeutet, dass die USA nicht mit diesen Seltenen Erden beliefert werden, sondern die Lieferketten stattdessen zu Chinas Gunsten ausgerichtet werden. Es ist nicht explizit so formuliert, dass die Zusammenarbeit mit einem Partner die USA ausschließt, sondern es ist anreizgetrieben, ähnlich wie bei den Projekten der Neuen Seidenstraße. Die Kooperation wird finanziell so attraktiv gestaltet, dass die Partner sich für eine Angleichung entscheiden. China verfügt zudem über einen bedeutenden Vorsprung in der Verarbeitungstechnologie, die sowohl fortschrittlich als auch kostengünstig ist.“ – James Chai, Gastwissenschaftler am ISEAS

„Das gilt insbesondere für Rohstoffe wie Seltene Erden, für die es keinen eindeutigen Helden gibt, der die Geschichte prägt. Es gibt kein Nvidia, das zum Aushängeschild der Branche wird, daher ist die Geschichte schwerer zu verstehen und zu vermitteln. Gleichzeitig schafft dies eine Nische für diejenigen, die die Technologie der Seltenen Erden wirklich verstehen. Sie erfordert fundierte Chemiekenntnisse, da die Lieferkette im Wesentlichen chemischer Natur ist, und diese technische Expertise ist es, die die Akteure letztendlich voneinander unterscheidet.“ – James Chai, Gastwissenschaftler bei ISEAS

„Die aktuelle Diskussion dreht sich darum, ob KI bereits so weit entwickelt ist, dass sie praktisch eingesetzt werden kann. Länder, die nicht im Wettlauf um die besten technischen Standards stehen, bei dem Unternehmen ständig neue Maßstäbe setzen, um sich gegenseitig zu übertreffen, müssen sich fragen, was das eigentliche Ziel ist. Diese Frage beeinflusst die Nachfrage nach Chips unmittelbar. Wer an der Spitze mitspielen will, geht davon aus, dass ein Chip etwa drei Jahre hält, bevor er durch einen leistungsstärkeren ersetzt werden muss. Das bedeutet aber nicht, dass ausrangierte Chips wertlos sind. Die meisten Anwender trainieren keine Modelle, sondern führen Inferenzprozesse durch und integrieren KI-Funktionen in Alltagsprodukte wie Staubsauger und Kühlschränke. Für diese Anwendungsfälle sind bestehende Chips weiterhin sehr wertvoll und erfreuen sich anhaltender Beliebtheit.“ – James Chai, Gastwissenschaftler bei ISEAS

Ziv Ragowsky, Mitgründer von Wright Partners, spricht mit Jeremy Au darüber, warum Corporate Venture Building nach wie vor eine der schwierigsten, aber auch am meisten missverstandenen Innovationsstrategien in Südostasien ist. Sie erörtern, wie große Konzerne unter Druck Wachstum anstreben, warum viele interne Projekte scheitern, bevor sie überhaupt Fuß fassen, und wie Fehlanreize vielversprechende Ideen im Stillen zerstören. Im Gespräch geht es darum, wann Unternehmen selbst entwickeln statt zukaufen sollten, wie schlanke Venture-Design-Strategien Startups attraktiv für Investoren machen und warum sich die Gründerbeteiligung mit den sich verändernden Risiken weiterentwickeln muss. Ziv erläutert außerdem, wie Venture Builder als Vermittler zwischen Konzernlogik und Startup-Umsetzung fungieren und warum ehrliche Beratung manchmal bedeutet, einem Kunden vom Aufbau eines eigenen Unternehmens abzuraten.

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YouTube: https://youtu.be/aeA7An9w9Tk

„Was wollen Sie heute erreichen? Wenn mir jemand sagt: ‚Ich möchte ein brandneues Innovationsprogramm aufbauen und erwarte in den nächsten fünf Jahren einen enormen finanziellen Gewinn‘, antworte ich: ‚So etwas gibt es nicht. Außer vielleicht KI heute, und wir wissen immer noch nicht, ob und wann die Blase platzt.‘ Es ist sehr schwierig, so etwas zu erreichen, da Startups Zeit zum Reifen brauchen. Wenn Sie mir sagen, Sie hätten Zeit und sprächen von einem enormen finanziellen Gewinn in fünf Jahren, bedeutet das für viele CEOs: ‚Ich werde sowieso nicht mehr da sein.‘ Deshalb muss ich sicherstellen, dass ich in der Zwischenzeit etwas unternehme, um diesen Weg voranzutreiben.“ – Ziv Ragowsky, Mitgründer von Wright Partners

„Wenn ein Unternehmen nicht kontinuierlich innovativ ist, riskiert es sein Überleben. Das ist nicht nur meine Ansicht. Jede große Unternehmensberatung, McKinsey, BCG und andere, sagt dasselbe. Sie müssen also innovativ sein. Die eigentliche Frage ist, wie und wofür sie ihr Geld ausgeben. Das ist die schwierigere und interessantere Frage, denn es geht nicht darum, ob man innovativ ist. Wer es nicht ist, wird früher oder später abgehängt. Die Fortune-500-Listen belegen dies eindeutig. Jeder neue CEO verkündet auf Grundlage von Beratungsstudien: „Wir werden innovativ sein.“ Doch sobald ein neuer CEO kommt, wird die Innovationsstrategie des Vorgängers verworfen, ein oder zwei Jahre gewartet und von vorne begonnen. Das ist der Kreislauf.“ – Ziv Ragowsky, Mitbegründer von Wright Partners

„Sie müssen davon überzeugt sein, dass das Problem für Sie von entscheidender Bedeutung und einzigartig ist und dass Sie die richtigen Partnerschaften eingehen können. Wir haben großen Unternehmen oft gesagt: ‚Das ist ein wichtiges Problem, das es zu lösen gilt, aber es ist ein Infrastrukturproblem der gesamten Branche. Es ist nicht Ihr Problem. Sie sollten etwas entwickeln, aber dabei mit anderen Unternehmen zusammenarbeiten.‘ Denken Sie an Visa oder Euroclear in Europa – sie sind auf diese Weise entstanden und haben sich zu starken Unternehmen entwickelt. Manchmal ist die Innovation branchenweit notwendig. Sie können nicht erwarten, dass ein Startup mit fünfzig Banken interagiert und diese dazu bringt, Zahlungssysteme zu entwickeln. Das funktioniert nicht. Genau hier macht Innovation und der Aufbau einer eigenen Lösung Sinn.“ – Ziv Ragowsky, Mitgründer von Wright Partners

Hiroki Kato, Gründer von Arches, und Jeremy Au sprechen darüber, wie der Ausstieg aus einer sicheren Karriere in einem japanischen Konzern Hiroki in die dynamischeren Märkte Südostasiens führte. Dort prägten ihn Betrug, kulturelle Unterschiede und Insiderwissen und veränderten seine Sicht auf Risiko und Chancen. Sie erörtern, wie der Optimismus in Vietnam seinen Ehrgeiz beflügelte, warum öffentliche Daten oft die Realität verschleiern und wie Expertengespräche die Grundlage für den Aufbau von Arches bildeten. Das Gespräch verknüpft persönlichen Mut mit unternehmerischem Erfolg und zeigt, wie disziplinierte Personalauswahl, zielgerichtete Projektabwicklung und ein System menschlichen Vertrauens ein wettbewerbsfähiges Expertennetzwerk schufen.

Spotify: https://open.spotify.com/episode/6j50BbnNl3TEaY1vxJ2T3n?si=1cJpS8ZdTMqcREV5a_klmw

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„Als ich mit ehemaligen Mitarbeitern der Buchhaltung sprach, stellte sich heraus, dass das Management Investorengelder für private Zwecke wie Villen oder Häuser verwendete. Die Mitarbeiter wurden angewiesen, keinerlei Informationen an die Investoren, insbesondere an Berater, weiterzugeben. Ihnen wurde gedroht: ‚Wer Informationen weitergibt, wird gefeuert.‘ Diese Regelung blieb intern, und ich habe viele solcher Informationen erhalten. Natürlich kann diese Recherche nicht alle Informationen liefern.“ – Hiroki Kato, Gründer von Arches

„Zuallererst sind die Menschen jung. Aber nicht nur jung, sie sind auch energiegeladen und glauben an die Zukunft. Sie erwarten stets eine positive Zukunft, daher sind sie aktiv, tatkräftig und positiv. Das hat meinen Horizont erweitert, denn ich bin in Japan, einem etablierten Markt, geboren und aufgewachsen. In Vietnam ist das Lebensumfeld nicht perfekt, aber für mich ist es viel fantastischer und macht viel mehr Spaß als in Japan.“ – Hiroki Kato, Gründer von Arches

„Kurz gesagt, ich hatte Probleme im Markt erkannt und wollte sie gleichzeitig durch ein einziges Interview mit bestimmten Personen lösen. Mir wurde klar, dass es ein Problem im Markt gab und gleichzeitig eine Lösung, also beschloss ich, es anzugehen. Diese Erfahrung hat mein Leben verändert.“ – Hiroki Kato, Gründer von Arches

Mike Mate, General Partner bei Kickstart Ventures, spricht mit Jeremy Au darüber, wie persönliches Risiko seine Investitionsphilosophie geprägt hat und wie Beharrlichkeit das philippinische Startup-Ökosystem definiert. Sie beleuchten Mikes Werdegang vom Geschichtsstudenten über den Anwalt zum Risikokapitalgeber und wie jeder dieser Schritte die nötige Denkweise für die Kapitalallokation unter Unsicherheit geformt hat. Das Gespräch verknüpft KI mit vergangenen industriellen Revolutionen, erklärt, warum Südostasien Spitzentechnologie importiert, anstatt sie selbst zu entwickeln, und untersucht die strukturellen Hürden, die erfolgreiche Exits philippinischer Startups verhindern. Mike erläutert, wie die Verbrauchernachfrage Chancen schafft, warum ausländisches Kapital in der Spätphase über den Erfolg des Ökosystems entscheidet und wie philippinische Gründer Finanzierungslücken durch kulturelle Verpflichtung und Beharrlichkeit überstehen. Gemeinsam argumentieren sie, dass der Vorteil der Region nicht in Hype oder Kapitalüberfluss liegt, sondern in diszipliniertem Mut, trotz Unsicherheit etwas aufzubauen.

Spotify: https://open.spotify.com/episode/1axpdKiAOCmljehIdzhq4i?si=6108add2c2ce4723

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„Nehmen wir zum Beispiel die Art und Weise, wie wir über KI denken: die Dampfmaschine und die Eisenbahn. Vor deren Erfindung war man durch die eigene Muskelkraft eingeschränkt. Man konnte nur eine bestimmte Strecke an einem Tag zu Fuß zurücklegen. Man konnte nur so weit reisen, wie das Pferd tragen konnte. Mit der Erfindung der Dampfmaschine und der Eisenbahn wurde die Muskelkraft unbegrenzt. Man konnte überall hinreisen. Man konnte schwere Lasten über sehr lange Strecken transportieren, was vorher unmöglich war. Das veränderte das Verständnis der Menschen von körperlicher Kraft und ihre Möglichkeiten in der Welt. Es eröffnete ungeahnte Möglichkeiten und veränderte die Welt zum Besseren.“ – Mike Mate, General Partner bei Kickstart Ventures

„Was bewirkt KI nun? KI verändert unsere intellektuellen Fähigkeiten. Vor der KI konnten wir nur eine begrenzte Anzahl von Berechnungen pro Tag durchführen. Wir ermüden. Wir schlafen. Unsere Computer konnten nur eine begrenzte Anzahl von Aufgaben bewältigen. Heute funktioniert KI ähnlich wie die Dampfmaschine, die Muskelkraft überflüssig machte. KI hat intellektuelle Grenzen aufgehoben. So wie die Eisenbahn und die Dampfmaschine uns die Welt erschlossen haben, wird KI uns die Welt und das Universum erschließen. So verbinde ich Geschichte und Forschung. Die Geschichte lehrt uns aus der Vergangenheit und hilft uns, diese Lehren mit dem zu verknüpfen, was wir in der Zukunft sehen.“ – Mike Mate, General Partner bei Kickstart Ventures

„Das ist zukunftsweisend. Als Corporate-Venture-Capital-Gesellschaft ist es unsere Aufgabe, an Dingen zu arbeiten, die Ayala oder Globe nicht im Blick haben. Wir haben in ein Unternehmen für kultiviertes Fleisch investiert. Dabei handelt es sich um Fleisch, das in einem Bioreaktor gezüchtet wird. Die zugrundeliegende Technologie sind Stammzellen. Man entnimmt einem Tier Stammzellen, gibt sie in einen Bioreaktor, und daraus entsteht das Fleisch. Wir investieren in ein Unternehmen, das die widerstandsfähigsten Stammzellen der Branche produziert. Ihre Stammzellen teilen sich unbegrenzt und sterben nie ab. Jeder nachgelagerte Verarbeiter muss diese Zellen verwenden, da sie die Basistechnologie darstellen. Ayala beschäftigt sich heute nicht damit. Sie denken nicht darüber nach. In 10 oder 20 Jahren wird Ayala ein Unternehmen besitzen, das die Grundlage einer ganzen globalen Lebensmittelindustrie bildet.“ – Mike Mate, General Partner bei Kickstart Ventures

Aik Chuan (AC) Goh, Gründer von Singapurs erstem traditionellen Search Fund, spricht mit Jeremy Au darüber, wie sich Unternehmer vom Startup-Gründer zum langfristigen Unternehmensführer entwickeln. Sie erörtern die Lehren aus Ubers Expansion in Südostasien, warum Lokalisierung über den Erfolg von Plattformen entscheidet und wie Beratungserfahrung ACs Entscheidungsfindungsprozess geprägt hat. Das Gespräch behandelt die Grenzen von Risikokapital in personalisierten Branchen wie dem Bildungssektor, die versteckte Nachfolgekrise in Singapurs KMU und wie Search Funds ausscheidende Gründer mit neuen Führungskräften verbinden. Aik Chuan erläutert außerdem, warum disziplinierte Kapitalstrukturen wichtig sind, wie Wachstum auch in gesättigten Märkten möglich ist und warum Überzeugung erfordert, Erfahrung zu respektieren, ohne den Glauben an die eigene These aufzugeben.

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„Also ging ich zu McKinsey. Es war schon immer mein Traum gewesen, hinter die Kulissen zu blicken. Viele fragten mich, warum ich diesen Schritt gewagt hatte. Bei Uber arbeiteten wir mit vielen Beratern zusammen, und ihre Fähigkeit, Probleme schnell zu analysieren und klar zu kommunizieren, war bemerkenswert. Es war wie Zauberei. Ich wollte diese Fähigkeit und das Geheimnis dahinter verstehen. Der schnellste Weg war, zu McKinsey zu gehen und direkt von den Besten zu lernen.“ – Aik Chuan (AC) Goh, Gründer von Singapurs erstem traditionellen Personalberatungsfonds

„Ich hatte erwartet, dass Consulting viel Reisen und schwierige Probleme mit sich bringen würde. Überrascht hat mich jedoch, dass man selbst als Berufsanfänger in Singapur einen Social-Media-Experten mit 20 Jahren Erfahrung oder einen Experten für Automobilbeschaffung in den USA anrufen konnte und ein Partner sofort erreichbar war und einem alles Wichtige über die Branche erklärte. Dieser Grad an Zugänglichkeit war unerwartet.“ – Aik Chuan (AC) Goh, Gründer von Singapurs erstem traditionellen Personalberatungsfonds

„Das Wichtigste, was ich mitgenommen habe, war die Fähigkeit, schnell Entscheidungen zu treffen, indem ich Annahmen aufbaue und iterativ vorgehe, um zu einer Schlussfolgerung zu gelangen, diese zu überprüfen, die Annahmen anzupassen und das Ganze erneut zu überdenken. Ich habe gelernt, dass Entscheidungen selbst auf höchster Ebene so getroffen werden. Man hat nie genug Daten. Niemand hat sie. Die Kunst besteht darin, genügend Daten zu sammeln, um iterativ vorzugehen und kontinuierlich Fortschritte zu erzielen. Das war eine der wichtigsten Erkenntnisse.“ – Aik Chuan (AC) Goh, Gründer von Singapurs erstem traditionellen Suchfonds

Jeremy Au analysiert die Funktionsweise von Risikokapital nach der Auszahlung. Er erklärt, wie Risikokapitalgeber Startups jedes Jahr stillschweigend neu bewerten, warum die meisten Unternehmen weniger Priorität erhalten und wie eine Handvoll Gewinner einen ganzen Fonds tragen kann. Die Diskussion umfasst Angel-Buyouts, Sekundärplatzierungen, IPO-Strategien und die Spannungen zwischen Gründern und Aufsichtsräten bei Exits. Es ist ein offener Blick auf die Portfolioberechnung, versteckte Anreize und die Überlebensregeln, die Gründer selten laut aussprechen.

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„Das ist sehr wichtig, denn Risikokapitalgeber rechnen ständig im Kopf ab: Wenn ich in 20 oder 40 Unternehmen investiert habe, welche davon sind die absoluten Top-Performer, die dem Portfolio die höchste Rendite bringen? Welche möchte ich unterstützen, weil sie eine Chance haben? Welche gebe ich ab, weil ich dort keine Zeit investieren möchte? Und wen werde ich einfach ignorieren? Sie werden nie so brutal sein und sagen: ‚Hey, wir haben euch weniger priorisiert.‘ Sie werden das nicht laut aussprechen, weil es sich schlecht anfühlt und schlecht klingt. Man weiß nie, vielleicht findet das Startup nach drei oder vier Jahren den Durchbruch und schießt plötzlich wie eine Rakete durch die Decke, und dann kommt der Risikokapitalgeber zurück und sagt: ‚Hey, wir haben euch immer unterstützt und wir lieben euch sehr.‘“ Der Gründer weiß: „Okay, du hast mich drei Jahre lang ignoriert.“ Das ist branchenüblich. – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„Der entscheidende Punkt ist: Stellen Sie sich vor, Sie wären ein Risikokapitalgeber, der sein Portfolio betrachtet und sich fragt: Soll ich mein Geld in Unternehmen investieren, die scheitern? Nein. Meine Einhörner brauchen kaum Hilfe, weil sie sich nicht einmal mehr bei mir melden; sie sind überall präsent und es läuft bestens. Meine großen Erfolge entwickeln sich ebenfalls gut und brauchen mich eigentlich nicht, aber vielleicht kann ich sie noch etwas fördern und sie zu Einhörnern machen. Und wie sieht es mit den kleineren Erfolgen aus? Risikokapitalgeber konzentrieren ihre Ressourcen auf die Unternehmen, von denen sie glauben, dass sie kleine oder große Erfolge erzielen können.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„Portfoliomanagement ist eine oft unterschätzte Kunst. Selbst nachdem entschieden wurde, wo die erste Investition getätigt wird, prüft ein Venture-Capital-Geber die Situation mehrfach und fragt sich: „Will ich mehr Zeit in dieses Unternehmen investieren? Sind sie auf Kurs oder nicht?“ Zeit, Ressourcen und Aufmerksamkeit müssen sorgfältig aufgeteilt werden. Wenn ein Startup nach zwei Jahren immer noch um Hilfe bittet und der Venture-Capital-Geber zu dem Schluss kommt, dass es nicht erfolgreich sein wird, kann er dem Recruiting-Leiter sagen: „Bitte priorisieren Sie dieses Unternehmen weniger. Sparen Sie Ihre Zeit für Unternehmen mit großem Erfolgspotenzial.“ Dies ist ein brutaler Mechanismus, den die meisten Gründer nicht verstehen: Selbst nach der Investition beurteilen Partner sie weiterhin über den gesamten Zeitraum hinweg.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

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„Singapur ist sowohl in der Gesundheitspolitik als auch in der Forschung sehr erfolgreich. Geopolitisch sticht es als stabiles Zentrum mit geringer Korruption in Südostasien hervor. Die Regierung nimmt die Gesundheit der Bevölkerung sehr ernst, was einen deutlichen Kontrast zu den Vereinigten Staaten darstellt, wo die durchschnittliche Lebenserwartung fast zehn Jahre niedriger ist. Aufgrund dieser Diskrepanz wird Singapur von manchen als „blaue Zone“ bezeichnet – ein Begriff aus dem Gesundheitswesen für Regionen mit ungewöhnlich hoher Lebenserwartung, in denen Forscher nach gemeinsamen Faktoren suchen, die das längere Leben erklären.“ – Kamil Pabis, Langlebigkeitsforscher in Singapur

„Es mehren sich die Hinweise darauf, dass selbst geringe Mengen Alkohol schädlich sind, obwohl dies seit Jahrzehnten kontrovers diskutiert wird. In der Ernährungs- und Präventionsforschung wird seit Langem darüber debattiert, ob ein einziges Glas Wein vorteilhaft ist, da es möglicherweise das Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen senkt, gleichzeitig aber das Krebsrisiko leicht erhöht. Wir kennen die Antwort nicht, und es ist auch nicht die wichtigste Frage, da sie hauptsächlich Menschen betrifft, die sich bereits optimal ernähren und nun zwischen null, einem oder zwei Gläsern Wein abwägen. Auf Bevölkerungsebene lassen sich größere Erfolge erzielen, wenn man die einfachsten Maßnahmen ergreift. Die Kommunikation sollte präzise bleiben. Gibt es eine unbedenkliche Menge Alkohol, sollte dies klar kommuniziert werden. Gibt es keine unbedenkliche Menge, sollte auch dies ehrlich kommuniziert werden.“ – Kamil Pabis, Langlebigkeitsforscher in Singapur

„Der Kerngedanke ist, dass eine einzige treibende Kraft oder wenige grundlegende Kräfte die meisten altersbedingten Krankheiten verursachen. Ärzte und Therapeuten behandeln kranke oder gefährdete Menschen, indem sie die jeweilige Krankheit gezielt angehen. Die Langlebigkeitsforschung hingegen zielt auf den zugrunde liegenden Alterungsprozess selbst ab. Der Ansatz ist grundlegend anders.“ – Kamil Pabis, Langlebigkeitsforscher in Singapur

Kamil Pabis, ein Langlebigkeitsforscher aus Singapur, spricht mit Jeremy Au darüber, warum ein längeres gesundes Leben systemisches Denken und keine kurzfristigen Lösungen erfordert. Sie definieren Langlebigkeit als die Bekämpfung des Alterungsprozesses selbst, erklären, warum die Wissenschaft den Fortschritt sowohl ermöglicht als auch behindert, und zeigen auf, wie Singapurs politische Entscheidungen ein längeres Leben begünstigen. Außerdem diskutieren sie die Biohacker-Szene, das Potenzial von Medikamenten wie Rapamycin und warum Regulierung und Studiendesign den tatsächlichen Nachweis von Wirksamkeit am Menschen verzögern.

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„ChatGPT OpenAI mag heute als klarer Marktführer wie ein Gigant wirken, doch ein Scheitern des Unternehmens ist nicht auszuschließen, insbesondere im Falle eines KI-Crashs. Dieses Risiko haben wir bereits während des Machtkampfs im Aufsichtsrat erlebt, als Zweifel an der KI-Sicherheit und das Vertrauen in CEO Sam Altman zu einer erheblichen Wertvernichtung führten. Wäre Altman zum Rücktritt gezwungen worden, hätte OpenAI einen ganz anderen Weg eingeschlagen. Manche argumentieren, der Wert wäre höher gewesen, andere glauben, er wäre deutlich niedriger gewesen – ein Aspekt, der sorgfältige Überlegung wert ist.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„Venture-Capital-Geber müssen nicht nur bei der Auswahl der richtigen Teams sorgfältig vorgehen, sondern ihnen auch helfen, die Anfangsphase zu überstehen. Viele Inkubatoren und Acceleratoren, insbesondere solche, die mit sehr jungen Startups arbeiten, investieren viel Zeit in das Coaching der Gründer, vermitteln ihnen die Zusammenarbeit und vernetzen sie mit hilfreichen Kontakten.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„Obwohl bekannt ist, dass ältere Gründer aufgrund ihrer größeren Erfahrung, ihres höheren Selbstbewusstseins und ihrer geringeren Wahrscheinlichkeit für Fehlentscheidungen bessere Erfolgschancen haben, investieren Risikokapitalgeber weiterhin bevorzugt in jüngere Gründer. Eine in der Studie diskutierte Erklärung ist, dass ältere Unternehmer oft über mehr Ressourcen verfügen und ihren Fortschritt selbst finanzieren können, sodass sie weniger Anteile verkaufen müssen. Daher konzentrieren sich Risikokapitalgeber möglicherweise eher auf jüngere Gründer, die Risikokapital benötigen und von denen sie glauben, dass sie einen größeren Mehrwert bieten können.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

Jeremy Au erörtert, wie in südostasiatischen Startups Werte geschaffen, erhalten und verloren gehen, wobei er sich auf Unternehmensführung, Kontrollrechte und Exit-Risiken konzentriert. Das Gespräch beleuchtet reale Konflikte zwischen Gründern und Investoren, regulatorische Schocks und warum sich Schwächen in der Struktur oft erst im Scheitern zeigen. Es erklärt, warum Wachstum allein nicht ausreicht und wie Kontrolle, Vertrauen und Exit-Planung die Ergebnisse in Schwellenländern prägen.

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„Gründer können sich auch für die Gründung neuer Unternehmen entscheiden. Ich nenne sie Rebound-, Rache- und Wiedergeburtsgründer. Rebound-Gründer fühlen sich in ihrer Gründerrolle wohl und stürzen sich daher so schnell wie möglich in die nächste Idee, ohne sie gründlich zu durchdenken. Es ist wie eine Beziehung, die man nach einer Trennung wieder aufnimmt. Sie gründen ein Rebound-Startup, weil sie, solange sie ein Startup betreiben, ihre Identität behalten und weiterhin Kapital beschaffen können. Es gibt auch Rache-Startups. Ein Beispiel: Ein Gründer wurde vom Vorstand einer Benefits-Plattform gefeuert und gründete daraufhin einen direkten Konkurrenten. Das ursprüngliche Unternehmen war ein Einhorn und brach später zusammen, während das neue Unternehmen zu einer milliardenschweren All-in-One-HR-Plattform wurde.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„Alle Startups sind Wetten. Wetten auf die Zukunft. Wetten darauf, dass die Zukunft Realität wird. Wetten darauf, dass dieses Unternehmen im Wettbewerb die Nase vorn hat. Wetten darauf, dass die Regulierungsbehörden das Unternehmen nicht durch übermäßige Regulierung ruinieren. In jeder Finanzierungsrunde zahlen Investoren mehr, um herauszufinden, worauf die Wette wirklich hinausläuft. Die entscheidende Frage ist, ob das eingegangene Risiko den potenziellen Gewinn rechtfertigt. Sowohl aus Investoren- als auch aus Gründersicht können Gründer scheitern, aber sie sind Pioniere einer neuen Welt und lehren uns, was funktioniert und was nicht.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„KI-Roboter sind zurück. Vielleicht waren sie ihrer Zeit voraus, denn Hardware ist heute günstiger, Sensoren für Innenräume sind leichter verfügbar, Gesichtserkennungssoftware ist leistungsfähiger und Sprachverarbeitung basiert auf ChatGPT. KI-Roboter sind zurück – vor allem für soziale Roboter. Jibo ist ein gutes Beispiel dafür. Sie scheiterten zwar, waren aber ihrer Zeit voraus und Pioniere der sozialen Roboter. Heute wissen wir bereits, dass es KI-gesteuerte Teddybären geben wird.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

Jeremy Au analysiert, warum die meisten Startups trotz Kapitalbeschaffung scheitern und warum Scheitern von Gründern, Investoren und Medien oft missverstanden wird. Anhand von Venture-Daten und realen Fallstudien beleuchtet er gängige Misserfolgsmuster, die Rolle des richtigen Zeitpunkts und makroökonomischer Faktoren und warum wirtschaftliches Scheitern nicht immer auf Fehlentscheidungen zurückzuführen ist. Die Folge betrachtet Scheitern als Teil des Innovationsprozesses und geht dabei ehrlich auf Anreize, Wirkgesetze und die Realität von Investoren ein.

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„Ich traf in Singapur einen Gründer, der weinte. Ich fragte ihn nach dem Grund. Er hatte ein Term Sheet erhalten, das ihn sowohl wirtschaftlich als auch in Bezug auf die Kontrollrechte stark belastete. Noch wichtiger war jedoch, dass es sich um ein sogenanntes Explodations-Termsheet handelte, das sofort unterzeichnet werden musste, sonst würde es zurückgezogen. Er rief seinen Anwalt an, der ihm vom Unterschreiben abriet, doch er tat es trotzdem, weil er keinen anderen Ausweg sah. Am nächsten Tag bereute er es. Er konnte nicht schlafen. Aus der Sicht eines Gründers ist das zutiefst traurig. Aus der Sicht eines Venture-Capital-Gebers muss man den Investor respektieren, denn er hat sich das Unternehmen praktisch zum halben Preis gesichert.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„Ist mein Unternehmen wirklich so viel wert? Eitelkeiten stehen oft im Weg. Ich kenne ein Startup, das die Chance hatte, Kapital zu einem Preis aufzunehmen, der praktisch dem der vorherigen Finanzierungsrunde entsprach. Der Investor der vorherigen Runde weigerte sich jedoch, zu unterschreiben, legte sein Veto ein und forderte eine höhere Bewertung. Das Unternehmen scheiterte an der Kapitalbeschaffung und ging etwa ein Jahr später bankrott. Das zeigt, wie man als neuer Venture-Capital-Geber nicht nur mit dem Gründer, sondern auch mit dem Vorstand und den frühen Anteilseignern verhandelt.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„Ein weiterer wichtiger Punkt sind die Kontrollrechte. Wenn jemand eine hohe Bewertung fordert, kann man diese gegen Kontrollrechte eintauschen, um Risiken zu minimieren. Diese Rechte prägen die Unternehmensführung zwischen Gründern, Management, frühen und späteren Aktionären. Sie sind wichtiger, als vielen Gründern bewusst ist. Im Laufe der Zeit haben Kontrollstreitigkeiten schon viele Unternehmen zerstört.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

Jeremy Au analysiert, wie Venture-Capital-Deals tatsächlich zustande kommen, warum viele nach der Unterzeichnung des Term Sheets scheitern und wie finanzielle und Kontrollrechte die Ergebnisse für Gründer und Investoren über einen Zeitraum von zehn Jahren prägen. Anhand realer Fälle aus Südostasien erläutert er die versteckten Zielkonflikte hinter Bewertung, Unternehmensführung und Vertrauen und warum selbst „gute Wirtschaftlichkeit“ langfristigen Wert zerstören kann, wenn sie schlecht umgesetzt wird.

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„Alle haben Angst davor, KI in ihren Tools einzusetzen, weil sie sie als Blackbox betrachten und die generierten Antworten nicht verstehen. Wir haben in ein Unternehmen namens OpenTopic investiert, das sich auf die Content-Erstellung für Medienagenturen spezialisiert hat. Diese Chance spiegelt die Entstehungsgeschichte von Bitcoin wider: das Versagen des traditionellen Finanzsystems, dessen Infrastruktur nicht robust genug war und das zu Bankenanstürmen führte. Neue Akteure traten auf den Plan und fragten sich, warum es nicht ein dezentrales System geben sollte, in dem – wie im Fall von Bitcoin – niemand weiß, wer es ins Leben gerufen hat und das System für alle fair ist.“ – Beatrice Lion, General Partner und CEO von True Global Ventures

„Ich wollte die Technikbegeisterte sein, diejenige, die fragt: ‚Hast du schon von dieser spannenden Neuigkeit gehört?‘ Das war ein Wendepunkt für mich, der mich dazu brachte, in diese Branche zu gehen, denn hier entstehen Innovationen. Ich mag es, meinen Freunden neue Technologien vorzustellen. Ich möchte nicht zu den Technik-Nachzüglern gehören oder die Letzte sein, die etwas Neues einführt. Ich möchte diejenige sein, die fragt: ‚Warum nutzt du das noch nicht?‘ Genau das hat mich fasziniert, und aus demselben Grund wollte ich damals einsteigen und aus demselben Grund denke ich heute noch genauso über KI.“ – Beatrice Lion, General Partner und CEO von True Global Ventures

„Dieser Moment fiel mit dem Start von ChatGPT zusammen, als KI in der breiten Öffentlichkeit als wahrhaft transformative Technologie anerkannt wurde. Immer mehr Menschen nutzten sie und verloren ihre Angst davor. Das machte es zum idealen Zeitpunkt, in diesen Unternehmen zu investieren, denn die Kunden fragten nun, wie KI ihnen helfen könnte. Gleichzeitig war es aber auch ein ungünstiger Zeitpunkt zu gehen, denn ich wollte es nicht verpassen, in diesem Moment Teil dieses Fonds zu sein. Das Muster wiederholte sich, und ich hatte nie das Gefühl, zu stagnieren oder aus dem Lernen auszubrechen. Deshalb wollte ich nie etwas anderes machen – nicht nur aus finanziellen Gründen, sondern weil es immer wieder spannend ist, Teil echter Innovation zu sein.“ – Beatrice Lion, General Partner und CEO von True Global Ventures

Beatrice Lion, General Partner und CEO von True Global Ventures, spricht mit Jeremy Au darüber, wie frühe Überzeugung, lange Zyklen und praktische Erfahrung ihren Weg vom Finanzstudium zur Venture-Capital-Führungskraft geprägt haben. Sie erörtern, warum Blockchain und KI erst im Nachhinein offensichtlich erscheinen, wie Dezentralisierung reale Risiken zentralisierter Plattformen löst und warum Hype oft schwache Nachfrage statt schwacher Technologie verschleiert. Das Gespräch behandelt den Aufbau eines Venture-Fonds von der Eigenfinanzierung bis hin zur institutionellen Größe, die Herausforderungen bei der Mittelbeschaffung und regulatorischen Rahmenbedingungen sowie die Voraussetzungen für erfolgreiches Wachstum als Investor über mehrere Marktzyklen hinweg. Beatrice erläutert außerdem, warum jahrelange Tätigkeit in einem Unternehmen vielfältige Karrierewege eröffnen kann und warum Resilienz und Urteilsvermögen wichtiger sind als der richtige Zeitpunkt.

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„Ich habe mit 20 mein Studium abgeschlossen. Aufgewachsen bin ich in einer ländlichen Gegend Chinas mit begrenzten Ressourcen, aber schon früh entwickelte ich eine große Neugierde darauf, wie der Rest der Welt aussieht. Direkt nach dem Studium reiste ich zweieinhalb Jahre lang mittellos um die Welt. Ich verdiente mir etwas Geld mit Forschungsarbeit an der Universität, kaufte mir ein One-Way-Ticket nach Europa und in die USA und lebte von Couchsurfing, Trampen und Camping in unbekannten Gegenden. Oft wusste ich nicht, wo ich am nächsten Tag schlafen oder was ich essen würde, aber es hat sich immer alles zum Guten gewendet. Das Beste und Schlimmste war gleichzeitig der Umgang mit der Ungewissheit. Als Gründer und Unternehmer ist man jeden Tag, in jedem Moment mit Ungewissheit konfrontiert.“ – Rocky Yu, Gründer und CEO von AGI House

„Ich hätte nicht so leben müssen. Meine Familie hätte mich in jeder Situation unterstützt, aber ich habe es aus Neugier getan. Ich wollte den Rest der Welt verstehen, was junge Leute wie ich tun und was ihnen wirklich wichtig ist. Ich glaube nicht, dass ein mehrtägiger Besuch ausreicht. Ich habe bewusst längere Zeiträume auf ihrem Niveau gelebt, um das Leben so zu sehen und zu erleben, wie es wirklich ist. Ich hatte einen 70-Liter-Rucksack mit Zelt und Schlafsack dabei und bin um die Welt gereist.“ – Rocky Yu, Gründer und CEO von AGI House

„Wir haben viele Geschichten gehört, und ein Wort taucht immer wieder auf: Resilienz. Man muss extrem einfallsreich und widerstandsfähig sein. Man spricht viel von Talent, aber daran mangelt es der Welt nicht. Was Menschen unterscheidet, ist, wer sich über das übliche Maß hinaus engagiert, um etwas zu erreichen. Wenn man, wie Steve Jobs sagte, erkennt, dass die Welt von Menschen gestaltet wird, die nicht klüger sind als man selbst, ändert sich die eigene Wahrnehmung. Man erkennt, dass man jeder sein und alles erschaffen kann.“ – Rocky Yu, Gründer und CEO von AGI House

Rocky Yu, Gründer und CEO von AGI House, spricht mit Jeremy Au darüber, wie ihn seine frühe Begeisterung für Computergrafik von der Ingenieurslaufbahn und Startups zum Aufbau einer der weltweit einflussreichsten KI-Communities führte. Sie erörtern, warum die Dichte an Talenten wichtiger ist als die Größe, wie AGI House während der Pandemie als missionsorientiertes Experiment entstand und was nötig ist, um aus tiefgreifenden technischen Gesprächen erfolgreiche Unternehmen zu gründen. Das Gespräch beleuchtet Rockys Weg von der Wissenschaft zum Unternehmertum, wie gemeinsame Abendessen und Hackathons bahnbrechende KI-Startups hervorbrachten und warum AGI als System angewandter Intelligenz und nicht als ein einziges, gottgleiches Modell verstanden werden sollte. Rocky teilt außerdem seine Ansichten zu Resilienz, Unsicherheit und dazu, wie junge Menschen und Eltern über Arbeit, Sinn und Chancen in einer von KI geprägten Zukunft nachdenken sollten.

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„Warum treffe ich die Entscheidung für sechs Leben? Damals war ich mutig genug, ihr unter Tränen zu sagen: ‚Mama, ich bin ein braver Junge. Ich höre auf dich.‘ Ich sagte: ‚Ich will nicht sterben. Ich will wirklich nicht sterben. Ich wähle das Leben.‘ Wir haben überlebt. Ich habe mein Kind, sie ist jetzt Großmutter, und meine Schwester hat auch ein Kind. Dieser Moment hat mich gestärkt und geprägt, warum mir Beziehungen so wichtig sind. Die Leute fragen mich, warum ich Höhenangst habe, und ich sage nein, weil ich schon einmal fast gesprungen bin.“ – Eldred Wee, Gründer von Edenity

„Dank KI ist die Belegprüfung zwar automatisiert, aber sie bedeutet, zu überprüfen, ob eine echte Quittung und Rechnung mit dem Kontoauszug und dem gesamten Geldfluss übereinstimmen. Bei der Überprüfung des Auftrags stellte ich fest, dass die Forderungen stiegen, der Umsatz zunahm und der Vertriebsleiter bei jedem meiner Besuche ständig versuchte, sich einzuschmeicheln. Ich arbeitete drei Jahre an dieser Prüfung und hatte immer das Gefühl, dass etwas nicht stimmte. Wenn wir die Prüfung ordnungsgemäß durchgeführt hätten, wäre sie durchgefallen. Im ersten Jahr meldete ich den Vorfall und mir wurde gesagt, ich solle die Prüfung einfach abschließen. Im zweiten Jahr erklärte ich, dass ich das nicht mehr mitmachen könne und dass ich rechtliche Schritte einleiten würde, falls es so weiterginge. Im dritten Jahr brach alles zusammen.“ – Eldred Wee, Gründer von Edenity

„Die Wirtschaftsprüfung bedeutete Überstunden, die Vereinbarkeit von Studium und Prüfungsphasen sowie lange, durchgearbeitete Nächte. Ich habe viel gelernt und wäre als Berufsanfänger beinahe einem Betrugsfall auf die Spur gekommen. Es war schwierig, sich in der Materie zurechtzufinden, da viele Beteiligte involviert waren. Ich musste Informationen von Leuten einholen, die die Wahrheit nur teilweise kannten, sie für den Finanzmanager zusammentragen und sie dann den Wirtschaftsprüfern klar und verständlich präsentieren. Diese Erfahrung war einzigartig und prägte meine Entscheidung für den Bereich Rechnungswesen und Finanzen.“ – Eldred Wee, Gründer von Edenity

Eldred Wee, Gründer von Edenity, spricht mit Jeremy Au darüber, warum Unternehmensberatungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften im Zentrum der nächsten Welle von KMU-Übernahmen in Südostasien stehen. Sie erörtern, wie Eldreds frühe Karriere in der Wirtschaftsprüfung bei einer der Big Four seine Fähigkeit prägte, Anreizsysteme, Betrug und Doppel- oder Dreifachbuchungen aufzudecken, und warum diese Realitäten Investitionen in der Region bestimmen. Das Gespräch behandelt den Aufstieg von Unternehmenszusammenschlüssen im Bereich Wirtschaftsprüfung und Unternehmensdienstleistungen, die Schwierigkeiten organischen Wachstums für B2B-Dienstleister in Südostasien und wie die Alterung der Gründer und die geringe Digitalisierung das Zeitfenster für Käufer verengen. Eldred erläutert außerdem, warum Preisarbitrage allein selten zum Erfolg führt, wie Kultur und Vertrauen den Erfolg nach der Transaktion bestimmen und warum beziehungsorientierte Umsetzung bei M&A-Transaktionen kleiner Unternehmen wichtiger ist als Kapital.