Shao Ning , Mitgründerin von AngelCentral Folge 267 zu Gast , spricht mit Jeremy Au über die Entwicklung der Startup-Szene in Südostasien – von den Fundraising-Höhen der Jahre 2021–2023 bis hin zur heutigen disziplinierten Neuausrichtung. Sie erörtern, wie Gründer, Investoren und Business Angels sich an längere Fundraising-Zyklen, strengere Due-Diligence-Prüfungen und einen verstärkten Fokus auf Cashflow und Umsetzung anpassen. Shao Ning teilt ihre Erfahrungen beim Aufbau von AngelCentral, erzählt, wie sie Investitionen und Familie unter einen Hut bringt und was sie ihren vier Söhnen für eine KI-geprägte Zukunft mitgibt. Das Gespräch umfasst die sich verändernde Marktdynamik, die Verantwortung von Gründern und warum nachhaltiges Wachstum heute wichtiger ist als schnelle Expansion.

„In den ersten vier bis fünf Monaten hatte ich drei Teilzeitjobs, nur um genug Geld für den Bus und die Vollzeitarbeit an Janio zu verdienen. Ich sah ihn an und sagte: ‚Ich habe nichts mehr im Portemonnaie, kein Geld mehr.‘ In der nächsten Woche kam die Finanzierung, und wir konnten uns endlich selbst bezahlen, und ich konnte mir meinen Chai Fan leisten. Es war ein echter Schock für mich, als ich nicht mal mehr fünf Dollar am Geldautomaten abheben konnte. Am besten war es, Instagram zu löschen. Ein soziales Leben ist wichtig, aber man sollte sich nicht an anderen orientieren, denn das ist ein anderer Weg. Der einzig sinnvolle Vergleich ist, sich selbst von gestern anzusehen.“ – Nathaniel Yim , Gründer von Nila Studios

„Noch interessanter ist das Geschäftsverständnis. Wenn wir mit Kunden wie SaaS-Unternehmen zusammenarbeiten, schauen wir uns nicht einfach nur Ihre Vertriebspräsentation an, fügen eine GPT-Zusammenfassung hinzu und verwenden sie als Grundlage für unsere Texte. Wir analysieren Ihr Produkt. Ich frage: Können Sie mir Zugangsdaten für Ihre Software geben? Ich möchte sie testen. Dann verstehe ich, wie sie funktioniert. Ich sehe mir Ihre Wettbewerber an, melde mich für einen Testaccount an und erkenne die Unterschiede. So kann ich Ihnen ein besseres Produkt präsentieren. Der zweite Aspekt ist das Verständnis dafür, wie sich das Produkt in den Vertrieb einfügt. Es muss nahtlos von den digitalen Plattformen zu Ihren Interaktionen mit dem Vertriebsteam oder zur Kreditkartenzahlung übergehen. Der gesamte Prozess muss in sich schlüssig sein, denn wenn er isoliert betrachtet wird, scheitert alles.“ – Nathaniel Yim , Gründer von Nila Studios

„Man arbeitet nicht mit Leuten zusammen, denen man nicht vertraut. Gerade in der Anfangsphase, wenn es noch keine etablierte Unternehmensmarke gibt, ist Vertrauen das A und O. Markenwert bedeutet: Wenn ich mir ein Unternehmen ansehe, habe ich ein gutes Gefühl bei der Zusammenarbeit? Dieses Vertrauen haben wir durch Partnerschaften aufgebaut. Da wir gemeinsam auf deren Erfolgen aufbauten, war es viel einfacher, Glaubwürdigkeit für die Marke zu gewinnen. Wenn ein Händler Waren abgibt und lila FedEx, rote NinjaVan, blaue Janio und gelbe DHL sieht, wirkt das wie eine Einheit. Solche Kleinigkeiten und Partnerschaften waren in der Anfangsphase entscheidend für den Aufbau von Glaubwürdigkeit.“ – Nathaniel Yim , Gründer von Nila Studios

Nathaniel Yim , Gründer von Nila Studios und ehemaliger Mitgründer von Janio , spricht mit Jeremy Au darüber, wie er vom Hochschulabsolventen zum Leiter eines der am schnellsten wachsenden Logistik-Startups Südostasiens und später zum Gründer einer B2B-Marketingagentur wurde. Sie erörtern, wie man in einer etablierten Branche Vertrauen gewinnt, warum menschliche Kreativität im Zeitalter der KI unerlässlich bleibt und wie sich Resilienz in Krisenzeiten für Gründer äußert. Das Gespräch beleuchtet die Bedeutung von Glaubwürdigkeit, Anpassungsfähigkeit und dem Aufbau nachhaltigen Mehrwerts durch praktisches Lernen.

„Beförderungen sind ein Grund zum Feiern. Man bekommt mehr Gehalt, mehr Verantwortung und es fühlt sich gut an. Doch der schnellste Weg, jemanden zu ruinieren, ist, ihn übermäßig zu befördern. Wenn man einen Leistungsträger in eine Position versetzt, in der er die Erwartungen nicht erfüllen kann, verwandelt sich Selbstvertrauen in Angst. Anstatt in Ruhe seine Arbeit zu erledigen, beginnt er, Angst vor seiner Entlassung zu haben. Alle sind von ihm abhängig, und er hat das Gefühl, andere im Stich zu lassen. Das zusätzliche Geld gleicht den Stress nicht aus, zu wissen, dass die Kollegen von einem enttäuscht sind.“ – Li Hongyi, Direktor bei Open Government Products

Ein einfacher Fehler, den ich früher gemacht habe, war, junge, fleißige und fähige Beamte zu schnell zu befördern. Sie leisteten großartige Arbeit, aber manchmal war es Glück, Burnout oder das richtige Timing, wenn alles passte. Am Ende übertrafen jüngere Beamte ältere, die Probleme hatten und gestresst waren, was für alle, auch für das Team, hart war. Neben der Leistung müssen Beständigkeit und Nachhaltigkeit im Vordergrund stehen. Wenn jemand gute Leistungen erbringt, aber offensichtlich ausgebrannt ist, kann er diese Leistung nicht jahrelang halten. Eine Beförderung zwingt ihn nur in eine schwierige Lage. Selbst wenn er auf der Beförderung beharrt, merkt er, sobald er sie bekommt, dass der Stress den Nutzen überwiegt. Anstatt bequem zu arbeiten und sich zu verbessern, bewegen sie sich am Limit, und jeder kleine Ausrutscher führt zu Leistungseinbußen. – Li Hongyi, Direktor bei Open Government Products

Es ist sehr wichtig, zu fragen, ob sie die richtigen Werte haben. Die Menschen, die Sie als Führungskräfte fördern, werden zu Vorbildern. Wenn jemand gute Leistungen erbringt, sich aber so verhält, dass Sie es nicht von anderen erwarten, sollten Sie es sich zweimal überlegen, bevor Sie ihn befördern. Das ist ein schwieriges Gespräch – Sie könnten sagen: „Sie leisten großartige Arbeit, aber ich möchte nicht, dass sich andere so verhalten wie Sie.“ Es ist nicht so, dass sie sich schlecht verhalten, aber vielleicht treffen sie Entscheidungen zu voreilig oder zu konservativ. Vielleicht stellen sie die Optik über die Umsetzung oder konzentrieren sich zu wenig auf die Umsetzung. Wenn Sie nicht möchten, dass andere ihr Verhalten kopieren, befördern Sie sie nicht.“ – Li Hongyi, Direktor bei Open Government Products

Li Hongyi , Direktor von Open Government Products , und Jeremy Au diskutieren, wie Führungskräfte echte Leistung in Organisationen definieren, messen und aufrechterhalten können. Sie erläutern, warum klare Ziele wichtiger sind als Ehrgeiz, wie faire und motivierende Systeme gestaltet werden und wie Burnout in leistungsstarken Teams verhindert werden kann. Ihr Gespräch verbindet Erfahrungen aus dem öffentlichen Dienst und Startups und zeigt, wie Struktur, Verantwortlichkeit und Empathie dauerhafte Spitzenleistungen ermöglichen.

Vor fünf Jahren begann ich bei NetDragon, einem Spieleunternehmen. Vor dem Vorstellungsgespräch erfuhr ich, dass Neopets zu NetDragon gehörte, das sie einige Jahre zuvor erworben hatten, und ich dachte: Wow, das ist ja unglaublich! Als ich es mir ansah, war es noch immer einsatzbereit und sah genauso aus, wie ich es verlassen hatte. Das kam mir bekannt vor und weckte mein Interesse. Als ich anfing, bestand meine Hauptaufgabe darin, das Unternehmen bei der Restrukturierung seines Auslandsgeschäfts zu unterstützen. Wir gliederten viele seiner Bildungsaktivitäten aus und führten eine separate Börsennotierung durch. Neopets war ein einzigartiges, verstecktes Asset, und wir fragten uns, was wir damit machen sollten. Wir kamen auf die Idee, es als unabhängiges Indie-Studio auszugliedern und uns auf seine Wiederbelebung zu konzentrieren, anstatt es unter der neu börsennotierten Bildungseinheit zu belassen oder bei NetDragon zu belassen, da die meisten Auslandsaktivitäten zu diesem Zeitpunkt bereits veräußert waren. – Dominic Law, CEO von Neopets

„In den letzten zehn Jahren haben wir das Vertrauen der Community verloren. Dieses Vertrauen wiederherzustellen, steht nun im Mittelpunkt unserer Strategie. Wir möchten unseren Fahrplan transparenter gestalten und zu unseren Fehlern stehen – warum Dinge schiefgelaufen sind, warum es Bugs gibt und wie wir besser starten können. Bei Verzögerungen erklären wir klar und deutlich, was die Ursache war. Wir haben oft zu viel versprochen und an fast allen Fronten zu wenig geliefert, und das wollen wir ändern. Unser Ziel ist es, realistischere und praxistauglichere Fahrpläne zu erstellen. Wenn wir unsere Ziele nicht erreichen, informieren wir die Community und erläutern die Geschäftsentscheidungen oder Gründe, warum wir uns stattdessen auf andere Initiativen konzentrieren. Dieser Ansatz hat uns geholfen, die Verbindung zur Community wiederherzustellen und unsere Beziehung zu ihr neu aufzubauen.“ – Dominic Law, CEO von Neopets

Es war die starke Community, die Neopets am Leben hielt. Selbst nach dem Niedergang gibt es immer noch weniger als ein Prozent der eingefleischten Superfans, die in den letzten 15 bis 25 Jahren ununterbrochen gespielt haben. Diese engagierte Community hat Neopets über die Jahre hinweg am Leben erhalten. Obwohl der Mangel an Strategie und Management zu einem allmählichen Niedergang führte und die Leute begannen, es zu vergessen, gibt es immer noch immensen Goodwill und Markenbewusstsein für das geistige Eigentum. Darin sahen wir eine große Chance für eine Wiederbelebung. – Dominic Law, CEO von Neopets

Dominic Law , CEO von Neopets , und Jerem y Au gehen der Entwicklung eines beliebten Spiels der Millennium-Ära aus früher Internet-Nostalgie zu einer modernen Revival-Geschichte auf den Grund der Muttergesellschaft auszugliedern, das Vertrauen langjähriger Fans wiederherzustellen und ein 25 Jahre altes geistiges Eigentum für neue Generationen zu adaptieren. Im Gespräch geht es um die Herausforderungen der Aktualisierung alter Technologie, die Rolle der Community-gesteuerten Entwicklung und wie emotionale Bindung eine Marke über Jahrzehnte des Wandels hinweg tragen kann. Dominic reflektiert außerdem über Führungslektionen aus der Bewältigung einer Trendwende, die Balance zwischen Nostalgie und Innovation und warum Transparenz die Fantreue langfristig sichert.

Jeremy Au erklärt, wie die menschliche Zivilisation fast eine Million Jahre lang weitgehend unverändert blieb, bevor sie in den letzten Jahrhunderten ein rasantes wirtschaftliches und technologisches Wachstum erlebte. Er verfolgt diesen Wandel vom Überlebenskampf zur modernen Innovation und reflektiert, wie Technologie, Handel und Regierungsführung das menschliche Leben veränderten und warum die Entwicklung Südostasiens eine einzigartige Geschichte erzählt.

Jeremy Au erläuterte, wie sich Startups vom Chaos zur Klarheit entwickeln und wie die Fragmentierung in Südostasien sowohl Probleme als auch Chancen schafft. Er verwendete das Jungle-to-Highway-Modell, um das Wachstum von Startups zu beschreiben, verglich Gründer mit David gegen Goliath und zeigte, wie Innovationen – wie Hafermilch oder E-Zigaretten – kleine Experimente in milliardenschwere Revolutionen verwandeln. Jeremy ging auch darauf ein, wie VCs Talente frühzeitig erkennen und warum die Beherrschung Südostasiens Unternehmen auf die globale Expansion vorbereitet.

Werden KIs außer Kontrolle geraten? KIs werden heute Sicherheitsexperimenten unterzogen, bei denen sie, wenn ihnen die Abschaltung droht, versuchen, zu erpressen, zu bestechen, zu betteln oder zu stehlen, um zu überleben. Wenn wir eine KI darauf trainieren, zu überleben und sich so zu verhalten, warum sollte sie nicht auch solche Dinge versuchen? – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

Wenn man über die Singularität nachdenkt, ist es hilfreich, auf ihre Definition zurückzukommen. Es handelt sich um ein Konzept aus Mathematik und Physik, bei dem die bestehenden Definitionen versagen. Der Begriff, der Ende der 80er Jahre in „Die kommende technologische Singularität“ geprägt wurde, beschreibt, wie die Geschwindigkeit des technologischen Wandels, wenn man sie mit etwas wie dem Mooreschen Gesetz darstellt – wonach sich die Rechenleistung alle 18 Monate verdoppelt und die Kosten um die Hälfte sinken – irgendwann zwischen 2025 und 2030 undefiniert wird. Was passiert dann? Was passiert mit Gesellschaft und Technologie? Manche würden sagen, das ist künstliche allgemeine Intelligenz, aber es ist mehr als das – es geht um die zunehmende Geschwindigkeit des Wandels.“ – Jordan Dea-Mattson, erfahrener Tech-Experte

Jeremy Au und Jordan Dea-Mattson treffen sich erneut, um zu untersuchen, wie Vernor Vinges „Rainbows End“ die heutige Welt mit ihrer rasanten technologischen Entwicklung, den Herausforderungen der Umschulung und demografischen Veränderungen vorwegnahm. Sie untersuchen, welche Vorhersagen sich bewahrheiteten, welche nicht und wie sich diese Lehren auf die Einführung von KI, fragile digitale Systeme und die Notwendigkeit lebenslangen Lernens auswirken. Ihr Gespräch beleuchtet, warum Einzelpersonen Metakompetenzen entwickeln müssen, warum es politischen Entscheidungsträgern an Handlungsempfehlungen mangelt und wie sich Südostasien auf eine Zukunft vorbereiten kann, die sowohl von Singularität als auch von Bevölkerungsrückgang geprägt ist.

„Der eigentliche Kern der ganzen Situation war: Bitte hören Sie den Menschen zu, die leiden, also mehr freie Meinungsäußerung, mehr Pressefreiheit, mehr Möglichkeiten für die Menschen, die DPR und die Regierung, miteinander zu interagieren. Und ich denke, der große Aha-Moment in dieser ganzen Bewegung ist, dass endlich viele Menschen aufwachen und erkennen, dass die Politik ihr tägliches Leben beeinflusst, dass sie jeden einzelnen Menschen betrifft, der Einwohner oder Bürger Indonesiens ist und in Indonesien lebt und Indonesien liebt.“ – Gita Sjahrir, Leiterin der Investitionsabteilung von BNI Ventures

Die Folgen waren völlig klar. Es sind die Folgen, die entstehen, wenn in der Politik kein Mitgefühl zum Ausdruck kommt und wenn man Regeln und Vorschriften erlässt. Die Folgen der Ereignisse von Ende August bis heute belaufen sich auf über 6.000 Verhaftungen. Ich habe den Überblick verloren, wie viele Tausende verletzt wurden. Zehn Menschen wurden getötet. Die Folgen sind also völlig klar. Ich hoffe, dass etwas dabei herauskommt.“ – Gita Sjahrir, Head of Investment bei BNI Ventures

„Einer sagte: ‚Jeder, der die Arbeit von DPR-Mitgliedern kritisiert, ist ein Idiot.‘ Und andere meinten: ‚Na ja, ich habe kein Problem mit dem Wohngeld. Ich finde es völlig fair, denn mein Haus ist sehr weit von meinem Büro in Jakarta entfernt.‘ Das wurde aus offensichtlichen Gründen als unsensibel empfunden. Was hier wirklich fehlt, ist Empathie. Es scheint, als mangele es an Empathie und Verständnis dafür, dass die Menschen leiden. Die Menschen haben keine Zeit, darauf zu warten, dass die Regierung endlich das Richtige tut und gute Ergebnisse erzielt, denn die Menschen leiden buchstäblich in jeder Hinsicht – wirtschaftlich, gesundheitlich, einfach in jeder Hinsicht.“ – Gita Sjahrir, Head of Investment bei BNI Ventures

Gita Sjahrir und Jeremy Au analysieren die landesweiten Proteste Indonesiens und zeigen auf, wie wirtschaftliche Frustration, politische Unaufmerksamkeit und soziale Medien das Vertrauen des Landes in die Regierung verändert haben. Sie diskutieren, wie wachsende Einkommensunterschiede und ins Stocken geratene Reformen generationenübergreifende Wut auslösten, wie Empathie und Regierungsführung zusammenbrachen und wie Technologie sowohl zu einer mobilisierenden Kraft als auch zu einem regulatorischen Schlachtfeld wurde. Ihr Gespräch unterstreicht den dringenden Reformbedarf, den zunehmenden Bürgeraktivismus und die Lehren, die Südostasien aus Indonesiens Ruf nach Verantwortung und Wandel ziehen kann.

„Es geht wirklich darum, dass jedes Unternehmen ein Sportteam ist, keine Familie. Und wenn Ihnen jemand in einem Unternehmen erzählt, dass seine Kultur eine Familie ist, dann glauben Sie nicht daran. Denken Sie daran: Egal, was die Personalabteilung sagt, Sie sind eine Familie. Denken Sie im Hinterkopf immer daran: Das ist ein Sportteam.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

„Einer der heiklen Aspekte, die mir an Netflix gefallen, ist, dass sie ihre Unternehmenskultur nicht als Familie definiert haben. Sie sehen sie als Sportmannschaft. Der Grund ist einfach: Wenn du mein Bruder oder meine Schwester bist, wenn du meine Familie bist, kann ich dich nicht feuern. Aber wenn du eine Sportmannschaft bist, brauchen wir einen Stürmer; wenn du verletzt bist, brauchen wir einen neuen Stürmer; wir brauchen einen Verteidiger; wir stehen im Wettbewerb und müssen einen Transfer durchführen. Die Krux besteht darin, zu akzeptieren, dass Unternehmen eher Sportmannschaften als Familien ähneln, und gleichzeitig die Mitarbeiter gut zu behandeln.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

Ich glaube, viele Leute machen den Fehler, weil sie das Gefühl haben, es handele sich um eine Familiendynamik, und vermeiden deshalb schwierige Gespräche. Sie vermeiden es, über Leistungsbeurteilungen zu sprechen oder schwierige Gespräche zu führen. Dadurch überrumpeln sie den Mitarbeiter, was unprofessionell wirkt. Aber aus der Perspektive einer Sportmannschaft macht man das Richtige. Man ist professionell. Man sagt es dem Mitarbeiter frühzeitig, man coacht ihn, man gibt ihm eine Chance, vielleicht sogar eine zweite. Und wenn nicht, setzt man Grenzen und sagt: ‚Wir geben dir die Hand, wir vereinbaren eine faire Abfindung, wir suchen dir einen neuen Job an einem neuen Ort und wir halten die Beziehung aufrecht.‘ Je professioneller man in diesem Prozess ist, desto besser.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

Jeremy Au diskutierte das Gründerdilemma, wann man durchhalten oder wann man umschwenken sollte, und warum Unternehmenskultur besser funktioniert, wenn man sie wie eine Sportmannschaft und nicht wie eine Familie behandelt. Er veranschaulichte die Punkte anhand von Startup-Fallstudien wie Instagram, Netflix, YouTube und Rippling und zeigte, wie sich Unternehmen durch Produkt- oder Kundenwechsel weiterentwickelten. Er betonte außerdem die Professionalität im Umgang mit Teamwechseln und -austritten.

„Während viele Leute nächtliche Änderungen ohne Fragen akzeptierten, begann ich, die Grenzen auszutesten. Das funktionierte unerwartet gut und brachte mir den Respekt von Vorgesetzten ein, die das nicht gewohnt waren. Ich erinnere mich an einen Seniorpartner, der dafür bekannt war, einschüchternd zu sein, der nach sechs oder sieben Monaten auf mich zukam. Er sagte: ‚Hey, da ist dieses Projekt, das Sie als selbstständiger Senior Associate leiten werden‘ und fügte dann die berühmten Worte hinzu: ‚Das ist eine Aufstiegschance‘, was in der Beratung bedeutet, dass Sie anfangen zu laufen. Das klang absolut furchtbar und ich wusste, es wäre ein komplettes Desaster, wenn ich bei diesem Projekt einsteigen würde.“ – Philipp Renner, Gründer und CEO von Dr. Shiba

Philipp Renner , Gründer & CEO von Dr. Shiba , spricht mit Jeremy Au über seinen Weg von einer globalen Kindheit bis zum Aufbau eines der am schnellsten wachsenden Tiergesundheitsunternehmen Südostasiens. Er denkt darüber nach, wie acht Jahre bei McKinsey, die persönlichen Herausforderungen von Long COVID und die Grenzen der Unternehmensberatung ihn dazu brachten, den Sprung in die Selbstständigkeit zu wagen. Sie diskutieren die Realitäten der Produkt-Markt-Fit-Iteration und die Entscheidung, ein semi-bootstrapped-Modell anstelle eines VC-finanzierten Wachstumspfads zu verfolgen. Philipp erzählt auch, wie sein härtestes Teenagerjahr in Shenyang seine Widerstandsfähigkeit geprägt hat und warum die Konzentration auf das Wesentliche zu seinem persönlichen Leitstern wurde, der ihn leitete, als er Dr. Shiba von funktionellen Nahrungsergänzungsmitteln zu einem Wellness-Ökosystem aufbaute, das heute Millionen von Kunden in Südostasien und Großbritannien bedient.

„Wir wissen von den Sicherheitskatastrophen bei Boeing, die uns alle beunruhigen. Eines der identifizierten Probleme war, dass Boeing viele Jahre lang eine starke Sicherheits- und Zuverlässigkeitskultur pflegte. Die meisten von uns sind mit Flügen in Boeing-Flugzeugen aufgewachsen, und wenn Sie und ich morgen in ein Flugzeug steigen, ist es uns egal, ob es ein Boeing- oder ein Airbus-Flugzeug ist. Aber eines Tages hörten wir eine Geschichte über ein Flugzeug, bei dem eine Tür, angeblich Teil des Rumpfes, herausgeflogen ist. Ein jugendlicher Universitätsstudent wurde fast herausgesaugt und sein Hemd wurde vom Leib gerissen, weil die Luft herausströmte. Hätte er nicht angeschnallt gewesen, wäre er gestorben, als er aus dem Flugzeug gezogen wurde.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

„Interessant ist, dass die Leute, die sich beeilten, die Flugzeuge mit einem geringeren Budget pünktlich fertigzustellen, Boeing im Endeffekt viel mehr kosteten, mit Rückrufen, stillgelegten Flugzeugen und zahlreichen Untersuchungen. Eine relativ kleine Entscheidung des Hauptherstellers verursachte Boeing als Unternehmen aufgrund dieses Defekts einen Schaden in Milliardenhöhe. Die Erkenntnis ist, dass es aus Produktionssicht wichtig ist, schlank zu sein, sich auf kleine Verbesserungen zu konzentrieren, diese Verbesserungen von der Produktionslinie vorantreiben zu lassen und die Produktion bei Bedarf zu stoppen.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

„Wichtig ist, dass Sie nicht einfach nur etwas bauen, sondern ein minimal funktionsfähiges Produkt, die einfachste Version, um Ihre Hypothese zu testen. Dann messen Sie die Ergebnisse – ob es den Leuten gefällt, ob sie Freude daran haben oder ob es tatsächlich funktioniert. Sie sehen sich die Daten an, lernen daraus, nehmen Änderungen vor, bekommen eine bessere Idee und bauen dann weiter, um sie zu verbessern. Diese sich wiederholende Schleife ist entscheidend, denn wenn Sie schneller sind als Ihr Gegner, besiegen Sie Ihren Gegner. Wenn ein anderes Startup einen Monat zum Lernen braucht und Sie einen Tag, haben Sie am Ende des Monats 30 Dinge mehr gelernt als Ihr Gegner. Ihre Lerngeschwindigkeit ist Ihre Fähigkeit, diese Kurbel immer und immer wieder zu drehen.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

Jeremy Au berichtete über Erkenntnisse aus Toyotas Kaizen-Modell, Boeings Sicherheitslücken und Lean-Startup-Methoden. Er erklärte, warum kleine Verbesserungen, die Stärkung der Frontline und schnelle Iteration sowohl für die Fertigung als auch für Startups wichtig sind. Die Diskussion verknüpfte MVP-Denken mit Divergenz-/Konvergenzzyklen und zeigte, wie schnelleres Lernen die Konkurrenz schlägt.

„Derzeit stehen Wirtschaftsreformen und ein zweistelliges BIP-Wachstum auf der Agenda. Alle kehren zur Arbeit zurück und konzentrieren sich wieder auf die Wirtschaft. Große Projekte brauchen noch Zeit, bis sie genehmigt werden, aber nach der Hauptversammlung im Januar 2026 werden Fortschritte erwartet. Im Vergleich zu den Nachbarländern ist die Lage stabiler und es gibt weniger Schlagzeilen oder Dramen. In den letzten zwei bis drei Quartalen lag der Fokus auf neuen Wirtschaftsreformen und der Entwicklung zu einem technologieorientierten Land.“ – Valerie Vu, General Partner bei Ansible Ventures

Alle konzentrieren sich auf neue Wirtschaftsreformen. Wir müssen ein technologieorientiertes Land werden. Dieses Jahr wird es ein neues KI-Gesetz geben. Eine neue Sandbox für P2P-Kredite ist in Kraft. Eine Sandbox für digitale Vermögenswerte und Kryptowährungsbörsen erkennt Kryptowährungen als legales Gut mit einem Rahmen für mindestens fünf Jahre an. Ein nationales Rechenzentrum wurde eröffnet, zwei weitere folgen Ende dieses und Anfang nächsten Jahres. Wir sind damit beschäftigt, die Agenda der neuen Regierung umzusetzen, unser Wirtschaftsmodell zu transformieren und anzupassen, um es stärker technologieorientiert zu gestalten und einen internen, inländischen Fokus zu setzen. – Valerie Vu, General Partner bei Ansible Ventures

„Das Wichtigste ist, zu vermeiden, als Umschlagplatz abgestempelt zu werden. Sie müssen lokale Mitarbeiter einstellen und Ihre Lieferkette lückenlos nachweisen, um zu beweisen, dass Sie kein chinesisches Unternehmen sind. Einige Komponenten stammen möglicherweise aus China, aber dies ist kein chinesischer Umschlagplatz oder Montagezentrum. Wenn sie herausfinden, dass Sie ein Umschlagplatz sind, werden Ihnen 40 % hinzugefügt.“ – Valerie Vu, General Partner bei Ansible Ventures

Jeremy Au und Valerie Vu diskutieren in Singapur, wie die privaten Kapitalmärkte Südostasiens, Vietnams Reformen und die regionale Politik die Stimmung der Investoren und die Chancen für Startups beeinflussen. Sie untersuchen langsamere Finanzierungszyklen, Vietnams Streben nach technologiegetriebenem Wachstum und die Auswirkungen von Energieknappheit und Zollschocks auf die Produktion. Weitere Themen sind das Vertrauen ausländischer Investoren, Debatten über Kernenergie und die zunehmende Bedeutung von Cybersicherheit und KI als nationale Prioritäten.

Ich glaube, Krebs entwickelt sich ständig weiter und versucht, den Körper auszutricksen. Einseitiger Ansatz ist nicht der beste; wir sollten ein breites Arsenal an Werkzeugen haben. Deshalb sind wir von diesem Ansatz so begeistert, denn der Mechanismus und die Art und Weise, wie wir ihn umsetzen, sind so anders. Er soll für sich allein nützlich sein, aber auch potenziell bestehende Therapien ergänzen. Unser Ziel ist es nicht, andere Ansätze überflüssig zu machen. Wir versuchen, diese zusätzliche vertikale Option zu schaffen, die in Zukunft andere Krebsbehandlungen ergänzen könnte. – Joshua Wang, Gründer und CEO von VerImmune

Jeremy Au und Joshu Wang treffen sich nach drei Jahren wieder, um zu untersuchen, wie Biotech-Startups mit wissenschaftlichen Durchbrüchen, Finanzierungsherausforderungen und Führungswachstum umgehen. Sie diskutieren Joshuas Arbeit bei VerImmune zur Neuausrichtung des Immunsystems zur Krebsbehandlung, die Verlagerung der globalen Biotech-Finanzierung in der Frühphase von gründergeführten Unternehmen hin zur „Professionalisierung des Unternehmertums“ über Venture-Studio-Modelle und die gewonnenen Erkenntnisse zu Resilienz, Kommunikation und Führung unter Druck. Ihr Austausch berührt auch Themen wie Früherkennung, kulturelle Einstellungen gegenüber Krankheiten und wie KI die Biologie in ein ingenieurwissenschaftlich geprägtes Feld umgestaltet.

Sie haben also eine 7-, 10- oder 12-fache Kapitaleffizienz. Das bedeutet nicht, dass jeder Investor gleichermaßen profitiert hat oder dass der Gründer unbedingt viel Geld verdient hat. In den meisten Fällen hat der Gründer viel verdient und einen Großteil seiner Kapitalausstattung behalten. Man baut Unternehmen in diesem Bereich auf und beobachtet dann, welche Unternehmen sich in der kapitaleffizienteren Ecke konzentrieren. Das steht im direkten Widerspruch zu Ihrer Annahme, dass Embedded Finance eine schlechte Idee ist, denn die kapitaleffizientesten Unternehmen sind entweder reine FinTech-Enabler oder Plattformen mit umfangreichen digitalen Finanzdienstleistungen. – Dmitry Levit, General Partner bei Cento Ventures

Wir sehen erste Anzeichen einer Erholung. Mitte 2024 begann insbesondere Fintech auf den Philippinen, das Ökosystem aus [unverständlich] herauszuziehen. Das ist zwar nicht in den Umsatzzahlen sichtbar, aber wenn man alle anderen [unverständlich] herausrechnet, erholt sich Fintech wieder. Wir haben alle Sekundärmärkte und Börsengänge verloren, wobei der letzte Sekundärmarkt bekanntlich der von eFishery war. Was wir jetzt haben, sind einige Daten, deren Nachverfolgung ich noch nicht herausgefunden habe, und zwar die Liquidität nach der Börsennotierung, z. B. durch Privatisierungen. Sie haben bemerkt, dass einige Milliarden-Dollar-Unternehmen von der Börse in die Privatisierung wechselten, zusammen mit einer Welle von Blockhandel mit börsennotierten Unternehmen, da Investoren ihre Positionen neu ausrichten, nachdem sie gesehen haben, wie die öffentlichen Märkte mit südostasiatischen Vermögenswerten umgehen. – Dmitry Levit, General Partner bei Cento Ventures

Die Einhorn-Religion. Die Mechanik, das Zahnrad, das ineinander griff, war der Glaube, dass die große Verbraucherbevölkerung Südostasiens milliardenschwere Ergebnisse hervorbringen würde. Das brachte Menschen aus aller Welt zusammen, die sich darauf spezialisierten, die Gründung von Einhörnern zu finanzieren. Die Verfügbarkeit solcher Finanzierungen führte automatisch zu Einhörnern, wo sie nicht hätten entstehen sollen, und schuf eine Generation von Investoren, deren Geschäftsmodell darin bestand, in Einhorn-Runden zu verkaufen. Die ersten erfolgreichen Schritte und Liquiditätszuwächse gab es 2015 und 2016 dank dieser ersten Einhorn-Runden in Südostasien. 2017 sammelten diejenigen, die diese Lektionen gelernt hatten, ihre ersten Mittel ein, und von da an ging es steil bergauf. Jetzt haben diese Leute ihre Geschichte verloren und investieren nicht mehr. Kein Wunder, dass wir wieder auf das alte Aktivitätsniveau zurückkehren, abzüglich des Zinseffekts und abzüglich des COVID-Effekts. – Dmitry Levit, General Partner bei Cento Ventures

Jeremy Au, Shiyan Koh und Dmitry Levit analysieren den Zusammenbruch von eFishery, den Zusammenbruch von Indonesiens Wachstumsprognose und die systemischen Risiken, die im südostasiatischen Venture-Ökosystem wieder auftauchen. Sie untersuchen, wie Börsenfehler und Ungleichheit die Verbrauchernachfrage dämpften, warum böswillige Akteure an Sichtbarkeit gewannen und wie Boom-Trends wie Embedded Lending und Play-to-Earn-Strategien scheiterten. Ihre Diskussion beleuchtet, wie die Finanzierung wieder auf das Niveau von 2016 zurückgefallen ist, warum die Aufsicht durch den Vorstand so wichtig ist und wo in den Bereichen Agrartechnologie und Lieferkettendigitalisierung noch Chancen bestehen.

Private Equity versus Venture Capital: Venture Capital ist aus Private Equity hervorgegangen. Es gibt öffentliche Beteiligungen, Private Equity und Private Equity sind private Vehikel zur Finanzierung privater Unternehmen. Venture Capital ist eine spezialisierte Untergruppe von Private Equity. Aus medialer Sicht konzentriert sich die Berichterstattung tendenziell auf Venture Capital, da Private Equity stabile, etablierte Unternehmen kauft, während Venture Capital spannender ist. Es gibt heldenhafte Gründer, die erzählen, dass bald alle KI lieben werden. Mach dir keine Sorgen, genieße es, es ist gut für dich. Es gibt auch viele pikante Geschichten über das Scheitern von 19 von 20 Startups, die weitaus interessanter sind als die Geschichte, wie ein Private-Equity-Fonds Toys R Us kauft und die Profitabilität maximiert. Ich denke, es spielt eine andere Rolle in der Medienpräsenz. – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

Indien und Südostasien tun sich immer noch schwer mit den unterschiedlichen Sprachen. Englisch ist nicht dasselbe wie Thailändisch, Vietnamesisch oder Philippinisch. Es gibt verschiedene Sprachen, Materialien, Marktgrößen und Anwendungen sowie ein unterschiedliches BIP pro Kopf. Das erschwert die tägliche KI-Schulung enorm. Chinesische KI wird von über einer Milliarde Menschen in China geschult, und 300 Millionen Amerikaner trainieren die amerikanische KI zusammen mit im Westen ausgebildeten Menschen. Daher ist es strukturell schwierig, von Singapur aus ein reines KI-Unternehmen aufzubauen. – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

Jeremy Au untersuchte, wie Talente, Politik und Kapitalflüsse die Startup-Ökosysteme in Südostasien, Indien und China prägen. Die Diskussion umfasste Stärken und Schwächen der Talente in verschiedenen Ländern, die Rolle von Industriepolitik und staatlichen Subventionen, die Herausforderungen beim Aufbau großer Sprachmodelle außerhalb der USA und Chinas sowie die Auswirkungen der geopolitischen Spannungen zwischen den USA und China auf Risikokapitalflüsse.

Jeremy Au untersuchte, warum Risikokapitalgeber auf der Jagd nach Einhörnern sind und welche Rolle Südostasien in diesem globalen Wettlauf spielt. Er diskutierte die Golden-Age-These von Asia Partners, die Bedeutung der Technologie-Stack-Entwicklung und wie Lokalisierung Milliardengewinne beeinflusst. Im Gespräch wurden die USA, China, Indien und Südostasien verglichen, Länderstrategien analysiert und die Migration von Ideen zwischen Ökosystemen untersucht.

Wir fahren von 19 Uhr bis Mitternacht Rad, und das ist echt komisch, denn in Amerika würde man nachts nie Rad fahren. Es gibt Sicherheitsprobleme, und es gibt keine gut beleuchteten Parkanlagen. Kulturell bedingt macht man so etwas einfach nicht. Als Teenager fand ich Singapur schlimm, weil es keinen Spaß macht. Man kann nichts machen, es gibt hohe Steuern auf Alkohol, hohe Steuern auf Zigaretten und so viele Einschränkungen in Singapur. Es gibt also einen großen Push-Faktor. Es ist, als wäre Singapur eingemeindet, die Regierung ist zu unternehmenszentriert. Diese Push-Faktoren machen die Pull-Faktoren Amerikas stark.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

Bei Bewerbungen in den USA von Singapur aus war es besonders schwierig, sich zunächst über LinkedIn zu bewerben. Mir wurde klar, wie langsam das Ganze ist. Manchmal ist LinkedIn schon zu spät, wenn die Bewerbung in den USA ankommt. Am schwierigsten war die Frage, ob man für die Einreise in die USA ein Visum benötigt. Das wurde zu einem entscheidenden Kriterium. Meistens erhält man sofort eine Absage, und nach zwei Tagen erhält man auch von den Unternehmen, bei denen man sich beworben hat, eine Absage. Die größte Herausforderung besteht darin, sich von Singapur aus mit dem Raum vertraut zu machen, und die zweite besteht darin, das Visum zu bekommen. Singapurer haben das H1B1-Visum, ein Nicht-Lotterievisum, mit dem man zu minimalen Kosten in den USA arbeiten kann. Nur 20 Prozent der verfügbaren Visa werden genutzt. Das ist die größte Herausforderung in beiden Bereichen. – Anonymer Gast

„Als Startup muss man um Aufmerksamkeit und Medienpräsenz kämpfen. Die Leute nutzen oft sehr dynamische, nach außen gerichtete Methoden, um ihre Botschaft zu verbreiten. Man kann sich nicht auf Bescheidenheit verlassen und sagen: Mein Produkt ist gut, aber es gibt einige Nachteile, und wir sind nur zwei Prozent besser als die Konkurrenz. Jeder wird sich fragen, warum er das Produkt kaufen sollte. Stattdessen sagen die Leute: Wir sind disruptiv, wir werden diese Branche zerstören, die Welt wird wegen meiner Firma untergehen. Dieses Maß an Verkaufstalent ist sehr wichtig. Silicon Valley ist nicht nur ein Technologie-Ökosystem, sondern auch ein Verkaufs-Ökosystem.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcast

Jeremy Au und ein anonymer Gast diskutieren die Herausforderungen, von Singapur aus Karrierechancen in den USA zu verfolgen. Sie sprechen darüber, wie Visabestimmungen die Möglichkeiten einschränken, warum LinkedIn-Bewerbungen im Ausland oft scheitern und wie attraktiv die Innovationszyklen des Silicon Valley sind. Sie sprechen auch über kulturelle Unterschiede, die eine stärkere Eigenwerbung erfordern, und warum Resilienz bei der Anpassung an das Leben im Ausland erforderlich ist.

Jeremy Au erläuterte, wie Risikokapitalfonds LP-Decks gestalten, Kapital allokieren und sich in wettbewerbsintensiven Märkten differenzieren. Die Diskussion umfasste die Mathematik der Portfoliokonstruktion, die Strategie des Kapitalabrufs, die Rolle von Opportunity-Fonds und wie Fonds einzigartige Mehrwerte wie Gründer-Wellness-Programme hervorheben.

„Aber Sie kennen das ja von echten Kriegen. Sobald jemand einen Krieg beginnt, erwartet er einen schnellen Angriff, um den Krieg zu gewinnen und das feindliche Gebiet einzunehmen. Doch typischerweise endet es in einem Zermürbungskrieg, in dem jeder viel Geld und Ressourcen investiert, ohne viel zu erreichen. In so einem Fall muss man einen Vorwand finden, damit alle deeskalieren, denn den Beteiligten wurde versprochen, dass es einen Grund für den Beginn des Krieges gab, und ein Eingeständnis der Niederlage wäre für viele demütigend. Insbesondere da viele dieser Unternehmen noch immer gründergeführt sind, könnte eine Niederlage den Verlust der Glaubwürdigkeit als Gründer bedeuten. Wenn man sich die Botschaften auf allen Plattformen ansieht, sagt jede, sie sei entschlossen, Marktanteile zu verteidigen, und bezeichnet die Konkurrenz als irrational. Aber wenn alle sagen, die Konkurrenz sei irrational, dann weiß ich es nicht.“ – Jianggan Li, Gründer und CEO von Momentum Works

Im Juli verpflichtete sich Alibaba, innerhalb eines Jahres 50 Milliarden Yuan in Subventionen zu investieren. Alibaba besaß die zweitgrößte Essenslieferplattform Ele.me, die historisch einen Marktanteil von 25 bis 30 Prozent hielt. Dieses Mal nutzten sie ihre größte Waffe: Taobao, die Shopping-App für den täglichen Bedarf, die schon vor dem Krieg 400 Millionen aktive Nutzer hatte. Sie schufen auf Taobao einen Einstiegspunkt, über den Kunden Lebensmittel, Bubble Tea, Gadgets und mehr sofort kaufen konnten, alles innerhalb von 30 Minuten geliefert. Dieser Schritt löste den Krieg aus, und er war blutig.“ – Jianggan Li, Gründer und CEO von Momentum Works

Talentmigration hat es schon immer gegeben. Binnenmigration ist nicht mehr so ​​restriktiv wie vor 20 Jahren. Das Hukou-System existiert zwar noch, aber es gibt viele Möglichkeiten, es zu umgehen, und in Städten wie Hangzhou ist es viel einfacher, ein lokales Hukou zu erhalten. Angesichts der hohen Immobilienpreise haben Regierungen größere Anreize, Migranten zu registrieren, damit sie eine Wohnung beziehen können. Viele Faktoren treiben diese Migration voran.“ – Jianggan Li, Gründer und CEO von Momentum Works

Jeremy Au und Jianggan untersuchen, warum das chinesische Geschäftsumfeld in einem Kreislauf übermäßigen Wettbewerbs gefangen ist, der Margen zerstört und Unternehmen dazu drängt, ihr Wachstum im Ausland zu suchen. Sie verfolgen, wie der Krieg zwischen JD, Meituan und Alibaba um die Lebensmittellieferungen zu Milliardensubventionen eskalierte, warum Regulierungsbehörden zögern, einzugreifen, und wie Cluster wie Shenzhen und Hangzhou trotz intensiver Rivalität weiterhin florieren. Ihre Diskussion beleuchtet einbrechende Produktmargen, subventionsbedingtes Chaos im Elektrofahrzeugsektor und die Rolle der Provinzregierungen bei der Förderung des übermäßigen Wettbewerbs. Sie untersuchen außerdem, wie die Migration talentierter Arbeitskräfte und der Generationswechsel die Dynamik der Erwerbstätigkeit verändern, wobei jüngere chinesische Arbeitnehmer zunehmend ihren Lebensstil und ihre Ambitionen einer Karriere mit vielen Strapazen vorziehen.

Ich treffe mich sehr oft mit Gründern, aber ich habe das ganze Jahr über niemanden getroffen, der so einfach Geld aufbringen konnte – null. Es ist mir unfassbar, wie viel Flehen jeder aufbringen muss, nur um ein Term Sheet zu bekommen, selbst in der Frühphase. Das gilt auch für Unternehmen, die so jung sind, dass es unrealistisch ist, in diesem Stadium Profitabilität nachzuweisen. Sie sind seit etwa einem Jahr dabei und sie sagen, Sie sollten jetzt profitabel sein? Unglaublich. Oder die Frage: Können Sie im ersten Jahr nach der Gründung 1 Million ARR erreichen? - Gita Sjahrir, Head of Investment bei BNI Ventures

„Viele indonesische Gründer denken, die Position eines GP sei glamourös, da man lediglich Geld auftreibt, investiert und Verwaltungsgebühren kassiert. Ich sage immer, ein GP ist auch ein Gründer, weil er Geld für etwas auftreiben muss, das es vorher noch nicht gab. Selbst wenn Sie für Fonds Eins, Zwei, Drei oder Vier auftreiben, existierte Fonds Fünf zum Zeitpunkt Ihrer Bemühungen noch nicht. In dieser Hinsicht ist ein GP auch ein Gründer, und wenn GPs und Gründer sich in diesem aufstrebenden Markt so betrachten, wird die Zusammenarbeit besser, weil die Leute einfach besser kommunizieren müssen.“ – Gita Sjahrir, Head of Investment bei BNI Ventures

Indonesien verkündete ein stärkeres Wirtschaftswachstum als erwartet, doch angesichts sinkender Autoverkäufe, steigender Arbeitslosigkeit und eines Rückgangs ausländischer Direktinvestitionen hatten viele niedrigere Zahlen prognostiziert. Wir lagen am Ende trotzdem über 5 Prozent, was viele Ökonomen und normale Menschen gleichermaßen verwirrte. Wenn wir an die Indonesier denken, ist es wichtig, die Vielfalt der Menschen zu erkennen. Leider herrscht die Vorstellung, dass sie entweder in extremer Armut leben oder Milliardäre in US-Dollar sind und nichts dazwischen liegt, aber in Wirklichkeit gibt es viele Menschen dazwischen. - Gita Sjahrir, Head of Investment bei BNI Ventures

Jeremy Au und Gita Sjahrir analysieren die Turbulenzen Indonesiens – von Korruptionsskandalen bis hin zur wirtschaftlichen Unsicherheit für Startups nach dem Zusammenbruch von eFishery. Sie vergleichen die Stabilität Singapurs mit der Volatilität Indonesiens, untersuchen, wie schwache Rechtsstaatlichkeit Vertrauen untergräbt und diskutieren, wie Skandale sowohl Gründern als auch Investoren schaden. Sie analysieren außerdem die Rolle von Vorständen, GPs und operativen Partnern bei der Stärkung des Startup-Ökosystems in Südostasien.