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„In den ersten vier bis fünf Monaten hatte ich drei Teilzeitjobs, nur um genug Geld für den Bus und die Vollzeitarbeit an Janio zu verdienen. Ich sah ihn an und sagte: ‚Ich habe nichts mehr im Portemonnaie, kein Geld mehr.‘ In der nächsten Woche kam die Finanzierung, und wir konnten uns endlich selbst bezahlen, und ich konnte mir meinen Chai Fan leisten. Es war ein echter Schock für mich, als ich nicht mal mehr fünf Dollar am Geldautomaten abheben konnte. Am besten war es, Instagram zu löschen. Ein soziales Leben ist wichtig, aber man sollte sich nicht an anderen orientieren, denn das ist ein anderer Weg. Der einzig sinnvolle Vergleich ist, sich selbst von gestern anzusehen.“ – Nathaniel Yim, Gründer von Nila Studios

„Noch interessanter ist das Geschäftsverständnis. Wenn wir mit Kunden wie SaaS-Unternehmen zusammenarbeiten, schauen wir uns nicht einfach nur Ihre Vertriebspräsentation an, fügen eine GPT-Zusammenfassung hinzu und verwenden sie als Grundlage für unsere Texte. Wir analysieren Ihr Produkt. Ich frage: Können Sie mir Zugangsdaten für Ihre Software geben? Ich möchte sie testen. Dann verstehe ich, wie sie funktioniert. Ich sehe mir Ihre Wettbewerber an, melde mich für einen Testaccount an und erkenne die Unterschiede. So kann ich Ihnen ein besseres Produkt präsentieren. Der zweite Aspekt ist das Verständnis dafür, wie sich das Produkt in den Vertrieb einfügt. Es muss nahtlos von den digitalen Plattformen zu Ihren Interaktionen mit dem Vertriebsteam oder zur Kreditkartenzahlung übergehen. Der gesamte Prozess muss in sich schlüssig sein, denn wenn er isoliert betrachtet wird, scheitert alles.“ – Nathaniel Yim, Gründer von Nila Studios

„Man arbeitet nicht mit Leuten zusammen, denen man nicht vertraut. Gerade in der Anfangsphase, wenn es noch keine etablierte Unternehmensmarke gibt, ist Vertrauen das A und O. Markenwert bedeutet: Wenn ich mir ein Unternehmen ansehe, habe ich ein gutes Gefühl bei der Zusammenarbeit? Dieses Vertrauen haben wir durch Partnerschaften aufgebaut. Da wir gemeinsam auf deren Erfolgen aufbauten, war es viel einfacher, Glaubwürdigkeit für die Marke zu gewinnen. Wenn ein Händler Waren abgibt und lila FedEx, rote NinjaVan, blaue Janio und gelbe DHL sieht, wirkt das wie eine Einheit. Solche Kleinigkeiten und Partnerschaften waren in der Anfangsphase entscheidend für den Aufbau von Glaubwürdigkeit.“ – Nathaniel Yim, Gründer von Nila Studios

Nathaniel Yim, Gründer von Nila Studios und ehemaliger Mitgründer von Janio, spricht mit Jeremy Au darüber, wie er vom Hochschulabsolventen zum Leiter eines der am schnellsten wachsenden Logistik-Startups Südostasiens und später zum Gründer einer B2B-Marketingagentur wurde. Sie erörtern, wie man in einer etablierten Branche Vertrauen gewinnt, warum menschliche Kreativität im Zeitalter der KI unerlässlich bleibt und wie sich Resilienz in Krisenzeiten für Gründer äußert. Das Gespräch beleuchtet die Bedeutung von Glaubwürdigkeit, Anpassungsfähigkeit und dem Aufbau nachhaltigen Mehrwerts durch praktisches Lernen.

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„Beförderungen sind etwas, das man feiern sollte. Man verdient mehr, bekommt mehr Verantwortung und das fühlt sich gut an. Doch der schnellste Weg, jemanden zu ruinieren, ist, ihn zu überbefördern. Wenn man einen leistungsstarken Mitarbeiter in eine Position versetzt, in der er die Erwartungen nicht erfüllen kann, verwandelt man sein Selbstvertrauen in Angst. Anstatt ruhig seine Arbeit zu erledigen, macht er sich Sorgen um seine Entlassung. Alle sind von ihm abhängig, und er hat das Gefühl, andere im Stich zu lassen. Das zusätzliche Geld kann den Stress nicht aufwiegen, zu wissen, dass die Kollegen von einem enttäuscht sind.“ – Li Hongyi, Direktorin bei Open Government Products

„Ein einfacher Fehler, den ich früher gemacht habe, war, junge, fleißige und fähige Beamte zu schnell zu befördern. Sie leisteten hervorragende Arbeit, aber manchmal war es einfach Glück, Burnout oder ungünstiger Zeitpunkt, wenn alles zusammenpasste. Am Ende waren jüngere Beamte leistungsstärker als ältere, die überlastet und gestresst waren, was für alle Beteiligten, einschließlich des Teams, schwierig war. Neben der Leistung muss man auch auf Beständigkeit und Nachhaltigkeit achten. Wenn jemand gute Leistungen erbringt, aber offensichtlich ausbrennt, kann er das nicht jahrelang durchhalten. Eine Beförderung zwingt ihn nur in eine schwierige Lage. Selbst wenn er die Beförderung unbedingt will, merkt er nach Erhalt, dass der Stress den Nutzen überwiegt. Anstatt sich wohlzufühlen und sich zu verbessern, verharrt er am Limit, und jeder kleine Fehler führt zu Minderleistung.“ – Li Hongyi, Direktor bei Open Government Products

„Es ist entscheidend, sich zu fragen, ob jemand die richtigen Werte vertritt. Diejenigen, die man als Führungskräfte befördert, werden zu Vorbildern. Wenn jemand zwar gute Leistungen erbringt, sich aber so verhält, wie man es von anderen nicht erwartet, sollte man sich eine Beförderung gut überlegen. Es ist ein schwieriges Gespräch – man könnte sagen: ‚Sie leisten hervorragende Arbeit, aber ich möchte nicht, dass sich andere so verhalten wie Sie.‘ Es geht nicht darum, dass sie sich schlecht benehmen, sondern vielleicht treffen sie Entscheidungen zu überstürzt oder zu konservativ. Vielleicht priorisieren sie den Schein vor dem Sein oder konzentrieren sich zu wenig auf das Ergebnis. Wenn man nicht möchte, dass andere ihr Verhalten kopieren, sollte man sie nicht befördern.“ – Li Hongyi, Direktorin bei Open Government Products

Li Hongyi, Direktorin für Open-Government-Produkte, und Jeremy Au erörtern, wie Führungskräfte echte Leistung in Organisationen definieren, messen und nachhaltig sichern können. Sie beleuchten, warum ein klares Ziel wichtiger ist als Ehrgeiz, wie man faire und motivierende Systeme gestaltet und wie man Burnout in leistungsstarken Teams vorbeugt. Ihr Gespräch verknüpft Erkenntnisse aus dem öffentlichen Dienst und der Startup-Szene und zeigt, wie Struktur, Verantwortlichkeit und Empathie zu dauerhafter Exzellenz führen.

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„Vor fünf Jahren bin ich zu NetDragon, einem Spieleunternehmen, gekommen. Schon vor dem Vorstellungsgespräch erfuhr ich, dass sie Neopets besaßen, das sie einige Jahre zuvor übernommen hatten. Ich war total begeistert. Als ich nachsah, war alles noch in bester Verfassung und sah genauso aus wie damals. Das kam mir natürlich bekannt vor und weckte mein Interesse. Meine Hauptaufgabe war es, das Auslandsgeschäft zu restrukturieren. Wir gliederten viele ihrer Bildungssparten aus und brachten sie separat an die Börse. Neopets war ein einzigartiges, aber offensichtliches, aber dennoch wertvolles Asset, und wir fragten uns, was wir damit anfangen sollten. Wir entschieden uns, Neopets als unabhängiges Indie-Studio auszugliedern und uns auf dessen Wiederbelebung zu konzentrieren, anstatt es unter dem neu börsennotierten Bildungsunternehmen zu belassen oder bei NetDragon zu lassen, da die meisten Auslandssparten zu diesem Zeitpunkt bereits veräußert waren.“ – Dominic Law, CEO von Neopets

„In den letzten zehn Jahren haben wir das Vertrauen der Community verloren. Der Wiederaufbau dieses Vertrauens steht nun im Mittelpunkt unserer Strategie. Wir wollen unsere Roadmap transparenter gestalten und unsere Fehler eingestehen – warum etwas schiefgelaufen ist, warum es Bugs gibt und wie wir bessere Produkteinführungen schaffen können. Sollte es zu Verzögerungen kommen, werden wir die Gründe dafür klar erläutern. Wir haben oft zu viel versprochen und fast überall zu wenig gehalten, und das wollen wir ändern. Unser Ziel ist es, realistischere und praxisorientiertere Roadmaps zu erstellen. Wenn wir unsere Ziele nicht erreichen können, werden wir die Community informieren und die geschäftlichen Entscheidungen oder die Gründe für die Fokussierung auf andere Initiativen erläutern. Dieser Ansatz hat uns geholfen, die Verbindung zur Community wiederherzustellen und unsere Beziehung zu ihr neu aufzubauen.“ – Dominic Law, CEO von Neopets

„Es war die starke Community, die Neopets am Leben erhielt. Selbst nach dem Niedergang gibt es noch immer weniger als ein Prozent eingefleischte Fans, die seit 15 bis 25 Jahren ununterbrochen spielen. Diese engagierte Community hat Neopets über die Jahre hinweg getragen. Obwohl fehlende Strategie und unzureichendes Management zu einem allmählichen Niedergang führten und die Leute das Spiel allmählich vergaßen, genießt die Marke nach wie vor immenses Wohlwollen und hohe Bekanntheit. Genau darin sahen wir eine große Chance für ein Comeback.“ – Dominic Law, CEO von Neopets

Dominic Law, CEO von Neopets, und, JeremyAubeleuchten, Neopets vom Mutterkonzern abzuspalten, das Vertrauen langjähriger Fans zurückzugewinnen und eine 25 Jahre alte Marke für neue Generationen zu adaptieren. Ihr Gespräch erkundet die Herausforderungen der Modernisierung veralteter Technologie, die Rolle der Community-basierten Entwicklung und wie emotionale Bindung eine Marke über Jahrzehnte des Wandels tragen kann. Dominic reflektiert außerdem über Führungslektionen aus der Bewältigung eines Turnarounds, das Gleichgewicht zwischen Nostalgie und Innovation und warum Transparenz die Fans langfristig bindet.

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Jeremy Au erklärt, wie die menschliche Zivilisation fast eine Million Jahre lang weitgehend unverändert blieb, bevor sie in den letzten Jahrhunderten ein rasantes wirtschaftliches und technologisches Wachstum erlebte. Er zeichnet diesen Wandel vom bloßen Überleben hin zu moderner Innovation nach und reflektiert darüber, wie Technologie, Handel und Regierungsführung das menschliche Leben umgestalteten und warum die Entwicklung Südostasiens eine einzigartige Geschichte erzählt.

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Jeremy Au erläuterte, wie Startups aus Chaos zu Klarheit gelangen und wie die Fragmentierung in Südostasien sowohl Probleme als auch Chancen mit sich bringt. Er nutzte das Dschungel-zu-Autobahn-Modell, um das Wachstum von Startups zu beschreiben, verglich Gründer mit David im Kampf gegen Goliath und zeigte, wie Innovationen – wie Hafermilch oder E-Zigaretten – kleine Experimente in milliardenschwere Revolutionen verwandeln. Jeremy reflektierte außerdem darüber, wie Risikokapitalgeber Talente frühzeitig erkennen und warum die Beherrschung des südostasiatischen Marktes Unternehmen auf die globale Expansion vorbereitet.

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Werden KIs außer Kontrolle geraten? Heutige KIs haben Sicherheitsexperimente durchlaufen, bei denen sie, wenn ihnen die Abschaltung droht, versuchen, durch Erpressung, Bestechung, Bettelei oder Diebstahl zu überleben. Wenn wir eine KI darauf trainieren, so zu überleben und sich so zu verhalten, warum sollte sie es dann nicht auch versuchen? – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„Um die Singularität zu verstehen, ist es hilfreich, sich ihre Definition anzusehen. Es handelt sich um ein Konzept aus Mathematik und Physik, bei dem die bisherigen Definitionen an ihre Grenzen stoßen. Der Begriff, der Ende der 80er-Jahre in dem Buch „Die kommende technologische Singularität“ geprägt wurde, beschreibt, wie die Geschwindigkeit des technologischen Wandels – gemessen am Mooreschen Gesetz, demzufolge sich die Rechenleistung alle 18 Monate verdoppelt und die Kosten halbieren – zwischen 2025 und 2030 undefinierbar wird. Was geschieht dann? Was passiert mit Gesellschaft und Technologie? Manche würden von künstlicher allgemeiner Intelligenz sprechen, aber es geht um mehr – es geht um die rasante Beschleunigung des Wandels.“ – Jordan Dea-Mattson, erfahrener Technologieexperte

Jeremy Au und Jordan Dea-Mattson treffen sich erneut, um zu erörtern, wie Vernor Vinges Roman „Rainbows End“ die heutige Welt mit ihrem rasanten technologischen Fortschritt, den Herausforderungen der Umschulung und demografischen Veränderungen vorwegnahm. Sie untersuchen, welche Vorhersagen sich bewahrheitet haben, welche nicht und wie diese Erkenntnisse auf die Einführung von KI, fragile digitale Systeme und die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens anwendbar sind. Ihr Gespräch verdeutlicht, warum Einzelpersonen Metakompetenzen entwickeln müssen, warum politischen Entscheidungsträgern Handlungsanweisungen fehlen und wie sich Südostasien auf eine Zukunft vorbereiten kann, die sowohl von Singularität als auch von Bevölkerungsrückgang geprägt ist.

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„Im Kern ging es in der ganzen Situation darum, dass die Regierung den Menschen zuhört, die leiden, dass mehr Meinungsfreiheit, mehr Pressefreiheit und mehr Möglichkeiten für die Interaktion zwischen Bevölkerung, Volksrepublik Indonesien und Regierung gefordert werden. Ich denke, der entscheidende Moment dieser ganzen Bewegung war, dass endlich viele Menschen erkennen, dass Politik ihren Alltag beeinflusst, dass sie jeden einzelnen Einwohner oder Staatsbürger Indonesiens betrifft, der in Indonesien lebt und Indonesien liebt.“ – Gita Sjahrir, Leiterin Investment bei BNI Ventures

„Die Kosten dafür waren überdeutlich. Es sind die Folgen, wenn in der Politik und bei der Gesetzgebung Empathie fehlt. Seit Ende August wurden über 6.000 Menschen verhaftet. Ich habe den Überblick über die Tausenden Verletzten verloren. Zehn Menschen kamen ums Leben. Die Kosten sind also überdeutlich. Ich hoffe, dass daraus etwas Positives entstanden ist.“ – Gita Sjahrir, Leiterin Investment bei BNI Ventures

„Jemand sagte: ‚Wer die Arbeit der DPR-Mitglieder kritisiert, ist ein Idiot.‘ Andere wiederum meinten: ‚Ich habe nichts gegen die Wohnbeihilfe. Ich finde sie völlig gerechtfertigt, da mein Haus sehr weit von meinem Büro in Jakarta entfernt ist.‘ Das wurde aus offensichtlichen Gründen als unsensibel empfunden. Was hier wirklich fehlt, ist Empathie. Es herrscht ein Mangel an Verständnis dafür, dass die Menschen leiden. Sie haben keine Zeit, darauf zu warten, dass Regierungsbeamte endlich das Richtige tun und gute Ergebnisse erzielen, denn sie leiden buchstäblich in jeder Hinsicht – wirtschaftlich, gesundheitlich, einfach überall.“ – Gita Sjahrir, Leiterin Investment bei BNI Ventures

Gita Sjahrir und Jeremy Au analysieren die landesweiten Proteste in Indonesien, um aufzuzeigen, wie wirtschaftliche Frustration, politische Ignoranz und soziale Medien das Vertrauen der Bevölkerung in die Regierung verändert haben. Sie erörtern, wie wachsende Einkommensungleichheit und ins Stocken geratene Reformen generationenübergreifend Wut auslösten, wie Empathie und Regierungsführung versagten und wie Technologie sowohl zu einer mobilisierenden Kraft als auch zu einem Schlachtfeld regulatorischer Auseinandersetzungen wurde. Ihr Gespräch verdeutlicht den dringenden Reformbedarf, den Aufstieg des Bürgeraktivismus und die Lehren, die Südostasien aus Indonesiens Forderung nach Rechenschaftspflicht und Wandel ziehen kann.

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„Es geht im Grunde um die Denkweise: Jedes Unternehmen ist eher ein Sportteam als eine Familie. Und wenn Ihnen jemand in einem Unternehmen erzählt, seine Unternehmenskultur sei familiär, glauben Sie ihm nicht blind. Denken Sie immer daran: Egal, was die Personalabteilung sagt, Sie sind zwar eine Familie, aber im Hinterkopf sollten Sie sich stets vor Augen halten, dass es sich um ein Sportteam handelt.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„Einer der Aspekte, die mir an Netflix besonders gefallen, ist, dass sie ihre Unternehmenskultur nicht als Familie, sondern als Sportmannschaft definieren. Der Grund ist einfach: Wenn du mein Bruder oder meine Schwester bist, wenn du zu meiner Familie gehörst, kann ich dich nicht entlassen. Aber in einer Sportmannschaft brauchen wir einen Stürmer; wenn du verletzt bist, brauchen wir einen neuen Stürmer; wir brauchen einen Verteidiger; wir stehen im Wettbewerb und müssen Spielertransfers tätigen. Der springende Punkt ist, zu akzeptieren, dass Unternehmen eher Sportmannschaften als Familien ähneln, und trotzdem die Mitarbeiter gut zu behandeln.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„Ich glaube, viele machen den Fehler, dass sie, weil sie es als familiäre Angelegenheit empfinden, schwierige Gespräche vermeiden. Sie meiden Leistungsbeurteilungen und unangenehme Themen. Dadurch überrumpeln sie den Mitarbeiter, was unprofessionell wirkt. Aber aus der Perspektive eines Sportteams betrachtet: Man handelt richtig. Man ist professionell. Man spricht frühzeitig mit dem Mitarbeiter, unterstützt ihn, gibt ihm eine Chance, vielleicht sogar eine zweite. Und wenn das nicht klappt, setzt man Grenzen und sagt: ‚Wir trennen uns per Handschlag, bieten eine faire Abfindung an, suchen dir einen neuen Job und halten die Beziehung aufrecht.‘ Je professioneller man dabei vorgeht, desto besser.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

Jeremy Au erörterte das Dilemma von Gründern, wann sie an ihrer Strategie festhalten und wann sie einen Kurswechsel vornehmen sollten, und warum eine Unternehmenskultur besser funktioniert, wenn sie wie ein Sportteam und nicht wie eine Familie geführt wird. Er veranschaulichte seine Ausführungen anhand von Fallstudien von Startups wie Instagram, Netflix, YouTube und Rippling und zeigte auf, wie sich Unternehmen durch die Anpassung ihrer Produkte oder ihrer Kundenbedürfnisse weiterentwickelten. Zudem betonte er die Bedeutung von Professionalität im Umgang mit Teamveränderungen und dem Ausscheiden von Mitarbeitern.

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„Während viele nächtliche Änderungen ohne Weiteres akzeptierten, begann ich, die Grenzen auszutesten. Das funktionierte unerwartet gut und brachte mir den Respekt von erfahrenen Kollegen ein, die das nicht gewohnt waren. Ich erinnere mich, wie ein Seniorpartner, der als einschüchternd galt, nach sechs oder sieben Monaten auf mich zukam. Er sagte: ‚Hey, da gibt es dieses Projekt, du wirst als Senior Associate eigenständig die Leitung übernehmen‘, und fügte dann die berühmten Worte hinzu: ‚Das ist eine Aufstiegschance‘, was in der Unternehmensberatung bedeutet, dass man die Leitung übernimmt. Es klang absolut furchtbar, und ich wusste, es wäre eine Katastrophe, wenn ich bei diesem Projekt mitmachen würde.“ – Philipp Renner, Gründer und CEO von Dr. Shiba.

Philipp Renner, Gründer und CEO von Dr. Shiba, spricht mit JeremyAuüber seinen Weg von einer Kindheit in verschiedenen Ländern bis zum Aufbau eines der am schnellsten wachsenden Unternehmen für Tiergesundheit in Südostasien. Er reflektiert darüber, wie ihn acht Jahre bei McKinsey, die persönlichen Herausforderungen durch Long COVID und die Grenzen der Unternehmensberatung dazu brachten, den Schritt in die Selbstständigkeit zu wagen. Sie erörtern die Realitäten der Produkt-Markt-Anpassung und die Entscheidung für ein semi-bootstrapped Modell anstelle eines VC-finanzierten Wachstumskurses. Philipp erzählt außerdem, wie sein schwierigstes Teenagerjahr in Shenyang seine Resilienz prägte und warum die Konzentration auf das Wesentliche zu seinem persönlichen Leitstern wurde, der ihn beim Aufbau von Dr. Shiba von funktionellen Nahrungsergänzungsmitteln zu einem Wellness-Ökosystem leitete, das heute Millionen von Kunden in Südostasien und Großbritannien bedient.

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„Wir kennen die Boeing-Sicherheitskatastrophen, die uns alle beunruhigt haben. Ein Problem war, dass Boeing viele Jahre lang eine ausgeprägte Sicherheits- und Zuverlässigkeitskultur pflegte. Die meisten von uns sind mit Boeing-Maschinen aufgewachsen, und wenn wir morgen fliegen würden, wäre es uns egal, ob es eine Boeing oder ein Airbus ist. Doch dann hörten wir von einem Flugzeug, bei dem eine Tür, angeblich Teil des Rumpfes, herausgesprengt wurde. Ein junger Student wurde beinahe herausgesogen und sein Hemd wurde ihm vom Leib gerissen, weil die Luft herausströmte. Hätte er nicht angeschnallt, wäre er nach dem Herausziehen aus dem Flugzeug gestorben.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„Interessanterweise hat der Versuch, Flugzeuge schnell und kostengünstig auszuliefern, Boeing letztendlich viel mehr gekostet – durch Rückrufaktionen, Flugzeugstillstände und diverse Untersuchungen. Eine vergleichsweise kleine Entscheidung des Produktionsmitarbeiters verursachte Boeing aufgrund dieses Mangels Milliardenschäden. Die Erkenntnis daraus ist, dass es aus Produktionssicht wichtig ist, schlank zu arbeiten, sich auf kleine Verbesserungen zu konzentrieren, diese Verbesserungen von den Mitarbeitern an der Basis vorantreiben zu lassen und die Produktion bei Bedarf zu stoppen.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„Wichtig ist, dass man nicht einfach nur ein Produkt entwickelt, sondern ein minimal funktionsfähiges Produkt (MVP), die einfachste Version, um die Hypothese zu testen. Dann misst man die Ergebnisse – ob es den Leuten gefällt, ob sie es gerne nutzen oder ob es tatsächlich funktioniert. Man analysiert die Daten, lernt daraus, passt das Produkt an, entwickelt eine bessere Idee und baut es dann weiter, um es zu verbessern. Dieser wiederholte Kreislauf ist entscheidend, denn wer schneller ist als die Konkurrenz, besiegt sie. Wenn ein anderes Startup einen Monat braucht, um zu lernen, und man selbst nur einen Tag, hat man am Ende des Monats 30 Dinge mehr gelernt als die Konkurrenz. Die Lernrate ist die Fähigkeit, diesen Prozess immer wieder zu wiederholen.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

Jeremy Au teilte Erkenntnisse aus Toyotas Kaizen-Modell, Boeings Sicherheitslücken und Lean-Startup-Methoden. Er erläuterte, warum kleine Verbesserungen, die Stärkung der Mitarbeiter an vorderster Front und schnelle Iterationen sowohl für die Fertigungsindustrie als auch für Startups entscheidend sind. Die Diskussion verknüpfte das MVP-Konzept mit Divergenz-/Konvergenzzyklen und zeigte auf, wie schnelleres Lernen den Wettbewerbsvorteil sichert.

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„Aktuell stehen Wirtschaftsreformen und ein zweistelliges BIP-Wachstum ganz oben auf der Agenda. Alle kehren zum Arbeitsalltag und zur Wirtschaftstätigkeit zurück. Die Genehmigung großer Projekte dauert zwar noch etwas, aber nach der Generalversammlung im Januar 2026 werden Fortschritte erwartet. Im Vergleich zu den Nachbarländern ist die Lage stabiler, und es gibt weniger Schlagzeilen und Skandale. In den letzten zwei bis drei Quartalen lag der Fokus auf neuen Wirtschaftsreformen und der Entwicklung zu einem technologieorientierten Land.“ – Valerie Vu, General Partner bei Ansible Ventures

„Alle konzentrieren sich auf die neue Wirtschaftsreform. Wir müssen ein technologieorientiertes Land werden. Dieses Jahr wird ein neues KI-Gesetz verabschiedet. Ein neuer Testraum für P2P-Kredite ist eingerichtet. Ein Testraum für digitale Vermögenswerte und Kryptowährungsbörsen erkennt Kryptowährungen als legalen Vermögenswert an und bietet einen Rahmen für mindestens fünf Jahre. Ein nationales Rechenzentrum wurde in Betrieb genommen, zwei weitere folgen bis Ende dieses und Anfang nächsten Jahres. Wir arbeiten intensiv an der Umsetzung der Agenda der neuen Regierung, unser Wirtschaftsmodell stärker technologieorientiert und mit einem Fokus auf den Binnenmarkt zu transformieren und anzupassen.“ – Valerie Vu, General Partner bei Ansible Ventures

„Am wichtigsten ist es, nicht als Umschlagplatz eingestuft zu werden. Sie müssen lokale Arbeitskräfte einstellen und Ihre Lieferkette lückenlos offenlegen, um zu beweisen, dass Sie kein chinesisches Unternehmen sind. Einige Komponenten mögen aus China stammen, aber Sie sind kein chinesischer Umschlagplatz oder Montagezentrum. Sollte sich herausstellen, dass Sie ein Umschlagplatz sind, werden 40 % zusätzlich fällig.“ – Valerie Vu, General Partner bei Ansible Ventures

Jeremy Au und Valerie Vu treffen sich in Singapur, um zu untersuchen, wie die privaten Kapitalmärkte Südostasiens, Vietnams Reformen und die regionale Politik die Stimmung der Investoren und die Chancen für Startups beeinflussen. Sie beleuchten langsamere Finanzierungszyklen, Vietnams Bestrebungen hin zu technologiegetriebenem Wachstum und die Auswirkungen von Energieknappheit und Zollerhöhungen auf die Fertigungsindustrie. Darüber hinaus sprechen sie über das Vertrauen ausländischer Investoren, die Debatten um Kernenergie und den Aufstieg von Cybersicherheit und KI zu nationalen Prioritäten.

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„Ich glaube, Krebs versucht sich weiterzuentwickeln und den Körper auszutricksen. Ein einseitiger Ansatz ist nicht zielführend; wir brauchen ein ganzes Arsenal an Behandlungsmöglichkeiten. Deshalb sind wir von diesem Ansatz so begeistert, denn der Mechanismus und die Vorgehensweise sind völlig anders. Er soll eigenständig wirksam sein, aber auch bestehende Therapien ergänzen. Unser Ziel ist es nicht, andere Ansätze überflüssig zu machen. Wir wollen vielmehr eine zusätzliche Option schaffen, die zukünftig andere Krebsbehandlungen ergänzen könnte.“ – Joshua Wang, Gründer und CEO von VerImmune

Jeremy Auund JoshuaWangtreffen sich nachdrei Jahren wieder, um zu erörtern, wie Biotech-Startups wissenschaftliche Durchbrüche, Finanzierungsherausforderungen und die Entwicklung ihrer Führungskräfte meistern. Sie sprechen über Joshuas Arbeit bei VerImmune zurNutzungdes Immunsystems für die Krebsbehandlung, den Wandel in der globalen Frühphasenfinanzierung von Biotech-Unternehmen hin zur „Professionalisierung des Unternehmertums“ durch Venture-Studio-Modelle sowie die gewonnenen Erkenntnisse über Resilienz, Kommunikation und Führung unter Druck. Ihr Gespräch berührt außerdem Themen wie Früherkennung, kulturelle Einstellungen zu Krankheiten und wie KI die Biologie in ein ingenieurwissenschaftlich geprägtes Feld verwandelt.

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„Sie weisen also eine 7-, 10- oder 12-fache Kapitaleffizienz auf. Das bedeutet nicht, dass alle Investoren gleichermaßen profitiert haben oder dass der Gründer zwangsläufig viel Geld verdient hat. In den meisten Fällen hat der Gründer jedoch viel verdient und einen Großteil seines Kapitals behalten. Man baut Unternehmen in diesem gesamten Spektrum auf und sieht dann, welche Geschäftsmodelle sich im Bereich der höheren Kapitaleffizienz konzentrieren. Das widerspricht direkt Ihrer Ansicht, dass Embedded Finance etwas Schlechtes sei, denn die kapitaleffizientesten Unternehmen sind entweder reine FinTech-Anbieter oder Plattformen mit umfangreichen digitalen Finanzdienstleistungen.“ – Dmitry Levit, General Partner bei Cento Ventures

„Wir sehen erste Anzeichen einer Erholung. Mitte 2024, insbesondere im Fintech-Sektor auf den Philippinen, begann sich das Ökosystem wieder zu erholen. Das spiegelt sich zwar nicht in den Gesamtzahlen wider, aber wenn man alle anderen Faktoren außer Acht lässt, erholt sich der Fintech-Sektor. Wir haben alle Zweitplatzierungen und Börsengänge verloren, zuletzt den bekannten Zweitplatzierten von eFishery. Was uns jetzt aber zur Verfügung steht, sind einige Daten, deren Auswertung mir noch nicht gelungen ist: die Liquidität nach dem Börsengang, beispielsweise durch Übernahmen von börsennotierten Unternehmen. Wir haben beobachtet, dass einige Milliarden-Dollar-Unternehmen von der Börse in den Privatsektor gewechselt sind, begleitet von einer Welle von Blockhandel bei börsennotierten Unternehmen. Investoren haben ihre Positionen neu ausgerichtet, nachdem sie gesehen haben, wie die öffentlichen Märkte mit südostasiatischen Vermögenswerten umgehen.“ – Dmitry Levit, General Partner bei Cento Ventures

„Der Einhorn-Hype. Die Mechanik, die ineinandergreifenden Mechanismen, basierten auf dem Glauben, dass die große Konsumentenbasis in Südostasien Milliardenumsätze generieren würde. Dies zog Investoren aus aller Welt an, die sich darauf spezialisiert hatten, die Entstehung von Einhörnern zu finanzieren. Die Verfügbarkeit solcher Finanzmittel führte automatisch zur Entstehung von Einhörnern, wo sie eigentlich nicht hätten entstehen sollen. Dadurch entstand eine Generation von Investoren, deren Geschäftsmodell darin bestand, in Einhorn-Finanzierungsrunden zu investieren. Die ersten erfolgreichen Aufstockungen und Liquiditätszuflüsse erfolgten 2015 und 2016 dank dieser ersten Finanzierungsrunden zum Aufbau von Einhörnern in Südostasien. 2017 legten diejenigen, die diese Lektionen gelernt hatten, ihre ersten Fonds auf, und von da an ging es steil bergauf. Heute haben diese Leute ihre Vision verloren und investieren nicht mehr. Kein Wunder, dass wir uns wieder auf dem vorherigen Aktivitätsniveau befinden, ohne die Auswirkungen der Zinssätze und der COVID-Pandemie.“ – Dmitry Levit, General Partner bei Cento Ventures

Jeremy Au, Shiyan Koh und Dmitry Levit analysieren den Zusammenbruch von eFishery, das Scheitern des indonesischen Wirtschaftswachstums und die systemischen Risiken, die im Venture-Ökosystem Südostasiens wieder auftauchen. Sie untersuchen, wie gescheiterte Börsengänge und Ungleichheit die Verbrauchernachfrage dämpften, warum unseriöse Akteure an Sichtbarkeit gewannen und wie kurzlebige Trends der Boom-Ära wie Embedded Lending und „Play to Earn“ scheiterten. Ihre Diskussion verdeutlicht, wie die Finanzierung auf das Niveau von 2016 zurückgefallen ist, warum die Aufsicht durch Aufsichtsräte so wichtig ist und wo im Bereich Agrartechnologie und der Digitalisierung von Lieferketten weiterhin Chancen bestehen.

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„Private Equity versus Venture Capital: Venture Capital ist aus Private Equity hervorgegangen. Es gibt börsennotierte Aktien, Private Equity – und Private Equity sind private Vehikel zur Finanzierung privater Unternehmen. Venture Capital ist ein spezialisierter Bereich von Private Equity. Medienberichten zufolge liegt der Fokus eher auf Venture Capital, da Private Equity stabile, etablierte Unternehmen kauft, während Venture Capital spannender zu berichten ist. Da gibt es die heroischen Gründer, die prophezeien, dass bald jeder auf KI setzen wird. Keine Sorge, alles wird gut. Gleichzeitig gibt es aber auch viele interessante Startup-Flop-Geschichten – 19 von 20 Startups scheitern –, die deutlich spannender sind als die Geschichten von Private-Equity-Fonds, die Toys "R" Us aufkaufen und den Profit maximieren. Ich denke, die Medienpräsenz spielt hier eine andere Rolle.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„Indien und Südostasien haben nach wie vor Schwierigkeiten, da wir unterschiedliche Sprachen haben. Englisch ist nicht dasselbe wie Thailändisch, Vietnamesisch oder Filipino. Es gibt viele Unterschiede – unterschiedliche Sprachen, unterschiedliche Materialien, unterschiedliche Marktgrößen und Anwendungen sowie ein unterschiedliches BIP pro Kopf. Das macht es sehr schwierig, KI täglich zu trainieren. Chinesische KI wird von über einer Milliarde Menschen in China trainiert, und die 300 Millionen Amerikaner trainieren die amerikanische KI zusammen mit westlich ausgebildeten Fachkräften. Daher ist es strukturell schwierig, in Singapur ein reines KI-Unternehmen aufzubauen.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

Jeremy Au untersuchte, wie Talente, politische Maßnahmen und Kapitalströme die Startup-Ökosysteme in Südostasien, Indien und China prägen. Die Diskussion umfasste Stärken und Schwächen im Talentbereich der verschiedenen Länder, die Rolle der Industriepolitik und staatlicher Subventionen, die Herausforderungen beim Aufbau großer Sprachmodelle außerhalb der USA und Chinas sowie die Auswirkungen der geopolitischen Spannungen zwischen den USA und China auf die Risikokapitalströme.

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Jeremy Au untersuchte, warum Risikokapitalgeber Jagd auf Einhörner machen und welche Rolle Südostasien in diesem globalen Wettlauf spielt. Er erörterte die These vom goldenen Zeitalter der Asia Partners, die Bedeutung des technologischen Fortschritts und wie Lokalisierung Milliardenumsätze beeinflusst. Im Gespräch wurden die USA, China, Indien und Südostasien verglichen, Länderstrategien analysiert und die Migration von Ideen zwischen verschiedenen Ökosystemen untersucht.

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„Wir fahren abends von 19 bis 24 Uhr Rad, und das ist ziemlich ungewöhnlich, denn in Amerika würde man nachts nie Rad fahren. Es gibt Sicherheitsbedenken, und es gibt keine gut beleuchteten, miteinander verbundenen Radwege. Kulturell gesehen macht man solche Aktivitäten einfach nicht. Als Teenager fand ich Singapur schlimm, weil es keinen Spaß machte. Man konnte nichts unternehmen, die Steuern auf Alkohol und Zigaretten waren hoch, und es gab so viele Einschränkungen. Das sind also starke Gründe, warum man nach Singapur zieht. Es ist, als wäre Singapur ein rein wirtschaftsorientiertes Land, die Regierung ist viel zu unternehmenszentriert. Diese Gründe machen Amerika für uns so attraktiv.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

„Bei Bewerbungen in den USA von Singapur aus war einer der wichtigsten Punkte, dass ich zunächst LinkedIn nutzte und schnell merkte, wie langsam alles abläuft. Bis die Bewerbung in den USA ankommt, ist es bei LinkedIn oft schon zu spät. Die größte Schwierigkeit war die Frage nach dem Visum für die Einreise in die USA, die sich als Ausschlusskriterium erwies. Meistens erhält man sofort eine Absage, und nach zwei Tagen bekommt man dann auch noch Absagen von den Unternehmen, bei denen man sich beworben hat. Die größte Herausforderung besteht darin, sich von Singapur aus über den Arbeitsmarkt zu informieren, und die zweite darin, die Visumsfrage zu klären. Singapurer haben das H1B1-Visum, ein Visum ohne Lotterie, das es ermöglicht, mit minimalen Kosten in den USA zu arbeiten. Nur 20 Prozent der verfügbaren Visa werden vergeben. Das ist die größte Hürde in diesen beiden Bereichen.“ – Anonymer Gast

„Allein die Tatsache, dass man als Startup um Aufmerksamkeit und Medienpräsenz kämpfen muss, ist entscheidend. Viele setzen daher auf sehr nach außen gerichtete, dynamische Strategien, um ihre Botschaft zu verbreiten. Bescheidenheit allein reicht nicht aus, um zu sagen: ‚Mein Produkt ist gut, aber es gibt auch Nachteile, und wir sind nur zwei Prozent besser als die Konkurrenz.‘ Jeder würde sich fragen, warum er das Produkt kaufen sollte. Stattdessen sagen die Unternehmen: ‚Wir sind revolutionär, wir werden diese Branche zerstören, die Welt wird wegen uns untergehen.‘ Diese Art von Verkaufstalent ist extrem wichtig. Das Silicon Valley ist nicht nur ein Technologie-Ökosystem, sondern auch ein Verkaufs-Ökosystem.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts

Jeremy Au und ein anonymer Gast diskutieren die Herausforderungen bei der Suche nach Karrieremöglichkeiten in den USA von Singapur aus. Sie sprechen darüber, wie Visabestimmungen die Optionen einschränken, warum Bewerbungen über LinkedIn aus dem Ausland oft scheitern und welche Anziehungskraft die Innovationszyklen des Silicon Valley ausüben. Außerdem erörtern sie kulturelle Unterschiede, die eine stärkere Selbstvermarktung erfordern, und warum Resilienz bei der Anpassung an das Leben im Ausland so wichtig ist.

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Jeremy Au erläuterte, wie Risikokapitalfonds Präsentationen für Investoren gestalten, Kapital allokieren und sich in wettbewerbsintensiven Märkten differenzieren. Die Diskussion umfasste die mathematischen Grundlagen der Portfoliozusammenstellung, Strategien zur Kapitalabrufung, die Rolle von Opportunity-Fonds und wie Fonds einzigartige Mehrwerte wie Gründer-Wellnessprogramme hervorheben.

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„Aber Sie kennen doch die Situation in echten Kriegen, oder? Sobald jemand anfängt, erwartet er einen schnellen Sieg und die Eroberung des feindlichen Territoriums. Doch typischerweise endet es in einem zermürbenden Abnutzungskrieg, in dem alle viel Geld und Ressourcen investieren und kaum etwas erreichen. In solchen Fällen muss man einen Vorwand finden, um die Situation zu deeskalieren, denn den Stakeholdern wurden Versprechen gegeben, dass es einen Grund für den Start gab, und ein Eingeständnis der Niederlage wäre für viele eine Demütigung. Gerade weil viele dieser Unternehmen noch immer gründergeführt sind, könnte eine Niederlage den Verlust der Glaubwürdigkeit des Gründers bedeuten. Wenn man sich die Botschaften der einzelnen Plattformen ansieht, beteuert jede, ihren Marktanteil verteidigen zu wollen und die Konkurrenz für irrational zu halten. Aber wenn alle behaupten, die Konkurrenz sei irrational, dann weiß ich auch nicht weiter.“ – Jianggan Li, Gründer & CEO von Momentum Works

„Im Juli verpflichtete sich Alibaba, innerhalb eines Jahres 50 Milliarden Yuan in Subventionen zu investieren. Alibaba besaß die zweitgrößte Essenslieferplattform Ele.me, die traditionell einen Marktanteil von 25 bis 30 Prozent hielt. Diesmal setzten sie ihre stärkste Waffe ein: Taobao, die Shopping-App für den täglichen Bedarf mit bereits vor dem Krieg 400 Millionen aktiven Nutzern. Sie schufen auf Taobao einen Einstiegspunkt, über den Kunden Essen, Bubble Tea, Elektronik und vieles mehr sofort kaufen und innerhalb von 30 Minuten liefern lassen konnten. Dieser Schritt löste den Krieg aus, und er war blutig.“ – Jianggan Li, Gründer und CEO von Momentum Works

„Talentmigration hat es schon immer gegeben. Binnenmigration ist nicht mehr so ​​restriktiv wie vor 20 Jahren. Das Hukou-System existiert zwar noch, aber es gibt viele Möglichkeiten, es zu umgehen, und in Städten wie Hangzhou ist es viel einfacher, einen lokalen Hukou zu erhalten. Angesichts der hohen Wohnungspreise haben Regierungen ein größeres Interesse daran, Migranten Registrierungen zu erteilen, damit diese Wohnraum beziehen können. Viele Faktoren treiben diese Migration an.“ – Jianggan Li, Gründer und CEO von Momentum Works.

Jeremy Au und Jianggan untersuchen, warum das chinesische Geschäftsumfeld in einem Kreislauf übermäßigen Wettbewerbs gefangen ist, der die Gewinnmargen zerstört und Unternehmen dazu treibt, im Ausland nach Wachstum zu suchen. Sie analysieren, wie der Preiskampf zwischen JD, Meituan und Alibaba im Bereich der Essenslieferungen zu Milliarden von Yuan an Subventionen eskalierte, warum Regulierungsbehörden zögern, einzugreifen, und wie Cluster wie Shenzhen und Hangzhou trotz intensiver Rivalität weiterhin florieren. Ihre Diskussion beleuchtet sinkende Produktmargen, subventionsbedingtes Chaos im E-Auto-Sektor und die Rolle der Provinzregierungen bei der Anheizung des übermäßigen Wettbewerbs. Sie untersuchen auch, wie die Abwanderung von Talenten und der Generationswechsel die Dynamik der Arbeitswelt verändern, wobei jüngere chinesische Arbeitnehmer zunehmend Lebensstil und persönliche Ambitionen gegenüber einer mit Härten verbundenen Karriere priorisieren.

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„Ich treffe sehr oft Gründer, und ich habe dieses Jahr noch niemanden getroffen, der problemlos Kapital beschaffen konnte – keinen einzigen. Der Aufwand, den alle betreiben müssen, um überhaupt ein Term Sheet zu bekommen, selbst in der Frühphase, ist für mich unglaublich, insbesondere für Unternehmen, die so jung sind, dass Profitabilität in diesem Stadium unrealistisch ist. Man ist erst seit etwa einem Jahr am Markt, und schon heißt es, man sollte profitabel sein? Unglaublich. Oder die Frage: Schaffen Sie es, innerhalb des ersten Jahres nach dem Start 1 Million ARR zu erreichen?“ – Gita Sjahrir, Leiterin Investment bei BNI Ventures

„Viele indonesische Gründer halten die Rolle des General Partners (GP) für glamourös: Man sammelt Kapital ein, investiert und kassiert Managementgebühren. Ich sage immer, dass auch ein GP ein Gründer ist, denn er muss Kapital für etwas einwerben, das es vorher noch nicht gab. Selbst wenn man für Fonds Eins, Zwei, Drei oder Vier Kapital sammelt, existiert Fonds Fünf zum Zeitpunkt der Auflegung noch nicht. Insofern ist ein GP auch ein Gründer. Wenn GPs und Gründer sich in diesem aufstrebenden Markt so sehen würden, würde die Zusammenarbeit besser funktionieren, weil die Kommunikation verbessert werden müsste.“ – Gita Sjahrir, Leiterin Investment bei BNI Ventures

„Indonesien meldete ein stärkeres Wirtschaftswachstum als erwartet. Angesichts sinkender Autoverkäufe, steigender Arbeitslosigkeit und rückläufiger ausländischer Direktinvestitionen hatten viele jedoch mit niedrigeren Zahlen gerechnet. Wir lagen am Ende trotzdem über 5 Prozent, was viele Ökonomen und die breite Öffentlichkeit gleichermaßen überraschte. Wenn wir an die Indonesier denken, ist es wichtig, ihre Vielfalt zu erkennen. Leider herrscht die Vorstellung vor, dass sie entweder in extremer Armut leben oder Milliardäre sind, ohne etwas dazwischen. In Wirklichkeit gibt es aber viele Menschen, denen es nicht so gut geht.“ – Gita Sjahrir, Leiterin Investment bei BNI Ventures

Jeremy Au und Gita Sjahrir analysieren die Turbulenzen in Indonesien, von Korruptionsskandalen bis hin zur wirtschaftlichen Unsicherheit für Startups infolge des Zusammenbruchs von eFishery. Sie stellen Singapurs Stabilität der Volatilität Indonesiens gegenüber, untersuchen, wie ein schwacher Rechtsstaat das Vertrauen untergräbt, und erörtern, wie Skandale Gründer und Investoren gleichermaßen schädigen. Darüber hinaus analysieren sie die Rolle von Aufsichtsräten, Gesellschaftern und operativen Partnern bei der Stärkung des Startup-Ökosystems in Südostasien.

Spotify: https://open.spotify.com/episode/14nB5iuuUjIso9mUmItOi4?si=7ca6d4c1a6e0455a

YouTube: https://youtu.be/o1vIsBeTC90

„Wir schämen uns nicht für Fehler. Wenn Sie unseren Newsletter abonnieren, können Sie unsere Kennzahlen Monat für Monat einsehen. Wenn ein Monat schlecht läuft, wird das offengelegt. Diese Transparenz schafft Vertrauen. Die Leute vertrauen darauf, dass man uns informiert, wenn es nicht gut läuft, und dass man sich Hilfe sucht, wenn es nicht gut läuft. Viele Gründer versuchen, Probleme intern zu lösen, und erst im elften Monat stellen sie fest, dass sie nur noch einen Monat Zeit haben und Hilfe brauchen – dann ist es aber zu spät. Wir hingegen sagen: Das wissen wir, wo unsere Schwächen liegen, bitte helfen Sie uns. Und das kann dem Unternehmen nur guttun.“ – DJ, Mitgründer und CTO von Prefer

Jeremy Auund DJ Tanunterhaltensichdarüber, wie Prefer wurde,der sich mit klimabedrohten Zutaten auseinandersetzt. Sie beleuchten die Entwicklung von naiven Produkteinführungen hin zu kundenorientierter Akzeptanz, warum B2B-Positionierung im Bereich Food-Tech sinnvoller ist als B2C und wie veränderte Investorenerwartungen ihre Fundraising-Strategie beeinflusst haben. Ihr Gespräch umfasst Produktentwicklungszyklen mit Baristas, die Wissenschaft der Nachbildung von Aromen wie Kaffee und Schokolade und wie der Klimawandel Unternehmen zwingt, ihre Lieferketten zu überdenken. DJ teilt außerdem Erkenntnisse über Storytelling, Skalierungsoptionen und die Bedeutung von Transparenz seitens der Gründer für den Aufbau von Vertrauen bei Investoren.