Li Hongyi: Google PM wird zum GovTech-Leiter, Skalierung der digitalen Infrastruktur und Bekämpfung von Betrug mit Systemen - E559
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„Managementstrukturen müssen nicht ausschließlich Kontrollsysteme sein – sie können auch auf die Stärkung der Eigenverantwortung ausgerichtet sein. Die meisten gehen fälschlicherweise davon aus, dass Managementstrukturen reine Kontrollstrukturen sind: Der CEO, der Minister, der Staatssekretär oder wer auch immer etwas will, teilt es dem Direktor mit, der es wiederum an die anderen weitergibt, und die Aufgabe aller Beteiligten besteht darin, die Vorgaben zu erfüllen. Es handelt sich um eine massive Kontrollstruktur, um die Anweisungen des Chefs umzusetzen. Wie Sie selbst aus dem Venture-Capital-Bereich wissen, braucht man natürlich auch etwas davon. Manchmal wünscht man sich aber eine Struktur, die die Eigenverantwortung stärkt.“ – Li Hongyi, Direktorin von Open Government Products
„Das Konzept, einfach den Parkplatz einzugeben und zu bezahlen, ist denkbar einfach. Es ist keine große Sache. Ich glaube, jeder, der schon mal einen Papiercoupon benutzt hat, fragt sich: ‚Warum muss ich das machen? Warum kann ich nicht einfach mein Handy benutzen?‘ Die Idee an sich ist nicht kompliziert. Die Schwierigkeit bestand darin, alle Beteiligten zu überzeugen und die Integration mit den bestehenden Kontrollsystemen zu gewährleisten. Um Ihnen eine Vorstellung vom Umfang zu geben: Die Entwicklung der App-Software dauerte – zumindest für die erste Version – maximal zwei, drei Monate. Wir haben sie seitdem natürlich weiterentwickelt. Die größte Herausforderung war jedoch die Erkenntnis, dass wir für die meisten Parkplätze keine digitalen Aufzeichnungen über die Parkgebühren hatten.“ – Li Hongyi, Direktorin für Open Government Products
„Meine erste Erfahrung mit einem wirklich guten Chef – nicht, dass meine anderen Chefs schlecht gewesen wären – aber das erste Mal, dass ich wirklich dachte: ‚Wow, ich habe so viel gelernt‘, war mit meinem Manager im Suchteam, Peter Lindsley. Er war damals Produktmanager für die Bildersuche. Ich erinnere mich, dass ich mich bei Google umsah und mit verschiedenen Leuten sprach. Ich sprach auch mit ihm, und er war total begeistert von all den Möglichkeiten, die sich uns boten. Wenn man mit anderen spricht, fragen die: ‚Oh, warum interessiert dich das?‘, und man bringt ein paar Ideen ein, teilt seine Gedanken und versucht, das Problem zu lösen, wie ein Schüler, der sein Köpfchen anstrengt. Aber mit Peter erinnere ich mich, dass ich ihm Dinge sagte wie: ‚Oh ja, für die Bildersuche könnten wir eine große Karte oben auf der Seite anzeigen, wenn jemand nach einem Ort sucht.‘“ – Li Hongyi, Direktorin für Open Government Products
Jeremy Au unterhält sich mit Li Hongyi, dem Leiter von Open Government Products, über dessen Werdegang vom angehenden Physiker zum Entwickler digitaler Werkzeuge für den öffentlichen Dienst. Sie sprechen über Handlungsfähigkeit, Führung und die Herausforderungen des Wandels in der Regierung – von den Auswirkungen eines Google-Praktikums bis hin zu Managementerfahrungen und dem Aufbau von Systemen zum Schutz vor Betrug.
Jordan Dea-Mattson: Der Aufstieg des Indeed Singapore Product Center, der Umgang mit Entlassungen in der Tech-Branche und die Bewältigung von Karrieretraumata – E558
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„Meine erste große Verantwortung bestand darin, dem Team beizutreten, das den ersten Prozessorwechsel bei Apple entwickelte. Apple hat seinen Prozessor inzwischen mehrmals geändert – zuletzt mit dem Apple Silicon, das wir alle kennen. Damals wechselte man vom Motorola 68K zum PowerPC-Prozessor, und ich war Teil dieses Teams. So kam ich schließlich nach Singapur, denn wir informierten Entwickler weltweit darüber. Mein erster Besuch in Singapur fiel mit der Eröffnung der Nord-Süd-Linie zusammen. Dort lernte ich meinen Freund Raymond kennen, der mir in den folgenden fast 20 Jahren immer wieder sagte: ‚Jordan, du solltest nach Singapur kommen.‘ Wir blieben in Kontakt. Raymond war ein lokaler Entwickler hier in Singapur; ich unterstützte ihn über die Jahre. Und dann, 1999, ging es richtig los. Ich war also tatsächlich dabei, als Steve Jobs 1996 zurückkam. Es war ein sehr interessantes und unterhaltsames Ereignis.“ – Jordan Dea-Mattson, erfahrener Technologieexperte
„Die wichtigste Lektion, die ich je von Steve Jobs gelernt habe, ist die Macht des Nein-Sagens. Denn Nein-Sagen ermöglicht es, sich zu konzentrieren, und Konzentration ermöglicht es, Großartiges zu leisten. Als Steve zurückkam, war die Produktpalette ein einziger Albtraum – Hardwareprodukte, Nischenprodukte und alles drumherum. Und Steve hat das Ganze einfach auf den Punkt gebracht und das heutige Modell entwickelt: gut, besser, am besten. Schaut man sich die Produktpalette an, findet man immer eine gute, eine bessere und eine am besten. Ein sehr einfacher Ansatz. Und er macht es den Leuten wirklich leicht zu verstehen, was sie wählen sollen.“ – Jordan Dea-Mattson, erfahrener Technologieexperte
„1996 stand Apple kurz vor dem Aus. Anfang des Jahres hatte es den ‚Tod einer amerikanischen Ikone‘ gegeben – das Titelbild des Businessweek mit dem schwarzen Apple. Es war beängstigend. Apple war, glaube ich, nur noch 90 Tage vom Geldmangel entfernt. Die technische Strategie – es gab da dieses Projekt namens Copeland – es gab all diese verschiedenen Strategien, aber keine davon brachte Erfolg. Nichts funktionierte. Und so fiel die Entscheidung: Gil Amelio, der neue CEO, und Ellen Hancock, die CTO, beschlossen: ‚Wir kaufen ein neues Betriebssystem.‘“ – Jordan Dea-Mattson, erfahrener Technologieexperte
Jordan Dea-Mattson, ein erfahrener Technologieexperte, und Jeremy Au sprachen darüber, wie Jordan bei Apple Entwicklertools entwickelte und anschließend Engineering-Teams bei Adobe und Indeed leitete. Sie beleuchteten, wie er Apples Transformation unter Steve Jobs miterlebte, die oft verborgenen Dynamiken hinter großen Entlassungen in der Technologiebranche und was es braucht, um leistungsstarke Teams in Südostasien aufzubauen und zu skalieren. Jordan berichtete außerdem, wie er die rasante Expansion von Indeed Singapur leitete, die unerwartete Schließung bewältigte und sein Team beim Übergang unterstützte. Er sprach auch offen über die Überwindung persönlicher Traumata, integres Führen und warum wahrer Mut bedeutet, trotz Angst zu handeln.
Indonesien: Folgen des Börsencrashs, Kommunikationsprobleme der Regierung und Verunsicherung der Anleger mit Gita Sjahrir – E555
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„Ich muss sagen, was Indonesien angeht, habe ich wirklich Vertrauen in die Menschen – denn sie können nicht nur ihren Lebensunterhalt verdienen und die Wirtschaft am Laufen halten (KMU sind auch hier das Rückgrat der Wirtschaft), sondern wir sind auch ein Volk, das sich gegen Diktaturen auflehnen kann. Wir können uns wehren. Dafür sind wir bekannt. Aufgrund einer viralen Online-Aktion haben wir den Sohn des vorherigen Präsidenten daran gehindert, für das Gouverneursamt zu kandidieren, nicht wahr? Wir können also tatsächlich etwas bewegen.“ – Gita Sjahrir, Leiterin Investment bei BNI Ventures
„Um alle wieder auf den Ausgangspunkt zurückzubringen und ihnen klarzumachen: ‚Mist, jetzt sind wir wieder am Anfang. Vielleicht sollten wir anfangen, zusammenzuarbeiten.‘ Ich denke, das ist ein wirklich großes Problem: Viele arbeiten nicht zusammen, es gibt viele Missverständnisse, mangelnde Kommunikation, fehlenden Dialog und ständige Annahmen über die Gegenseite – egal, wer die Gegenseite ist, ob öffentlich, privat, Anhänger dieser oder jener Partei. Und ich glaube, das führt letztendlich zu so viel Chaos. Sie haben also Recht – makroökonomisch gesehen hat sich nicht wirklich etwas verändert. Im Grunde sind wir immer noch recht stark. Aber wir brauchen einfach einen konsequenteren und kooperativeren Dialog, der die verschiedenen Fraktionen und Interessen überbrückt, und müssen sicherstellen, dass wir uns immer noch in einer Phase des Nationaufbaus befinden.“ – Gita Sjahrir, Leiterin Investment bei BNI Ventures
„Wir haben Hochgeschwindigkeitsstrecken, wir haben Mautstraßen gebaut – es ist nicht so, als könnten wir keine Infrastruktur schaffen. Aber Sie haben Recht, ich denke, es ist wichtig, die Dinge straff zu halten, damit nicht zu viele Akteure, zu viele Einflussfaktoren im Spiel sind, richtig? Jedes Mal, wenn sich die Leute so über Indonesien aufregen, sage ich: Man mag ja auf die Führungskräfte, die Regierung oder die Verwaltung – wer auch immer – wütend sein. Aber ich bin und bleibe bis heute extrem optimistisch, was das indonesische Volk angeht.“ – Gita Sjahrir, Leiterin Investment bei BNI Ventures
Gita Sjahrir, Seniorberaterin bei TBS Energi Utama, und Jeremy Au erörterten die aktuelle makroökonomische Lage und die politische Landschaft Indonesiens. Sie analysierten, wie inkonsistente Regierungskommunikation, Umsetzungsmängel und kurzfristig orientierte Politikgestaltung zur Unsicherheit bei Investoren und der Öffentlichkeit beigetragen haben. Darüber hinaus untersuchten sie Infrastrukturprioritäten, die strukturellen Anreize hinter jüngsten Entscheidungen und die anhaltende Widerstandsfähigkeit der indonesischen Bevölkerung sowie der Kleinst-, Klein- und Mittelbetriebe (KKMU).
Startup-Finanzierung: Die Präsentation gestalten, Vertrauen aufbauen & Eigentumsauktion – E554
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„Erfolgreiche Gründer haben die Qual der Wahl, und Venture-Capital-Geber müssen sich differenzieren, richtig? Erfolgreiche Gründer sagen: ‚Ich suche einen Venture-Capital-Geber, mit dem ich persönlich gut harmoniere, der Branchenerfahrung hat und mir schnell das Geld gibt.‘ Geschwindigkeit ist entscheidend. Venture-Capital-Geber hingegen denken oft, dass Gründer vor allem auf den Namen des VC achten – egal ob es sich um einen großen Namen wie Andreessen Horowitz oder Y Combinator handelt. Die persönliche Chemie steht für sie immer noch an zweiter Stelle, die Geschwindigkeit an dritter. Es gibt also eine gewisse Diskrepanz bei den Prioritäten. Für mich persönlich stehen Geschwindigkeit und Kapital an erster Stelle. Wenn Sie als Gründer von einem Venture-Capital-Geber einen Scheck über 5 Millionen Dollar erhalten, noch niemand sonst bietet und dieser Scheck in einer Woche verfällt – ich denke, die meisten Gründer würden ihn annehmen.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts
„Der Verkauf an Kunden ist wirklich entscheidend – denn wenn ich hundert Dollar habe, verdiene ich lieber eine Million Dollar von meinen Stammkunden, die mir weiterhin zahlen, einfach durch die Lieferung des Produkts, als eine Million Dollar von Jeremy im Austausch für 20 Prozent meiner Firma anzunehmen. Die meisten Gründer investieren zu wenig Zeit in den Aufbau von Kundeneinnahmen und verbringen zu viel Zeit mit der Kapitalbeschaffung. Zweitens: Nicht alle Risikokapitalgeber sind gleich. Es gibt verschiedene Kategorien – manche sind wirklich gut, manche gut, aber schwierig, und manche sind überhaupt nicht gut. Schlimmer noch: Manche vernichten den Unternehmenswert, wenn man sie in die Kapitalstruktur aufnimmt. Es ist einfacher zu heiraten und sich scheiden zu lassen, als einen Investor ins Boot zu holen und ihn dann wieder loszuwerden.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts
„Wenn jemand sagt, deine Idee ergäbe keinen Sinn, ist das eigentlich eine gute Gelegenheit – es ist wertvolles Feedback, mit dem du deine Zukunftsvision besser präsentieren kannst. Nehmen wir zum Beispiel Replica. Es ist ein KI-Begleiter für einsame Menschen. Die Gründerin glaubt, dass jeder seinen eigenen KI-Freund haben wird. Unabhängig davon, ob man ihr zustimmt oder nicht, beeindruckte vor allem, wie klar sie ihre Argumentation darlegte. Genau das macht einen Pitch interessant – es geht nicht darum, ob alle zustimmen, sondern darum, die eigene Zukunftsvision verständlich zu machen.“ – Jeremy Au, Moderator des BRAVE Southeast Asia Tech Podcasts
Jeremy Au erörterte die Zusammenhänge von Pitching, Vertrauen und Fundraising. Er erklärte, dass es beim Pitching darum gehe, eine Zukunftsvision zu präsentieren, an die andere glauben können, und nicht nur Geld zu beschaffen. Er zeigte auf, wie Erfolg Vertrauen schafft, warum Kapital sorgfältig ausgewählt werden muss und wie erfolgreiche Gründer das Interesse von Investoren in Hebelwirkung verwandeln. Anhand von Beispielen wie Rewind.ai und BenchSci verdeutlichte er, was gute Pitches von herausragenden Unternehmen unterscheidet.
Vikram Bharati: Erweiterung des Draper Startup House, Herausforderungen beim globalen Teambuilding und Gestaltung des Startup-Ökosystems – E553
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„Es geht um den richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort zur richtigen Zeit. Aktuell betreiben wir weltweit rund 15 Startup-Häuser und sind besonders in Südamerika aktiv. Wir führen zahlreiche Programme in Argentinien, Chile, Uruguay und Brasilien durch. Auch in Indien sind wir sehr präsent – wir haben zwei unserer größten Startup-Häuser: in Bangalore, dem Technologiezentrum Indiens, und in Hyderabad, dem zweiten. Dort sind wir sehr aktiv. Und wir haben gerade ein Projekt in Korea gestartet. Es ist ein vielversprechender Markt mit großem Potenzial.“ – Vikram Bharati, Gründer von Draper Startup House
„Und gerade in Fächern wie Mathematik und Naturwissenschaften – ich glaube, vieles davon wird sich verändern. Und ich denke, ihre Fähigkeit dazu … ich denke, Kontext wird sehr wichtig sein – damit sie die Welt in einen Kontext einordnen und eine eigene Perspektive entwickeln können. Und ich glaube, das geschieht schon heute. Sie und ich und die meisten Menschen auf der Welt haben Zugang zu denselben Informationen. Der Input ist also so gut wie identisch. Jeder weiß alles. Die Fähigkeit, eine eigene Perspektive zu entwickeln, wird daher die zentrale Herausforderung sein. Wie aber soll man eine eigene Perspektive entwickeln, wenn wir alle dasselbe lesen, sehen, hören und erleben? Ich denke, das wird entscheidend sein – zumindest für meine Kinder.“ – Vikram Bharati, Gründer von Draper Startup House
„Das wird den Menschen viel mehr Möglichkeiten eröffnen. Wissen Sie – warum sollte es nicht ein digitales Land geben, in dem man sagt: ‚Lassen Sie Ihr Unternehmen in diesem digitalen Land gründen‘? Sicherlich wird dieses digitale Land heute von anderen physischen Ländern nicht anerkannt. Aber ist es möglich, dass es in Zukunft eine Art Anerkennungsmethode gibt, mit der andere Länder sagen: ‚Wir schließen ein Handelsabkommen mit diesem digitalen Land ab – es hat eine hohe Marktpräsenz und stellt uns beispielsweise wissenschaftliches geistiges Eigentum zur Krebsbehandlung zur Verfügung.‘ Und wir verkaufen ihnen im Gegenzug Reis und Bananen. Ich denke, das könnte passieren. Die Möglichkeit erscheint mir gar nicht so abwegig.“ – Vikram Bharati, Gründer von Draper Startup House
Vikram Bharati, Gründer des Draper Startup House, und Jeremy Au sprachen darüber, wie sich die Startup-Szene seit ihrem letzten Gespräch verändert hat. Sie erörterten, wie das Draper Startup House über Kontinente expandiert hat und gleichzeitig die Herausforderung meisterte, sowohl physische Räumlichkeiten als auch gemeinschaftsorientierte Programme zu skalieren. Sie diskutierten, wie sich Remote- und Hybridarbeit nach der Pandemie entwickeln und wie Startups sich schneller anpassen als große Konzerne. Außerdem reflektierten sie über Erziehung und die Vorbereitung der nächsten Generation auf eine sich schnell verändernde Welt, in der originelles Denken und Anpassungsfähigkeit wichtiger sein könnten als formale Qualifikationen. Vikram teilte zudem sein wachsendes Interesse an „digitalen Nationen“, einem Konzept, das die Art und Weise, wie Regierungen ihren Bürgern dienen, und das Verhältnis von Individuen zu Grenzen und Institutionen grundlegend verändern könnte.
Singapur: KI-bedingte Arbeitsplatzveränderungen, veränderte Einstellungspraxis und Jugendarbeitslosigkeit mit Shiyan Koh - E552
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„Eines davon ist natürlich KI. Und ich finde das ein wirklich interessantes Thema. Ein Freund sagte mir einmal: KI braucht keinen Karriereweg, KI braucht kein freies Wochenende, KI braucht keine Komplimente und KI kostet nur einen Bruchteil eines Analysten. Wozu brauche ich also einen Analysten? Und an manchen dieser Aussagen ist durchaus etwas Wahres dran. Das ist ein interessantes Thema, das es sich genauer anzusehen lohnt – wenn beispielsweise viele Einstiegsjobs hauptsächlich aus Recherche, Präsentationsvorbereitung, Meetingvorbereitung und ähnlichem bestehen, was bedeutet es dann, wenn der Partner in einer Unternehmensberatung, der Geschäftsführer, der Vizepräsident in einer Investmentbank – und so weiter – diese Aufgaben quasi per Knopfdruck erledigen lassen kann, und das viel kostengünstiger und schneller?“ – Shiyan Koh, Managing Partner von Hustle Fund
„Wie kann ich meine Interessen und Leidenschaften zum Beruf machen? Man fängt vielleicht an und denkt: ‚Okay, ich bin Personal Trainer.‘ Aber dann gibt es Leute, die sagen: ‚Dann baue ich ein Fitnessstudio.‘ oder ‚Ich entwickle Software für mein Fitnessstudio.‘ Ich denke, es gibt diese eher unternehmerische Herangehensweise – im Gegensatz zu einer Top-Down-Situation. Es geht vielmehr darum, dass wir alle ein Gespür dafür entwickeln sollten, was unser Markt braucht und was mit unseren Leidenschaften übereinstimmt. Und wie können wir diese Bedürfnisse erkennen und sagen: ‚Lasst uns etwas ausprobieren und es umsetzen?‘“ – Shiyan Koh, Managing Partner von Hustle Fund
„Was auch immer wir heute unter KI verstehen, wird in zehn Jahren deutlich leistungsfähiger sein. Wir gehen einfach davon aus, dass man herausfinden wird, wie man sie einsetzt. Aber wie richtet man sie auf ein Ziel aus? Die dritte Frage ist etwas schwieriger: Diejenigen, die KI am besten nutzen können, sind diejenigen mit dem meisten Kontextwissen. Denn sie können sie effektiver steuern. Und vielleicht ist die Antwort: Man kann sich nicht entscheiden. Man muss einfach sehr gut darin sein, etwas zu lernen, sodass man, egal wo man landet, sich selbst beibringen kann, tief in die Materie einzutauchen – oder tief genug, um sie zu steuern.“ – Shiyan Koh, Managing Partner von Hustle Fund
Shiyan Koh, Managing Partner des Hustle Fund, und Jeremy Au untersuchten die zunehmenden Herausforderungen der Jugendarbeitslosigkeit in Singapur und wie KI den Arbeitsmarkt grundlegend verändert. Sie erörterten, wie die fortschreitende Automatisierung Einstiegspositionen weniger notwendig macht und Unternehmen dazu veranlasst, erfahrene Mitarbeiter mit KI-Kenntnissen gegenüber Hochschulabsolventen zu bevorzugen. Sie analysierten auch, wie KI die Kluft zwischen Leistungsträgern und Leistungsschwachen vergrößert und Anpassungsfähigkeit sowie Eigenmotivation wichtiger denn je macht. Darüber hinaus sprachen sie über die Notwendigkeit von Bildungsreformen mit Fokus auf Problemlösung und praxisnahe Anwendungen sowie darüber, wie sich junge Berufstätige für den Erfolg in einer KI-getriebenen Wirtschaft positionieren können.
VC-Entscheidungsfindung: Wachstumserwartungen, Verzerrungen & schnelle Deals – E551
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„Du musst eine Entscheidung treffen. Du triffst dich im Jahr mit etwa tausend – vielleicht sogar fünftausend – Unternehmen und entscheidest dann, in zehn von ihnen zu investieren. Stell dir das mal vor: Du triffst dich im Grunde mit jedem nur eine halbe oder eine Stunde lang und musst schnell entscheiden. Der Grund, warum Venture-Capital-Geber so viele Entscheidungen treffen, ist, dass die besten Gründer sehr schnell agieren – sie gehen aggressiv an die Sache heran. Und du musst unter Zeitdruck stehen. Du musst schnell arbeiten, um den Deal abzuschließen. Ich gebe dir ein Beispiel: Heute hatte ich um 8 Uhr morgens ein Telefonat, und um 19 Uhr hatten wir eine Entscheidung getroffen. Um 20 Uhr war alles endgültig – zwölf Stunden später. Wir haben in der Zeit eine WhatsApp-Nachricht geschickt, aber das hat nicht gereicht. Jetzt müssen wir um die Zuteilung kämpfen. Und ich erinnere mich, wie ich wartete und dachte: ‚Mist, das ist zu langsam.‘ Sogar ich fand es zu langsam. Aber man kann es auch anders sehen: Vielleicht waren wir überlastet oder einfach zu selbstsicher, oder?“
„Da war dieses Team, das sich über Antler kennengelernt hat, und es stellte sich heraus, dass ihr Mitgründer nicht der war, für den er sich ausgab – er war vorbestraft. Stellt euch das mal vor: Die beiden Gründer lernten diesen Mann kennen, kannten seine Vergangenheit nicht, und obwohl ihr Unternehmen ziemlich gut läuft, hatten sie keine Ahnung, dass einer von ihnen ein Krimineller war. Als Risikokapitalgeber würde ich, wenn ich wüsste, dass jemand vorbestraft ist, sofort sagen: ‚Auf keinen Fall investiere ich in diese Firma.‘ Aber ich schaue mir nicht nur die negativen Aspekte an – ich bewerte auch die Stärken. Versteht ihr den Markt? Liegt euch das, was ihr aufbaut, am Herzen? Seid ihr bereit, hart zu arbeiten und schnell zu lernen? Die Qualität der Gründer ist absolut entscheidend.“
„Ein Startup zu gründen ist wie eine olympische Disziplin. Es ist kein Uni-Sport, kein akademischer Kurs mit Normalverteilung und schon gar kein System, bei dem man einfach besteht oder durchfällt. Einer gewinnt Gold, einer Silber, einer Bronze – und der Rest geht leer aus. Also, passt dein Unternehmen zum Markt? Kannst du Investoren gewinnen? Hast du Charisma, Präsentationsfähigkeiten und dieses gewisse Etwas – das, was die Leute dazu bringt, dich anzusehen und zu denken: ‚Diese Person hat etwas Besonderes‘? Und natürlich sprechen wir von einem Produkt, das den Markt um das Zehnfache übertrifft. Ist das, was du entwickelst, zehnmal besser als die Konkurrenz oder der Status quo?“
Jeremy Au sprach darüber, wie Risikokapitalgeber Startups anhand ihrer Fähigkeit zu schnellem Wachstum bewerten, die von starken Gründern mit einer klaren Strategie und Marktanpassung getragen werden. Ihre Entscheidungen werden jedoch von Heuristiken, Vorurteilen und Zeitdruck beeinflusst. Die besten Gründer agieren schnell, optimieren ihre Präsentationen und demonstrieren exponentielles Wachstumspotenzial. Er erörterte außerdem, wie Risikokapitalgeber Startups bewerten, welche typischen Fallstricke es bei der Kapitalbeschaffung gibt und warum Geschwindigkeit und Überzeugung so wichtig sind.
