„Managementstrukturen müssen nicht ausschließlich Kontrollsysteme sein – sie können auch auf die Stärkung der Eigenverantwortung ausgerichtet sein. Die meisten gehen fälschlicherweise davon aus, dass Managementstrukturen reine Kontrollstrukturen sind: Der CEO, der Minister, der Staatssekretär oder wer auch immer etwas will, teilt es dem Direktor mit, der es wiederum an die anderen weitergibt, und die Aufgabe aller Beteiligten besteht darin, die Vorgaben zu erfüllen. Es handelt sich um eine massive Kontrollstruktur, um die Anweisungen des Chefs umzusetzen. Wie Sie selbst aus dem Venture-Capital-Bereich wissen, braucht man natürlich auch etwas davon. Manchmal wünscht man sich aber eine Struktur, die die Eigenverantwortung stärkt.“ – Li Hongyi, Direktorin von Open Government Products 

„Das Konzept, einfach den Parkplatz einzugeben und zu bezahlen, ist denkbar einfach. Es ist keine große Sache. Ich glaube, jeder, der schon mal einen Papiercoupon benutzt hat, fragt sich: ‚Warum muss ich das machen? Warum kann ich nicht einfach mein Handy benutzen?‘ Die Idee an sich ist nicht kompliziert. Die Schwierigkeit bestand darin, alle Beteiligten zu überzeugen und die Integration mit den bestehenden Kontrollsystemen zu gewährleisten. Um Ihnen eine Vorstellung vom Umfang zu geben: Die Entwicklung der App-Software dauerte – zumindest für die erste Version – maximal zwei, drei Monate. Wir haben sie seitdem natürlich weiterentwickelt. Die größte Herausforderung war jedoch die Erkenntnis, dass wir für die meisten Parkplätze keine digitalen Aufzeichnungen über die Parkgebühren hatten.“ – Li Hongyi, Direktorin für Open Government Products 

„Meine erste Erfahrung mit einem wirklich guten Chef – nicht, dass meine anderen Chefs schlecht gewesen wären – aber das erste Mal, dass ich wirklich dachte: ‚Wow, ich habe so viel gelernt‘, war mit meinem Manager im Suchteam, Peter Lindsley. Er war damals Produktmanager für die Bildersuche. Ich erinnere mich, dass ich mich bei Google umsah und mit verschiedenen Leuten sprach. Ich sprach auch mit ihm, und er war total begeistert von all den Möglichkeiten, die sich uns boten. Wenn man mit anderen spricht, fragen die: ‚Oh, warum interessiert dich das?‘, und man bringt ein paar Ideen ein, teilt seine Gedanken und versucht, das Problem zu lösen, wie ein Schüler, der sein Köpfchen anstrengt. Aber mit Peter erinnere ich mich, dass ich ihm Dinge sagte wie: ‚Oh ja, für die Bildersuche könnten wir eine große Karte oben auf der Seite anzeigen, wenn jemand nach einem Ort sucht.‘“ – Li Hongyi, Direktorin für Open Government Products

Jeremy Au unterhält sich mit Li Hongyi , dem Leiter von Open Government Products, über dessen Werdegang vom angehenden Physiker zum Entwickler digitaler Werkzeuge für den öffentlichen Dienst. Sie sprechen über Handlungsfähigkeit, Führung und die Herausforderungen des Wandels in der Regierung – von den Auswirkungen eines Google-Praktikums bis hin zu Managementerfahrungen und dem Aufbau von Systemen zum Schutz vor Betrug.

„Meine erste große Verantwortung bestand darin, dem Team beizutreten, das den ersten Prozessorwechsel bei Apple entwickelte. Apple hat seinen Prozessor inzwischen mehrmals geändert – zuletzt mit dem Apple Silicon, das wir alle kennen. Damals wechselte man vom Motorola 68K zum PowerPC-Prozessor, und ich war Teil dieses Teams. So kam ich schließlich nach Singapur, denn wir informierten Entwickler weltweit darüber. Mein erster Besuch in Singapur fiel mit der Eröffnung der Nord-Süd-Linie zusammen. Dort lernte ich meinen Freund Raymond kennen, der mir in den folgenden fast 20 Jahren immer wieder sagte: ‚Jordan, du solltest nach Singapur kommen.‘ Wir blieben in Kontakt. Raymond war ein lokaler Entwickler hier in Singapur; ich unterstützte ihn über die Jahre. Und dann, 1999, ging es richtig los. Ich war also tatsächlich dabei, als Steve Jobs 1996 zurückkam. Es war ein sehr interessantes und unterhaltsames Ereignis.“ – Jordan Dea-Mattson, erfahrener Technologieexperte

„Die wichtigste Lektion, die ich je von Steve Jobs gelernt habe, ist die Macht des Nein-Sagens. Denn Nein-Sagen ermöglicht es, sich zu konzentrieren, und Konzentration ermöglicht es, Großartiges zu leisten. Als Steve zurückkam, war die Produktpalette ein einziger Albtraum – Hardwareprodukte, Nischenprodukte und alles drumherum. Und Steve hat das Ganze einfach auf den Punkt gebracht und das heutige Modell entwickelt: gut, besser, am besten. Schaut man sich die Produktpalette an, findet man immer eine gute, eine bessere und eine am besten. Ein sehr einfacher Ansatz. Und er macht es den Leuten wirklich leicht zu verstehen, was sie wählen sollen.“ – Jordan Dea-Mattson, erfahrener Technologieexperte

„1996 stand Apple kurz vor dem Aus. Anfang des Jahres hatte es den ‚Tod einer amerikanischen Ikone‘ gegeben – das Titelbild des Businessweek mit dem schwarzen Apple. Es war beängstigend. Apple war, glaube ich, nur noch 90 Tage vom Geldmangel entfernt. Die technische Strategie – es gab da dieses Projekt namens Copeland – es gab all diese verschiedenen Strategien, aber keine davon brachte Erfolg. Nichts funktionierte. Und so fiel die Entscheidung: Gil Amelio, der neue CEO, und Ellen Hancock, die CTO, beschlossen: ‚Wir kaufen ein neues Betriebssystem.‘“ – Jordan Dea-Mattson, erfahrener Technologieexperte

Jordan Dea-Mattson, ein erfahrener Technologieexperte, und Jeremy Au sprachen darüber, wie Jordan bei Apple Entwicklertools entwickelte und anschließend Engineering-Teams bei Adobe und Indeed leitete. Sie beleuchteten, wie er Apples Transformation unter Steve Jobs miterlebte, die oft verborgenen Dynamiken hinter großen Entlassungen in der Technologiebranche und was es braucht, um leistungsstarke Teams in Südostasien aufzubauen und zu skalieren. Jordan berichtete außerdem, wie er die rasante Expansion von Indeed Singapur leitete, die unerwartete Schließung bewältigte und sein Team beim Übergang unterstützte. Er sprach auch offen über die Überwindung persönlicher Traumata, integres Führen und warum wahrer Mut bedeutet, trotz Angst zu handeln.

„Ich werde mit Indonesien sagen, ich habe wirklich Vertrauen in die Menschen - weil sie nicht nur ihren Lebensunterhalt schaffen und die Wirtschaft zum Laufen bringen können (MSMEs sind das Lebenselixier dieser Wirtschaft), sondern wir sind auch die Art von Menschen, die gegen Diktaturen gegen Diktaturen verstoßen können. - Gita Sjahrir, Investitionsleiterin bei BNI Ventures

"Nur um alle auf Null zu bringen und alle zum Laufen zu bringen:" Hey, oh schieß, wir sind jetzt hier. Wir sind wieder auf Null. Vielleicht sollten wir anfangen, zusammenzuarbeiten. " Und ich denke, das ist ein wirklich großes Problem hier-Mangel an Kommunikation, mangelnde Dialog und nur ständige Annahmen über die andere Seite-was auch immer die andere Seite ist, richtig, privat, pro-this-politische Partei, pro-that-Party, und ich bin das, was wir auch über die Zeit sind, und das, was nicht zu tun hat. Aber auch hier müssen wir nur konsequentere und kooperativere Dialog miteinander haben, die die verschiedenen Fraktionen und die verschiedenen Interessen überspannen und wirklich sicher sein, dass wir immer noch in einer Phase der Nation aufgebaut sind. “ - Gita Sjahrir, Investitionsleiterin bei BNI Ventures

„Wir haben die Hochgeschwindigkeitsschienen, wir haben Mautstraßen gebaut-es ist nicht so, als ob wir keine Infrastruktur bauen können. Aber Sie haben Recht, ich denke, eine der Möglichkeiten ist es, die Dinge festzuhalten, um sicherzustellen, dass es nicht zu viele Spieler gibt, wie zu viele Hände im Spiel im Spiel. Bullisch, und ich bin bis heute optimistisch, das indonesische Volk. “ - Gita Sjahrir, Investitionsleiterin bei BNI Ventures

Gita Sjahrir, Senior Advisor bei TBS Energi Utama, und Jeremy Au diskutierten die aktuellen makroökonomischen Bedingungen und die politische Landschaft in Indonesien. Sie analysierten, wie inkonsistente Regierungskommunikation, Ausführungsmängelteile und kurzfristige Politikernung zur Unsicherheit bei Investoren und der Öffentlichkeit beigetragen haben. Sie untersuchten auch Infrastrukturprioritäten, die strukturellen Anreize für jüngste Entscheidungen und die anhaltende Widerstandsfähigkeit der indonesischen Bürger und Mikro-, Klein- und Mittelunternehmen (MSMEs).

„Großartige Gründer können sich entscheiden, und VCs müssen differenzieren, oder? So werden die großartigen Gründer sagen: 'Ich suche einen VC, mit dem ich eine gute persönliche Chemie, die Erfahrung des Sektors und jemanden, der mir schnell das Geld gibt, habe.' Speed ​​Matters. Doch und dieser Scheck läuft in einer Woche ab- ich denke

„Der Verkauf an Kunden ist wirklich der Schlüssel-denn wenn ich hundert Dollar habe, würde ich lieber eine Million Dollar von meinen Kunden verdienen, die mich immer wieder bezahlen, nur wenn ich das Produkt liefern soll, als von Jeremy im Austausch für 20 Prozent meines Unternehmens eine Million Dollar zu nehmen, um 20 Prozent meines Unternehmens zu verteilen. schwierig, und einige sind überhaupt nicht gut.

„Wenn jemand sagt, dass Ihre Idee nicht wirklich sinnvoll ist, ist das eigentlich eine gute Gelegenheit - es ist nützliches Feedback, mit dem Sie die Zukunft, an die Sie glauben, verbessern können. Stellen Sie sich leicht zu verstehen. “- Jeremy Au, Moderatorin des tapferen südostasiatischen Tech-Podcasts

Jeremy Au diskutierte, wie Pitching, Vertrauen und Fundraising arbeiten. Er erklärte, dass Pitching darum geht, eine Zukunft auszudrücken, an die andere glauben können und nicht nur Geld sammeln können. Er teilte mit, wie Traktion Vertrauen aufbaut, warum Kapital sorgfältig ausgewählt werden muss und wie großartige Gründer die Anlegerinteresse in Hebel machen. Auf Beispiele wie Rewind.ai und Benchsci stellte er fest, was gute Stellplätze von großartigen Unternehmen unterscheidet.

"Es geht um das richtige Timing, am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt. Aber im Moment haben wir ungefähr 15 Startup -Häuser auf der ganzen Welt, und wir sind im Moment in Südamerika sehr aktiv. Also machen wir viele Programme in Argentinien, und Chile und Chile, und Uuguay, und Brazil. Hub. Wir sind dort sehr aktiv. - Vikram Bharati, Gründer von Draper Startup House

"Und spezifische Themen wie Mathematik und Naturwissenschaften - ich denke, viele dieser Dinge werden sich ändern. Und ich denke, dass der Kontext sehr wichtig sein wird - damit sie die Welt in einen Kontext bringen und eine einzigartige Perspektive haben. Und ich denke, dies geschieht heute. Sie und ich und die meisten Menschen auf der Welt haben Zugang zu dem gleichen Informationen. Sie haben eine einzigartige Perspektive, wenn wir alle dasselbe lesen, dasselbe beobachten, dasselbe zuhören und dasselbe erleben, und ich denke, das wird das kritische Ding sein - zumindest für meine Kinder. " - Vikram Bharati, Gründer von Draper Startup House

"Es wird den Menschen viel mehr Optionen bieten. Ja, wissen Sie - warum es nicht ein digitales Land geben kann, in dem Sie sagen:" Oh, in dieses digitale Land integrieren ", und jetzt, dass digitales Land heute sicherlich nicht von anderen physischen Ländern anerkannt wird. Heute. Aber ist es möglich, dass in Zukunft eine Art Anerkennungsmethode von anderen Ländern möglich ist. Krebs heilen, und wir verkaufen sie als Gegenleistung. - Vikram Bharati, Gründer von Draper Startup House

Vikram Bharati , Gründer des Draper Startup House, und Jeremy Au darüber sprachen, wie sich die Startup -Welt seit ihrem letzten Gespräch verändert hat. Sie untersuchten, wie sich Draper Startup House auf Kontinente erweitert hat, während sie mit der Herausforderung ringen, sowohl physische Räume als auch gemeinschaftsorientierte Programme zu skalieren. Sie diskutierten, wie sich die Fernarbeit und die hybride Arbeit nach der Pandemie entwickeln und wie sich Startups schneller anpassen als große Unternehmen. Sie reflektierten auch die Erziehung und Vorbereitung der nächsten Generation für eine sich schnell verändernde Welt, in der das ursprüngliche Denken und die Anpassungsfähigkeit mehr als nur Anmeldeinformationen von Bedeutung sind. Vikram teilte auch sein wachsendes Interesse an „digitalen Nationen“, ein Konzept, das umgestalten könnte, wie Regierungen Menschen dienen und wie sich Einzelpersonen zu Grenzen und Institutionen beziehen.

„Einer ist natürlich Ai. Und ich denke, es ist ein wirklich interessantes Thema. Ich hatte einen Freund, der mir erzählt hat-AI braucht keinen Karriereweg, KI braucht kein Wochenende frei, KI braucht keine Komplimente, und KI ist ein Bruchteil der Kosten für einen Analysten. Prep, Meeting Prep, all diese Art von Dingen, was bedeutet es, wenn Ihr Partner in einem Beratungsunternehmen, MD, VP bei einer Investmentbank - in der ganzen Linie - im Grunde genommen diese Auftragsfunktionen mit der Presse eines Knopfes zu einem viel geringeren Kosten und schnelleren erledigen kann? “ - Shiyan Koh, Geschäftsführer von Hustle Fund

„Wie nehme ich das und verwandle meine Interessen, meine Leidenschaften, in eine Karriere? Und vielleicht fängst du an und du bist wie, okay, ich bin wie ein Pt. Aber dann gibt es Leute, die sagen:" Oh, dann baue ich ein Fitnessstudio. "" Ich baue Software für mein Fitnessstudio. " Unser Markt braucht, die mit unseren Leidenschaften übereinstimmen. "Und wie haben wir die Agentur, um diese zu identifizieren und zu sagen, lass uns etwas versuchen und es tun?" - Shiyan Koh, Geschäftsführer von Hustle Fund

„Was auch immer wir heute von AI denken, wird in zehn Jahren viel fähiger sein. Wir werden nur annehmen, dass Sie herausfinden, wie sie es verwenden sollen. Und wie Sie, wie Sie es auf ein Ziel orientieren? Der dritte ist, wie ein bisschen härter, ein bisschen härter, wie es - wie die Leute, die die Leute am besten nutzen können. Etwas, so dass Sie sich überall, wo Sie enden, wirklich gut darin sind, sich in diesem Ding zu verwandeln - oder tief genug, damit Sie es direkt leiten können. “ - Shiyan Koh, Geschäftsführer von Hustle Fund

Shiyan Koh , Geschäftsführer von Hustle Fund , und Jeremy Au untersuchten die wachsenden Herausforderungen der Jugendarbeitslosigkeit in Singapur und wie die KI den Arbeitsmarkt grundlegend verändert. Sie diskutierten, wie der Anstieg der Automatisierung die Einstiegsrollen weniger notwendig macht und Unternehmen dazu veranlasst, erfahrene Mitarbeiter zu priorisieren, die mit KI arbeiten können, anstatt neue Absolventen auszubilden. Sie untersuchen auch, wie KI die Lücke zwischen hohen und niedrigen Künstlern verstärkt und Anpassungsfähigkeit und Selbstmotivation wichtiger denn je machen. Sie sprachen auch über die Notwendigkeit von Bildungsreformen, die sich auf Problemlösungen und reale Anwendungen konzentrieren, sowie darüber, wie junge Fachkräfte sich für den Erfolg in einer KI-gesteuerten Wirtschaft positionieren können.

"Sie werden eine Entscheidung treffen. Sie werden sich ungefähr tausend treffen - vielleicht fünftausend - Kompanien in einem Jahr, dann entscheiden Sie sich, in zehn davon zu investieren. Denken Sie darüber nach. Sie treffen im Grunde eine halbe oder eine Stunde lang alle, und Sie müssen Entscheidungen schnell treffen, warum VCs so viele Entscheidungen machen, dass sich die besten Gründer mit einem aggressiven Geschäfte. Sie ein Beispiel - ich hatte um 8 Uhr morgens einen Anruf, und um 19 Uhr haben wir eine Entscheidung getroffen. Sogar ich hatte das Gefühl, dass es zu langsam war.

"Es gab dieses Team, das sich durch Antler traf, und es stellte sich heraus, dass ihr Mitbegründer nicht der war, der er behauptete-er hatte eine Strafregister. Aber ich schaue mir nicht nur die Negative an, sondern auch die Stärken.

"Ein Startup ist ein olympischer Sport. Es ist kein Universitätssport, kein akademischer Glockenkurve-Kurs und definitiv kein Pass-Fail-System. Eine Person bekommt eine Goldmedaille, man bekommt Silber, man bekommt Bronze-und der Rest der Welt geht mit nichts mit dem Ereignis weg. Diese Person?

Jeremy Au sprach darüber, wie Risikokapitalgeber Startups basierend auf ihrer schnellen Skalierungsfähigkeit beurteilen, angeführt von starken Gründern mit einer klaren Strategie und einer Marktanpassung. Ihre Entscheidungen werden jedoch durch Heuristiken, Vorurteile und Zeitbeschränkungen geprägt. Die besten Gründer bewegen sich schnell, verfeinern ihre Stellplätze und zeigen exponentielles Wachstumspotenzial. Er diskutierte auch, wie VCs Startups bewerten, die gemeinsamen Fallstricke beim Sammeln von Spenden und warum Geschwindigkeit und Überzeugung wichtig sind.